对埃森哲工作风格的理解
人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。
无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。
在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。
知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。
在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的员工通常需要远离办公室，在客户的办公地进行工作。这种业务的特点要求埃森哲在全球范围内传送最佳方案，以及相关技术。因此，埃森哲的每一个项目小组都需要在公司已集合的知识基础上，搭建新的建筑，而并不需要它们再去发明流程。
在策略层次上，埃森哲把咨询顾问个人的技能、知识、经验，与公司常年累积的知识合并在一起加以利用。
在环境层面上，埃森哲认识到，随着全球化程度的加深，客户的需求日益复杂和多样，创新需要的时间大大缩短，新技术使通讯变得更加迅捷；因此，管理层要求公司的知识管理系统必须针对环境因素进行运作。
最新世界顶尖咨询公司的风格
世界顶尖咨询公司的 风格
谈到管理咨询公司，大多数人就想到麦肯锡，谈到麦肯锡，或许很多人就想到了那一成不变的“黑底白字-篮框-黄标题”，是滴，为什么你会有这样的联想呢？答案是品牌！ Brand（品牌）让你把麦肯锡与管理咨询公司划上了等号，也正是Brand让你把它那标志性的PPT风格与麦肯锡三个字划上了等号。是不是管理咨询公司就只有麦肯锡？黑底白色风格的PPT就只有麦肯锡用？Absolutly not！关键在于行业中的某个高端品牌的确可以代表某个行业，PPT亦如此。 今天我无意于谈Brand，但可以聊聊咨询公司的PPT风格，看过了太多太多的咨询报告，自己平时也几 乎天天碰PPT，所以就总结一下咯，哈哈。 一、麦肯锡风格 观点： 1.一成不变的黑底、白纸、篮框、黄标题； 2.麦肯锡倾向于使用“华文楷体”这个字体，使用这个字体有2个缺点：（1）字体同等字号下，比宋体要 小；（2）有些电脑上还未必装这个字体，这个在我看来不是太可取。 3.经典的图表分析是麦肯锡教育所有咨询顾问的法宝，以后有时间专门来研究。 4.一直不是特别清楚，为什么麦肯锡PPT中底部的logo总是倒着放的呢？ 二、罗兰贝格
观点： 1.RB的风格相对比较淡雅，白底、黑字、灰绿色（54，107，126），其实他的还有一些报告就白、灰、 黑三色； 2.必须承认，选用白底PPT是比较讨巧的，尤其是PPT作为咨询报告提交的时候，你知道为什么吗？呵 呵 3.RB的PPT均采用其公司自己的模板，网上可以下载。目前据我了解，相当多的国内咨询公司均采用了 RB风格的模板。 4.RB对于PPT的撰写是有特殊规定的，以后可以举例展开。有些技巧值得学习。 三、埃森哲
太原电子政务建设-思想认识和工作习惯转变很重要_0
太原电子政务建设:思想认识和工作习惯转变很重要 ”太原的信息化建设起步已经好多年，但是电子政务的具体概念是什么，如何加快电子政务建设成了摆在我们面前的一个新问题。”11月11日，太原市电子政务建设研讨会一开始，市委常委、常务副市长李俊明就提出了一个核心问题。 李俊明首先谈了自己对电子政务概念的理解：电子政务不是以官员为中心，而是以公众为中心，政府主导并不等于政府包办；电子政务不是现有政府机制和流程简单的电子化或”上网化”，而是政府服务机制的转变、流程的再造和行政文化的变革。李俊明说，我国电子政务建设共有五个阶段：起步阶段、提高阶段、交互阶段、在线处理阶段和无缝阶段。我市电子政务建设目前只处于起步阶段，还有很长的路要走，我们要明确自己的任务和差距，加快电子政务建设，提高政府行政效能和公共服务能力。 埃森哲（中国）有限公司总经理王波对上述电子政务概念的理解表示十分赞同。他解释道，电子政务是指政府应用现代信息和通信技术，向企业和公民提供优质高效、全方位政务服务，同时企业和公民也可以利用政府平台参与社会公共事务管理。电子政务的本质其实就是利用现代信息技术重新构造符合公众需要的政府服务模式。他说，实际上，太原市已经在电子政务建设方面做了很多工作，特别是过去一年来，政府的效能建设和绩效考核等工作成效明显，政府理念的转变，为电子政务建设奠定了良好基础。 研讨会上，埃森哲公司相关负责人分析了目前国际、国内电子政务发展趋势。他们还为太原市勾勒了一幅”十二五”电子政务规划蓝图，明确了”十二五”期间太原市信息化建设的原则、发展目标、重点任务和保障举措。建设效能政府，需要构建一个服务平台，即统一的电子政务外网平台；完善标准规范、网络与信息安全基础设施两个支撑环境；初步建成人口、法人、空间地理三个共享基础信息库；实现公共基础设施建设、主要领域重要信息系统建设、重点信息资源建设、电子政务公共服务的四个跨越发展。 王波认为，太原市电子政务建设应本着”大处着眼、小处着手、快速推进”的思路，即在应用层面和技术层面的顶层设计的指导下，详细定义具体项目的目标、范围和实施路径等。”未来太原市电子政务的愿景和应用层面的整体目标应予以明确，在相关领域选择能快速实施、及时见效的速赢方案，给予优先推进，让太原市的广大干部群众切身体会到电子政务建设的好处和必要性。我们在调研中发现，太原市在市民服务热线、政务大厅建设等方面在全国起步较早，但由于后续的支持和重视不够，目前发展落后于一些城市。因此，电子政务建设快速推进很重要。” 