物流外包的动因及风险管理策略研究

目录

引言 (1)

1、物流外包的概念 (1)

2、物流外包的内外部约束条件分析 (1)

2.1 物流外包的内部约束条件分析 (2)

2.2 物流外包的外部约束条件分析 (2)

3、实施物流外包的优缺点 (3)

3.1实施物流外包的优点 (3)

3.2 实施物流外包的缺点 (4)

4、建立成功物流外包的策略 (4)

5、企业物流外包风险的现状 (5)

6、企业物流外包存在的主要风险 (7)

7、企业物流外包风险的防范对策 (8)

结束语 (9)

参考文献 (9)

致谢 (10)

物流外包的动因及风险管理策略研究

摘要:物流外包是企业提高物流速度、降低物流成本的有效手段。但是物流外包本身具有的复杂性，使企业物流外包过程中常常出现物流中断，甚至失败。本文对企业物流外包的原因、物流外包存在的风险进行分析，进而提出防范对策，以促进企业更好地结合企业的自身的实际情况，做好物流业务外包，提高企业的核心竞争力。

关键词: 物流外包；优势；风险；防范对策

引言:

随着社会分工的进一步细化和物流业的快速发展，物流业务外包已成为企业降低营运成本、提高企业的核心竞争力的关键。物流外包，即生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司运作，外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。由于企业物流业务外包过程中的物流活动时间性强、环节多、参与主体复杂、业务见的相互影响大，局部微小的偏差可能导致整个物流链的脱节或崩溃，因此其风险防范十分重要。

1、物流外包的概念

所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务将逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。

物流外包作为一个提高物资流通速度、节省物流费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。

物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物流资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的外委、外协，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，打造企业的核心竞争力。

2、物流外包的内外部约束条件分析

要实现物流外包，要研究企业物流外包的外部和内部条件，同时推进，有计划、有选择地分阶段实施。企业没有选择物流外包，也并不一定是钟情于自营物流，而是担心物流外包的条件和时机尚未成熟，如果区域物流平台能以低于或接近企业的物流成本及时为企业提供全方位的物流服务，企业没有理由选择自营物流。就目前而言，虽然运输体系有了很大的改善，但整合各种物流资源的区域物流平台尚未真正建立，物流商未能使企业消除成本和时间方面的顾虑。

2.1物流外包的内部约束条件分析

（一) 企业物流观念。企业的物流观念和对于资源的认识是影响物流外包的因素。物流外包要有外部压力和比较优势，而企业高层对物流外包重要性的认识，也是影响物流能否外包的条件，对物流外包的认识是基于企业对竞争战略的认识，对企业自身资源的认识，事关企业战略。但目前企业对物流及物流外包的认识还刚起步，有的还停留在狭隘资源观上，为此，对企业进行现代物流理念的普及和培训也是重要的。要加深企业来对供应链的认识，突破企业边界，真正放弃“大而全”、“小而全”的计划经济模式，树立基于供应链的统一资源观，以资源整合的思想重新审视企业资源、分析资源的优势与劣势。

（二) 物流体制。企业物流体制是影响企业物流外包的另一个因素，因为企业物流相对分散，这给物流外包增加了难度，为此，企业需要进行物流和内部供应链一体化，建立适应物流外包的物流管理体制，即集成化的管理模式。

（三) 物流信息化。物流信息化程度也是制约物流外包的一个不可忽视的要素，没有物流信息化，就无法快速沟通供需，与第三方物流的信息交流也无法在速度上满足物流外包的要求。为此，要实现物流外包就要建立与第三方物流对接的信息系统与电子商务平台，以期快速响应需求，满足JIT的需要。

2.2 物流外包的外部约束条件分析

（一）区域物流平。区域物流平台是区域物流的载体，是一个包括诸多的复杂网络体系。它包括基础设施、物流设备和各种标准。这是整合了区域物流资源的物流服务体系，有了这样坚实的平台，就可以在成本和时间方面消除客户担心，但目前还没有建立这样的平台或正在建设中，如各港口城市的物流中心、物流园区，也并不是完全定位在为企业物流外包服务。看来，物流园区建设仍是物流外包的重要平台，但园区建设一定要合理规划和布局，以市场培育，企业物流外包为重心。通过市场培育为解决物流成本和服务及时性问题提供保证，经过一定时间可以逐步达到规模经济，进入了规模经济，成本就不再是担心的问题，因此消除

企业担心之日，也就是企业物流外包实现之时，也是区域物流市场形成之时。

（二) 基础设施的建设与整合。基础设施的建设一定要围绕区域物流平台，进行物流基础设施建设和物流资源整合，尤其要发展区域综合配送中心，过去有不少零散的设施和资源，需要通过区域物流平台进行整合，防止各自为攻，低水平重复建设和恶性竞争。

（三) 综合物流商的培植。物流成为热点后，各路军团纷纷涌人第三方物流，包括外企、民营企来纷纷抢摊，这对于物流业的发展是有利的，但是要形成有实力的综合物流商，才能解决成本和服务及时性问题。综合物流商培植也要以区域物流平台为载体，探索一种投资主本多元化的全新物流平台模式。

（四) 信息系统建设。信息系统建设也是一个很重要的问题，对于沟通供需，缩短时空距离，解决及时性问题，实现物流与信息流统一是非常重要的，建立区域物流平台的信息系统有利于快速地采集、处理和反馈信息，解决速度问题，同时也能降低物流成本。建设信息系统要以区域物流平台的信息系统为轴心，以电子商务为依托。

3、实施物流外包的优缺点

在当前这样一个竞争世界中，企业要获得竞争优势，必须从企业与环境特点出发，培育自己的核心竞争力。现代管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(核心竞争力)上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，企业中非核心业务由合作企业完成，企业通过业务外包可以获得比单纯利用自有资源进行自营更多的竞争优势。企业在集中资源于自身的核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具有竞争优势。一般来说，生产企业的关键业务并不是物流业务，并且物流业务也不是他们的专长，将物流作为核心业务的物流企业，具有非常丰富的物流运作经验，管理水平也非常高，而新兴的第三方物流企业由于其从事多项物流项目的运作，可以整合各项物流资源，使得物流的运作成本相对较低，物流作业更加高效，生产企业将物流业务剥离出来交给他们来做，就可以集中精力开展主流业务、发挥竞争优势。

3.1实施物流外包的优点

（一）业将有限的资源集中用于发展主业。制造企业将物流业务外包给第三方物流企业，可以使企业实现资源的优化配置，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，将有限的人力、财力集中于核心业务。

（二）业节省费用，增加盈利。从事物流外包业务运作的第三方物流企业利用规模经营的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率，实现费用节省，使企业能从分离费用中获益。

（三）业加速商品周转，减少库存，降低经营风险。第三方物流服务提供者借助精心策划

的物流计划和适时的运送手段，最大限度地加速库存商品周转，减少库存，为企业降低经营风险。

（四）以提升企业形象。第三方物流提供者利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。同时制造企业也可以借助于第三方物流企业的品牌形象，提升自己的企业形象。

（五）低管理难度，提升管理效