谈到太原市电子政务建设与国内发达城市的差别，埃森哲医疗与公共服务事业部亚太区总经理徐乃洋打了个比方，如果说国际电子政务建设指数为5，北京、上海的指数为1．5，而太原的指数则为1。也就是说，太原市电子政务建设与国内发达城市相比差距并不算大。 太原市如何对标一流电子政务建设，做最好的效能政府？徐乃洋将对标的榜样指向了新加坡。他说，新加坡是全世界最早推行政府信息化的国家之一，也是全球公认的电子政府发展最为领先的国家。目前，新加坡的政府机构几乎全部上网，在服务深度上位居全球第一。他举例说，新加坡让不同的用户用身份证号和密码来登录政府的网站，使用超过60个政府单位的各种服务，如查询公积金、申请住房贷款、报税等。 短时间内是很难建成一流电子政务的，为此，徐乃洋建议，应该在”十二五”电子政务规划蓝图的指导下，制定切实可行的短期和长期规划，循序渐进，奋力赶超。 徐乃洋最后特别强调，电子政务建设的过程是一个政府组织变革的过程，是各级领导干部思想转变的过程，需要各级领导干部全过程的变革管理、支持和积极参与。”在电子政务建设过程中，无论是高层领导、中层领导还是公众，思想认识和工作习惯转变很重要。”
2020凉山州公需科目信息化、人工智能发展对就业与工作的影响专题答案(二)
2020凉山州公需科目信息化、人工智能发展 对就业与工作的影响专题答案（二） 二、多选题 1.本课程讲述了“亚洲四小龙”包括哪些国家和地区？（）。（0.5分） A.中国台湾 B.中国香港 C.韩国 D.新加坡 E.越南 我的答案：A,B,C,D √答对 2.根据本讲，我国经济增长、科技发展、社会进步最主要有哪些因素？（）。（0.5分） A.教育 B.体制 C.道路 D.需求 E.科技 我的答案：B,C,D,E √答对 3.本课程讲述了国民经济有哪两大支柱？（）。（0.5分）
A.外贸企业 B.跨国公司 C.外资企业 D.民营企业 E.国有企业 我的答案：D,E √答对 4.本课程讲述了中国成功发展背景下的技术进步包括哪些内容？（）。（0.5分） A.长期经济增长 B.持续发展动因 C.技术引进升级 D.适逢科技革命 E.科技创新迭代 我的答案：A,B √答对 5.本课程中讲述了中国成功发展背景下的哪些技术进步内容？（）。（0.5分） A.长期经济增长 B.持续发展动因 C.技术引进升级 D.适逢科技革命 E.科技创新迭代 我的答案：C,D,E √答对
6.根据本讲，劳动需求量由哪些要素计算？（）。（0.5分） A.总有效供给 B.劳动时间 C.总有效需求 D.技术装备水平 E.劳动效率 我的答案：C,D,E √答对 7.本课程讲述了世界上最伟大的哪三位经济学家？（）。（0.5分） A.亚当斯密 B.罗斯托 C.恩格斯 D.马克思 E.凯恩斯 我的答案：A,D,E √答对 8.本课程中，一般来说哪些类型的失业不影响充分就业？（）。（0.5分） A.摩擦性失业 B.自愿性失业 C.技能性失业 D.技术性失业 E.需求性失业
软件工程实验心得体会
软件工程实验心得体会 篇一：软件工程实习报告(3700字) 软件助理工程师岗位的实习报告 姓名： 专业班级：实习单位：指导教师：完成日期： 一、实习目的 这次实习的目的是为了提高我的专业技能、实践能力、以及让我了解一些实际的工作情况。对我在正式工作前有很重要的意义，不论是专业技能，还是综合素质，以及实际中的人际关系都有了更加深刻的体会，让我在正式工作前有了一笔很珍贵的经验。 这次实习的主要任务就是在了解整个软件的制作过程，以及各个环节中的细节，当学会了这些环节后，再用学到的知识来完成一个公司给我们安排的一个项目。我分到的项目名称是《诊所管理系统》，这个项目我们将以小组的形式共同将其完成，以模拟实际软件制作的过程，尽最大程度的将我们所学到的知识转化成实际的能力。为真正的项目做好充分的准备，让我们可以在实习过后的正式工作中，有准备的去面对。
公司的最终目的就是希望我们能了解实际项目的制作，并初步的理解各个环节的意义。而让我们用项目进行实际制作就是为了让我们能更好的理解项目制作中各个流程的意义以及项目制作过程中的团队是如何合作的。 二、实习单位及岗位 我所实习的单位是校企合作埃森哲信息技术(大连)有限公司的软件开发部。这个部门的主要职能就是外包服务工作，按照客户的需求制作成相应的软件，所以我们需要对整个软件开发的过程都较熟悉，这样才能应对客户们各种各样的问题，才能制作出更好的软件以满足客户们的需求。 因为刚实习的原因，所以我的职位是软件助理工程师，时间的具体安排是实际项目制作以及专业知识的学习，实习时间为8个星期。本来实习的地点是在公司的，后来因为公司的内部原因，将我们的实习地点改为学校内部实习，每天的时间和正式上班相同。早8晚5，每周六周日休息。 整个实习的实际流程前面已经说过，八周的实际项目制作以及专业知识的学习。具体的每周任务、实际工作内容、以及专业知识与专业技能的实际应用会根据不同的环节也有所不同。但总体的目标就是让我们了解实际工作中软件的制作流程，以及各个流程中所需要的技术和注意点，并用实际的项目让我们进行练习。
埃森哲的IT规划办法论
1项目方法及成果 1.1项目方法 在 [client name][project name]项目中，我们将采用埃森哲公司经过实践证明的IT 战略制定框架作为分析和设计的基本模型。埃森哲认为，完整的 IT 战略包含三个基本层面： IT 战略方向、 IT 架构和 IT 管控。 埃森哲 IT 战略模型 无论是对于一家企业，还是对于像[client name] 这样的政府机构， IT 战略总是与业务战略紧密相关的。一方面，业务战略决定了IT 的战略方向，而另一方面，IT 战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定[client name] 的 IT 战略方向时， 既要看业务发展对IT 提出了哪些要求，也要看IT 能在哪些方面促进业务的发展。 具体来讲，确定IT 战略方向时要明确以下四个方面的问题：IT 愿景、 IT 发展的目标、 IT 在 [client name] 业务发展中的角色以及应该具备的IT 能力。 IT 架构包含流程和数据、应用系统以及IT 基础设施（硬件设备、系统软件和网络等）三个方面的内容。其中，流程和数据部分解决的是IT 与业务的接口问题，对 于 [client name] 而言，如有必要，在制定 IT 战略时有可能需要对部分的业务流程 进行适当的调整与优化。 IT 管控也是 IT 战略中很重要的、但常常会被忽视的一个组成部分。 IT 管控包括 IT 部门的业务流程、 IT 部门的组织模型、 IT 部门与人员的业绩目标和考核方法以及各种 IT 业务规范和业务标准。 在这个模型下，结合 [client name][project name] 项目的具体要求，我们对埃森哲咨 询方法进行了必要的调整，形成了本项目的工作方法。项目组将遵循如下研究方法 来管理、完成 [client name][project name] 项目： [client name][project name]项目研究方法 总的来讲，在项目启动之后，整个规划项目将划分成四个关键的步骤：分析业务与 IT 现状、确定 IT 战略方向、设计未来 IT 蓝图以及制定 IT 战略实施计划。各个阶段 将分别完成一系列任务，并提交相应的工作成果（详见下文）。 在整个项目过程中，最关键、最核心的是未来IT 蓝图设计阶段。项目组将在理解 了[client name] 的业务战略、业务现状、IT 现状以及已有的IT 项目计划的基础上，充分运用埃森哲对税务行业的业务发展趋势以及技术发展趋势的深刻理解，参 考国内外税务机构在实施信息化过程中的各种先进经验，为 [client name] 设计出未来的 IT 蓝图。 [client name] 未来 IT 蓝图设计方法 研究方法说明 项目启动 本阶段埃森哲最重要的任务是通过与 [client name] 项目负责人的深入沟通，进一步明确并确定项目的工作范围，在此基础上制定出合理的项目计划。同时，埃森哲与[client name] 双方均需尽快为 [project name] 项目配备相应的资源。
并购的成功因素
并购的经济驱动因素 企业发展有内源式发展和并购式发展两种方式。而所谓并购，是合并（或兼并）与收购的合称。合并分为吸收合并与新设合并，吸收合并是指一家企业吸收另一家企业（目标企业），目标企业不复存在；新设合并是两家以上企业合并组成一家新企业，原企业不复存在。收购又分为股权收购和资产收购，是指一家企业收购目标企业的股权或资产，目标企业仍然存在。不论是相关多元化还是混合多元化，纵向一体化还是横向一体化，并购都是实现企业战略的一项重要手段。 并购背后有其严肃的经济话题。并购的市场化目的就是产业整合，即资源的重新配置、整合和优化。并购是企业核心竞争力的延伸，其内要求是满足产业升级和利益驱动的需求。通过并购，使资源向效率更高的主体集中，同时形成对低效率公司的强大外部竞争压力。资本的逐利性决定了资源将从劣质行业和劣质企业退出，并流向收益水平更高的行业和企业。 具体到企业的并购行为，企业在扩张过程中，并购可以使企业获得品牌、市场、技术、人力和渠道等等自身需要的各种资源，为自有产品、品牌或投资的其它同类品牌减轻竞争；因此，可以增强企业自身的竞争优势。一方面，企业以现阶段的核心竞争力为中心，围绕其核心业务，增强规模、品牌、市场、技术、渠道或管理等复合性优势，获得较高现实业务利润，而且可提供未来业务所需要的现金流；另一方面，为了培育未来竞争的新核心竞争力，运用并购手段，培育未来的新业务，形成未来的可持续的竞争优势，从而实现可持续性的利润增长。并购不是仅仅停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到诸多目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了获取铁矿石资源，利用自己整合经验和运营优势，降低成本，丰富产品线的长度、宽度和深度，逐步进入高端市场。 并购为何常常失败? 多数公司会在某个时机选择通过并购其它公司实现扩张。一次成功的兼并或收购，可以迅速创造价值、扩大产能和市场。然而，并购很难管理。尽管几十年来已积累了丰富的经验和理论，对暴露的各种问题也进行了研究，但并购还是大多以失败告终。在欧洲、美国和亚洲进行的研究都表明，并购带来的益处很少有期望中的那么大，有时候完全是徒有虚名。究竟是什么地方出错了呢？并购需要为企业创造价值，应该给股东带来回报，但是实际上大多数并购案却不尽如人意的，并不象人们想像那般美丽。在国际知名咨询公司埃森哲的150个并购案例当中，符合原来预期的只有约17%，企业通过并购带来微弱回报的只有33%，剩下的另一半可能是不如意的，甚至有的还损毁了股东的价值。例如，美国在线和时代华纳的合并本意是创建一家世界级的通信和娱乐公司，却在几年时间里导致美国企业史上最大的亏损。造成价值损毁的现象包括：协同效应不如预期；供应链中断，影响销售；同时，这些导致库存增加，销售费用和产品成本上升；反过来又致使产品质量下滑，管理混乱；总之是问题多多，不一而足。埃森哲的专家的分析认为，首要原因是收购方在前期对并购的规划没有做充分。并购双方的企业文化、管理理念和风格不一样，甚至是格格不入，加上彼此又缺乏信赖与沟通，是导致大量并购失败的最重要原因。很多公司仅仅关注了并购对象的有形资产，如明确的发展新业务机会、合理化的网点布局以及产品研发与整合计划等。非常值得注意的是，他们往往忽略了隐性的文化因素和人事因素，文化和员工不能有效地整合是并购失败的最核心的原因。
2020继续教育信息化、人工智能发展对就业与工作的影响参考答案
信息化、人工智能发展对就业与工作的影响参考答案 1.（）在20世纪完成了国民收入倍增计划，由二次大战之后的经济凋零、衰败的状态，变成了世界的经济强国。。（0.4分） A.日本 B.美国 C.中国 D.韩国 我的答案：A √答对 2.根据本讲，（）已经成为世界第二经济大国，是世界上经济比较强的国家，也是有一定科技实力的国家。。（0.4分） A.新加坡 B.韩国 C.美国 D.中国 我的答案：D √答对 3.本讲提到，改革开放，实行以（）为中心的发展道路。。（0.4分） A.社会建设 B.文化建设 C.政治建设 D.经济建
我的答案：D √答对 4.本讲提到，（）是我国经济长期、迅速、持续增长的重要动因。。（0.4分） A.政治 B.科技 C.工业 D.农业 我的答案：B √答对 5.著名的发展经济学家罗斯托，认定中国的经济起飞是在（），引进苏联的工业项目并初步建立了中国的工业体系。。（0.4分） A.1952年 B.1962年 C.1972年 D.1982年 我的答案：A √答对 6.根据本讲，就业是由（）决定的。。（0.4分） A.社会供给 B.组织需求 C.公众需求 D.社会需求 我的答案：D √答对
7.本讲提到，（）是我国的货币发行行。。（0.4分） A.中国农业银行 B.中国建设银行 C.中国银行 D.中国人民银行 我的答案：D √答对 8.本讲提到，2018年底中央经济工作会议提出了“六稳”，其中第一稳是（）。。（0.4分） A.“稳金融” B.“稳就业” C.“稳外贸” D.“稳外资” 我的答案：B √答对 9.（）是指经济结构的调整，造成一部分人失业。。（0.4分） A.结构性失业 B.技术性失业 C.技能性失业 D.摩擦性失业 我的答案：A √答对 10.根据本讲，雇主对于劳动力的需求不足导致就业岗位不足，造成了（）。。（0.4分）
对埃森哲工作风格的理解
人类创造知识是为了共享。作为一个依靠咨询顾问脑中的知识与智慧生存的咨询公司，在埃森哲高层的眼中，一个企业的知识资本（Knowledge Capital）是方法、工具、培训、数据、主意、思考和经验的集合，对企业从事经营活动具有价值。而知识管理则是实现企业目标的一种系统化的流程。 无疑，“知识资本”是埃森哲最宝贵的财富之一。因此，管理层赋予知识管理以战略地位——实施知识管理的战略意图是使知识成为把思想转化为商业价值的引擎；进行知识管理的具体任务是创造、获取、综合、分享、使用信息、见解和经验，以达成埃森哲的商业目标。 在高度重视之下，埃森哲奉行了全球知识管理策略：知识管理工作由全球知识管理总裁领导并管理；543名知识管理专业人员分布于世界各分支机构；知识管理被视为不可或缺的业务实践；知识管理专业人员具有专属职业发展模式，公司为他们提供专门课程。此外，埃森哲还建立了全球化的知识资本标准运行流程，包括知识获得、内容审核、知识归档等，而知识分享的标准流程也已深入到埃森哲的业务开发、项目执行、质量保证等各个业务流程中。 知识管理不等于信息技术，它涉及个人、组织、业务、策略、环境等各个层次。在埃森哲，在个人层次上，知识分享已经植入员工的学习程序中，以便使其所需技能潜移默化地融入他们的日常学习中。公司领导认识到，知识分享既是个人和组织成功的关键，也是推动知识分享的主要动力。于是，他们通过决心与表率作用，以及对员工进行考核和激励，强化知识在组织内的分享。 在组织层次上，埃森哲将员工组成面对行业的、跨不同能力部门的项目小组。正是这些小组使用和创造了公司的知识资本。埃森哲的全球知识管理团队分工明确地支持这些小组。知识分享是公司考核项目小组业绩的关键指标。
埃森哲的IT规划方法论
埃森哲的IT规划方法论 1.定义战略方向：首先，埃森哲帮助企业明确IT的战略方向。他们通过与企业高层管理团队合作，理解企业的业务目标和发展战略，以及IT在企业战略中的角色和地位。在此基础上，他们帮助企业确定IT战略的目标，以支持业务需求和实现企业战略。 2.进行现状评估：接下来，埃森哲进行现状评估，了解企业当前的IT架构、系统和流程，以及与业务需求的匹配程度。他们通过对现有IT 系统的分析和评估，确定系统的优势和弱点，并识别改进的机会。此外，他们还会评估企业当前的技术能力和组织能力，以及IT人员的技能和培训需求。 3.制定IT愿景和目标：基于战略方向和现状评估的结果，埃森哲帮助企业制定IT愿景和目标。他们与企业高层管理团队合作，确定IT的长期愿景和目标，并将其与业务战略相对应。同时，他们还明确IT战略的重点领域和优先级，以支持业务目标的实现。 4.制定IT路线图：在制定IT愿景和目标的基础上，埃森哲制定IT 路线图，指导IT战略的实施。他们根据战略目标和业务需求，确定实施不同阶段的IT项目和计划。同时，他们还考虑到技术的演进和市场的变化，以确保IT战略的可持续性和创新性。 5.实施和管理变革：最后，埃森哲支持企业实施和管理IT战略的变革。他们与企业一起开展项目管理和变革管理活动，确保IT项目按计划和预算实施，并实现预期的业务效益。此外，他们还提供培训和支持，帮助企业建立适应变革的组织和文化。
1.客户导向：埃森哲始终将客户的利益置于首位，以实现客户的长期 成功为目标。他们深入理解客户的需求和挑战，根据客户的特定情况和目标，量身定制IT规划方案。 2.整体性：埃森哲的IT规划方法论是一个整体性的方法论，考虑到 IT与业务之间的相互关系。他们将IT视为业务的驱动力和增长引擎，并 与企业的战略目标相一致。 3.创新性：埃森哲通过创新的方法和工具，帮助企业发现新的机会和 解决方案。他们关注新兴技术的发展趋势，以及数字化转型对企业的影响，提供新的思路和战略建议。 4.可持续性：埃森哲的IT规划方法论着重于长远的可持续性。他们 不仅考虑当前的业务需求，还考虑未来的技术趋势和市场变化，以确保企 业的IT战略具有长期的竞争力和创新性。 总之，埃森哲的IT规划方法论是一个综合性、客户导向、创新性和 可持续性的方法论。通过明确业务目标、评估现状、制定愿景和目标、制 定路线图，以及实施和管理变革，埃森哲帮助企业制定和实施可持续和创 新的IT战略。
埃森哲问题分析法教材AccentureIBPSSkillBuilder
埃森哲问题分析法教材AccentureIBPSSkillBuilder Accenture IBPS SkillBuilder是由埃森哲（Accenture）开发的一 种问题分析方法。该方法旨在帮助组织和个人更好地理解和解决问题，并 提供一套系统性的工具和技术来进行问题分析。下面将详细介绍这个方法 的内容和应用。 第一步是定义问题。在这一步中，需要明确问题的性质和目标，澄清 问题的范围和界定。可以使用问题定义工具，如问题树、鱼骨图等来帮助 分析问题。问题定义阶段还可以通过与关键利益相关者讨论和了解他们的 需求和期望，进一步细化问题。 第二步是问题的分析。在这一步中，需要收集和整理与问题相关的信 息和数据，进行系统分析。可以使用SWOT分析、六顶思考帽等工具来了 解问题的具体情况和原因。在问题分析的过程中，还可以讨论和识别决策 因素、风险和机会等，以便为后续的解决方案生成和实施做准备。 第三步是生成解决方案。在这一步中，需要对问题进行创造性思考， 提出并评估不同的解决方案。可以使用头脑风暴、决策树等工具来帮助生 成解决方案。在生成解决方案的过程中，还要考虑相关的资源、成本和可 行性等因素。 最后一步是实施解决方案。在这一步中，需要计划和执行解决方案， 监测和评估解决方案的效果。可以使用PDCA循环（Plan-Do-Check-Act） 等工具来帮助实施解决方案。在实施解决方案的过程中，还需要与相关利 益相关者进行沟通和协作，确保解决方案的顺利实施和可持续发展。 总的来说，埃森哲问题分析法是一种系统性和综合性的问题分析方法，可以帮助组织和个人更好地理解和解决问题。通过明确问题、分析问题、
有效确保 IT 与业务相协调的 7 种方法
有效确保 IT 与业务相协调的 7 种方法 作者：暂无 来源：《计算机世界》 2020年第43期 技术和业务永远不会自动地同时成功。本文介绍怎样让IT战略和企业目标像钟表一样精准匹配。 作者 John Edwards 编译 Charles 在理想的世界中，IT和业务部门将完美地结合在一起，IT为业务部门领导提供实现最大性能、效率和利润所需的战略计划和资源。 然而，正如你可能已经注意到的，寻求完美有时候反而令人感到难以捉摸。在现实世界中，IT领导经常会猜测他们所建立的计划和他们选择的技术是否真正达到了企业的期望。与此同时，业务领导经常担心IT没有完全适应企业的实际需求和挑战。 幸运的是，有一些行之有效的方法可以让IT领导们清楚地了解IT与业务之间的关系。以 下七条建议说明了怎样建立富有成效的伙伴关系，既满足相关方的需求，同时又满足IT的时间和预算要求。 1.与业务部门建立密切的关系 无论是面对面还是通过Zoom，IT领导都应该留出时间与本企业的业务领导开会并讨论重要事宜。商业咨询公司德勤咨询（Deloitte Consulting）的生态系统和联盟负责人Nidal Haddad建议说：“良好对话的一个关键要素就是要通俗易懂，即使是在想解释复杂的技术问题 时也是如此。” IT要想与业务部门之间建立密切的关系，就需要进行诚挚、有见地的讨论。例如，想象一 下关于人工智能的对话。在这个例子中，业务领导想采用这项技术，但不明白人工智能主要是 基于云的，也不明白人工智能只有在大量数据的驱动下才工作得最好。Haddad说：“清晰地解 释人工智能背后的概念，向业务领导介绍人工智能的构建模块，而IT领导负责制定可接受的战略。” 为了建立牢固、紧密的关系，IT管理层还需要听取业务同事的意见并向他们学习。Haddad 解释道：“IT领导者在制订计划促进业务发展时，不能闭门造车。最好让业务领导参与计划的 制订，以避免去猜测业务需求和意图。”还要记住，IT是确定企业愿景的关键角色。他说： “大多数成功的IT部门都是强有力的推动者，他们放大了业务战略，使业务更加成功。” 应用程序构建平台开发公司QuickBase的首席信息官Deb Gildersleeve认为：“密切的部门关系之所以能发挥强大的作用，是因为可以从根本上检查IT计划是否符合业务增长计划。”她建议说，“IT人员不应该害怕接触他们的同事，无论是市场营销、会计还是其他部门的同事，只有这样才能更好地了解他们的痛点并一起集思广益提出解决方案”，她还指出，Slack等协 作工具，“在保持自由和开放的对话中发挥了重要作用。” 2.提出合适的问题 在与业务同事开会时，很自然地会集中讨论与IT技术、战略和运维相关的问题。然而，对于大多数业务领导来说，这些话题都是奇怪而又陌生的。商业智能咨询公司P3的创始人兼首席
大数据、云计算与物流供应链管理--马晓峰
大数据、云计算与物流供应链管理（2天） 【开课时间】2017年6月29-30日上海10月26-27日上海 【培训对象】总经理、供应链总监、物流经理、采购经理、仓库经理、生产总监、生产经理、数据经理、IT经理、审计部负责人及相关领导或及相关从业人士。 【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票） 注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。 课程收益： 通过2天的学习，使学员能够： 采购价格模版及模版中的数据要素 如何获取价格数据并建立数据标杆 供应商评估体系的权重数据体系的设立、及评估指标数据 供应商数据共享系统对其账期及订单份额的影响 客户的预测数据的使用，如何把预测准确率提高 销售预测数据的过滤体系 生产计划的数据的来源及如何建立精确的生产计划数据体系 仓库周转数据的获取 库存与呆货的界定，数学模型的建立 二维码数据的建立，如何打破流水码对我们链条的威胁 IT如何建立庞大的数据群并分配至各运营部门 ERP的模块化操作对数据的利与弊是什么，我们如何最大限度的防范数据风险 减少数据盲区 课程大纲： 第一天9：00-16：30 第一部分何谓大数据，大数据在哪里（9:00-10:30）主题：大数据 目的：通过对本部分内容的了解，让学员清楚我们企业供应链的数据到底沉淀在哪里，他们的作用什么，如何更好通过什么样的载体把数据利用起来。 要点： 1.大数据其实我们企业身边的企业行为产生的数据积淀，任何公司都存在，但数据到底在哪里 2.何谓云计算，互联网＋的运营让数据集中于云计算的麾下，如何利用ERP的优势把数据运营起来 3.数据运用如何让供应链变得更加敏捷与精益 教学方法：教师讲解；学员互动为主；案例分析 第二部分大数据的获取--采购成本部分 （10:45-14:45/12:00-13:00午餐） 主题：采购成本数据的载体-模版、及模版数据填充目的：引导学员设计成本数据的模版 一．成本数据模版的设计
对软通核心价值观的深度理解
对软通核心价值观的深度理解 燃起中国科技之光——认识一个全新的软通动力 生物对环境的依赖，是天然属性；一个行业、一个企业的发展，对技术环境、商业环境和经济环境的依赖，同样亦然。 自人类社会进入21世纪，以云计算、大数据、移动互联网等为 代表的新一代信息技术飞速发展，催生出社会生产方式的颠覆性变革，以数据资源为驱动的核心经济力，正呈现出指数型增长和裂变式衍生，一个全新的数字时代已然来临——新的数字时代在彻底改变人类社 会以往的技术规律、商业规则和经济走势之时，也不可避免地受到这些因素的影响。每一个身处其中的IT技术、产品和服务提供商都是 如此：一面影响着世界，同时也被这个世界影响。 在数字化时代，没有企业不想参与其中，也没有企业能够逃脱数字化变革，作为中国领先的软件与信息技术服务商，软通动力也不例外。 在软通动力董事长兼首席执行官刘天文看来：数字技术正在帮助企业从业务模式、管理效益、组织结构等层面带来质的变化，软通动力凭借十余年的技术积累和行业经验沉淀，通过将自身的服务能力横向拉通、整合后，可以为客户提供更为立体、全栈化的数字技术服务，为千行百业的数字化转型赋能。 打造全新能力 回归本土资本市场的软通动力，如今正在加速转型步伐：从核心业务及能力布局，在保持主营业务稳健增长的同时，开始明确新的战
略方向，持续投入技术研发创新力量，进一步提升全栈式服务能力，选取重要行业赛道进行优化布局。 所谓全栈式服务能力，是指在传统业务基础上，软通动力横向推出的五大能力线：咨询和解决方案、云智能、智能终端、工业互联网、信创及开源鸿蒙/欧拉；纵向则面向金融科技、智能汽车、数字能源等新兴行业和赛道进行深耕。借助这样的战略布局下，软通动力正通过不断提升核心能力，实现自身的一次跃迁。 软通动力所打造的“新能力”，与当前整个中国本土的企业需求和国家相关经济战略密切关联。特别是在国家大力推行新基建战略，发布东数西算、双碳等战略方针后，软通动力在软件与信息技术服务的基础上，正以数字化转型咨询服务为切入点，展开面向数字化时代的全面业务布局。其中，金融科技、数字能源、智能汽车三大新兴赛道，被软通动力定为当前明确的业务突破方向。 抓住数字经济的金融底座 在中国，想要实现全社会的数字化转型，实现数字经济，金融数字化是必选项。布局金融科技领域，毫无疑问是软通动力谋划整个数字经济的主要战略抓手。 金融数字化业务，软通动力从2007年就开始涉猎。彼时，在整个IT服务产业中，得益于金融产业信息高度密集等特性，其数字化走在各行前列，软通动力也乘势入局。 “在金融科技领域，我们已服务于国内绝大多数大型银行，以及保险、证券等行业的头部客户，并在央企财务公司拥有较大市场份额，
对标管理体系(方法)
对标管理体系（方法) 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 标杆管理强调结合实践，以问题为导向,抓住关键问题去解决。标杆管理可以达到优化流程、量化管理、实现岗位创标建模、指标体系搭建、多部门协同作战、企业持续改进、实现创新落地等目的.其中核心的方法及工具包括：泓冰标杆四法及对标管理软件系统。 泓冰标杆四法: 泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践.泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。 第一法——剪刀思维法 剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。它可以把事物进行发散的创想,然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。 剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此,也被称为对标管理第一思维法。 第二法——责任层级法
责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。即：应用剪刀思维法把组织中所有相关的、类似的问题进行聚焦，聚焦成一个典型的“工作案例”,再把这个案例作为“交叉点”发散出去，分析案例中各层级的人员职能不足和应完善之处，寻找出系统的解决思路，使相关的、类似的问题从此得以解决。责任层级法在对标中可以得到广泛的应用，是一种有效地对标管理方法。 第三法-—要素建模法 要素建模法：就是将管理中的各模块按层级分解,直至围绕各管理环节背后的关键要素来进行创标建模，使所有管理工作显性化,从而达到全面全环节管控到位。 要素建模法是标杆管理中的精髓，它的作用在于，不论战略问题和宏观问题，还是微观到执行环节的问题,用它都可以制定出具体可行的解决方案,也可以将战略目标和理念不折不扣地落实完成。十几年来，陈泓冰对标操作实践和标杆管理辅导实践中，各类组织降本增效的佳绩，主要是通过要素建模法的运用而得以实现的，不但对企业的效益带来了好处,还为政府提高执政能力提供了解决方案. 第四法——协同创标法 协同创标法：是指将管理体系和日常工作中所有的、非独立环节的问题创建数据化的标准，进行量化管理，尽可能把“协调”转化为“协同"，从而减少工作中的协调，保障协作效能,避免内耗并实现低成本高效益的方法。 协同创标法在理论上讲是涉及面最广和最应该长期关注的。管理之所以是系统化的工作，是因为其中有人的因素、事的因素,有个体因素、整体因素，有显性内容，也有隐性内容。让所有问题真正产生有效的连接，把无序工作变成有序，除了应
GAPS模型：将学习与业务需求对接的成功关键
“培训部门不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以与如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。” ——来自某CEO访谈声音 由“培训事务专家”向“业务合作伙伴”转型已成为当今很多公司CEO对培训职能的期望，同时也已成为绝大多数培训部门对自身功能定位的要求。这一转型，意味着培训要与业务紧密联系，通过培训解决业务部门的绩效问题，通过培训突破业务部门的发展瓶颈。 然而回归现实，我们却失望地发现，大多公司的培训体系在公司内部仍是一座可怕的孤岛，很少关注业务部门的实际需求，并将学习项目与业务需求对接。长此以往，培训资源将逐步被公司管理层削减，培训部门也将进一步被业务部门边缘化，很难维持其在组织中的地位与影响力。 现实情况为何如此？通过对培训领域的理论研究以与对数十家企业首席学习官或培训管理人员的深入访谈，我们发现造成企业培训与业务相脱节的主要原因在于培训部门在培训一开始的需求分析阶段仅仅关注对岗位任务与人员发展这两个层面的分析，尚未针对组织的业务需求进行分析并以此作为学习项目设计的输入点和起始点。 培训需求分析的三个层面 培训理论研究与最佳实践指出，企业的培训需求应从业务需求、岗位任务和人员发展三个层面的分析展开（如图1所示）。岗位任务分析是根据对岗位的工作任务与职责要求，分解出各项工作职责所包含的知识、技能要素以与所对应的等级标准，通过评估现有员工的知识、技能水平与不足找出相应的培训需求。人员发展分析则是基于企业所设计的员工职业发展路径，通过对员工未来职业发展阶段的预测，找出员工相应的培训需求。 图1：培训需求分析框架 可以看出，无论是岗位任务分析还是人员发展分析，其目的均在于确保员工满足相应岗位或任务的工作要求，这两类分析更适合于新员工上岗培训、员工转岗或晋升发展类培训。根据这两个层面需求所设计的培训项目仅能保证员工胜任相应岗位的工作任务，至于完成该岗位工作任务是否能满足业务需求则更多依赖于组织对该工作岗位以与工作任务本身的设计。 此外，培训需求分析的不同层面与培训效果评估不同等级间存在着相互联系，这一联系在埃森哲咨询公司所提出的模型中进行了具体描述（如图2所示）。在培训需求分析阶段，对特定业务需求的分析将推动学习项目对业绩影响目标的指标确定，在培训项目结束后的效果评估阶段，通过衡量业绩影响目标的指标变
大学生职业规划要思考的十大问题
大学生职业规划要思考的十大问题我到底想要什么？我具体的职业目标是什么？如何实现职业目标？如何选择行业？如何选择企业？如何选择职位？如何选择发展区域？如何实现工作目标？如何做好求职准备？我们现在应该做些什么？我到底想要什么？我一生的追求是什么？我的人生目标是什么？我眼中成功的标准是什么？每当谈起人生这样的话题，不是他嘲就是自嘲，但这个问题却又无法避免，只有弄清楚自己真正想要什么，才能围绕这个目标去努力。古人有言：人之于世，名、利、色也。用现代的观点解释，就是社会地位、物质财富和幸福家庭。所谓的“五子登科”，概莫能外。虽然每个人有着不同的理想抱负，但大多数人的终极追求都是一样的，那就是人生的幸福快乐，各层次需求的最大程度满足。我当然也不例外。 所以人们的终极追求应该是一致的，只是心中排列的次序不同而已。我具体的职业目标是什么？ 把考研、读博、留学当作职业目标，就犯了把手段当目标的短视错误，职业目标是我们人生理想的具体化。大家小时候都谈过“科学家”、“医生”、“律师”这样的理想吧，此为职业目标。如果你想通过当一位大诗人积累足够的社会财富，这可能就不太现实。职业目标是在我们成长的过程中逐渐调整的。我在小学时由于读了不少文学名著，就立志做一位鲁迅那样的作家，“铁肩担道义，妙手著文章”，可惜后来才发现我根本没有那个文笔；中学时代，看多了毛泽东、周恩来之类的伟人传记，又想从政，名曰“为人民服务”，“鞠躬尽瘁，死而后已”，只怕没等为人民服务就死而后已了；大学阶段，在一个人的价值观逐渐形成的时候，我读了许多关于马云、史玉柱、柳传志这些企业家的传记，也被《赢在中国》这类励志节目所感染，职业目标似乎越来越清晰，那就是通过积累资源创建自己的企业，为企业和社会创造价值进而实现自己的价值，美其名曰：商道兴邦，创业报国！ 那么如何确立职业目标呢？给自己做个SWOT分析，或许能清楚些。我是这样思考的：首先 要清楚自己的性格，性格决定命运，强烈的成就欲和自我控制欲决定我不可能久居人下，我向往自己做主的职业，那就自主创业吧；其次考虑这种职业目标能否实现我的人生终极追求，物质财富、社会地位和美好家庭都可以通过创业来实现；第三审视一下自己的知识能力资源能否支持自己的职业目标，我的专业和积累的能力还是可以实现这个目标的。综上，我的职业目标就这样确定了。 至于为什么要创业，还有很多原因。如果在古代，我可能会坚守“修身、齐家、治国、平天 下”这样的士大夫信条，但在现代社会，改革开放30 年来已经涌现出了无数财富英雄，对于我来说最能体现个人价值的职业非“企业家”这个三个字莫属了。通过创建企业可以为国家纳税提供更多就业岗位，可以为家庭生活提供更有效的物质保障，可以为自己创造一定的社会地位，于国、于家、于己而言，焉有其他选择？不扯太远了，如此确定了职业目标，那么接下来的活动都要围绕其开展。 如何实现职业目标？ 如何实现职业目标？不断积累整合实现目标所需的资源！ 在我这里，就是如何成功创业？创业需要哪些资源？我掌握的资源现状如何？通过哪些途径积累尚不具备的资源？我通过鱼骨图来简单列举了一下，创业需要项目、资本、技术、人才等资源，我可以说暂时还一无所有，那么如何积累呢？靠自己给别人打工积累的原始资本只能说是杯水车薪，自己也非技术出身，企业家才能也需要慢慢磨练，貌似很难。企业家最重要的是整合资源的能力，但前提要明确哪些是资源，才能谈到如何整合。深入总结一下，创业的核心资源就是“人”，资本、技术、管理才能的载体都是“人”，说得更清楚一些，就是“人脉”，“人脉”这个词现在被炒得很火，在中国这个人情社会，人们往往将“人脉”与“关系”两词混为一谈，其实非也，从经济学角度讲，市场经济是利益交换的过程，每个人身上都掌握着可以为他人所利用的资源，只有你乐于帮助且有能力帮助别人，你对别人才是有价值的，别人才会把你当朋友，换个角度你当然也希望你的朋友也是如此。 再审视一下这些资源，我是否拥有？我如何最大程度上积累这些资源？这就要设计一条职业路线了。如果你想做一名职业经理人，那么首先就要找到一个大的企业平台，助理、经理、总监、副总、CEO路线很清晰。于我而言，也需要先就业，给别人打工，积累各种资源，量变引起质变，风云际会之时才可一展宏图。很多人都在教诲着，不能同时走两根钢丝，打工还是创业必须选择其一，但无论打工还是创业，其实都是一种职业状态，创业是水到渠成的事，但路是一步一步走出来的，当前的任务就是明确现在的工作目标！工作目标就是根据你的职业目标而确定的当前的工作。换言之，就是就业目标，这也是我们
集团公司业务领域数字化转型、业务架构蓝图、应用架构蓝图方案-知识星球：优享智库
集团公司业务领域数字化转型、业务架构蓝图、应用架构蓝图应用及部署方案
目录 第1 章业务架构蓝图 (3) 1.1.业务能力说明 (3) 1.2.战略决策类 (4) 1.3.运营管理类 (5) 1.4.资源保障类 (5) 1.5.综合支撑类 (7) 第2 章应用架构总体蓝图 (8) 2.1.战略决策类 (8) 2.2.运营管理类 (9) 2.3.资源保障类 (9) 2.4.基于集团统建系统的应用升级 (9) 2.5.综合支撑类 (10) 2.6.应用划分及部署方式 (10)
第 1 章业务架构蓝图 业务架构蓝图是在充分解读公司战略、产业布局和管控模式对业务运营及信息化建设提出的新挑战的基础上，结合现状诊断总结的项目管理、人资管理、财务管理、物资管理、营销管理及协同办公业务需求，参考埃森哲先进成熟的架构规划方法论体系，形成能够反映后续三年公司业务发展全貌的架构成果，作为应用架构、数据架构等规划工作的业务依据。 XXXX公司业务架构蓝图分为战略决策类、运营管理类、资源保障类以及综合支撑类四大部分，每一部分包含若干具体业务域，如下图。 1.1.业务能力说明 XXXX公司总体业务能力主要分为四大类，具体包括战略决策类、
运营管理类、资源保障类、综合支撑类。 •战略决策类业务体现了公司在战略制定、战略实现、投资决策、科技创新等方面的能力，关系到企业全局和长远发展，主要业务能力包括战略管理能力，发展规划能力，投资决策能力，科技引领能力。 •运营管理类业务体现了公司在对企业经营活动进行组织、指挥、协调和控制方面的能力，主要业务能力包括规划管理能力，工程项目管理能力，市场营销能力，投资管理能力，生产运营能力和安全管理能力。 •资源保障类业务体现了公司在企业经营发展中所需的各类资源的保障能力和思政管理能力，主要业务能力包括人力资源管理能力，财务管理能力，物资管理能力，党群纪检管理能力和法治风险管控能力。 •综合支撑类业务体现了公司在综合性管理方面，为企业核心经营活动提供决策上、制度上、行政上以及服务上的支撑能力。 1.2.战略决策类 战略决策业务能力具体包括： ▪战略管理：包括公司发展愿景、战略目标、实现路径的制定、修订、更新等。 ▪发展规划：包括公司中、长期发展规划的编制、修订、更新等；国家能源政策研究；新能源板块发展子规划的统筹协调。 ▪创新科技：开展科技开发和技术创新等相关研究；信息化的规划建设以及网络安全的指挥管理。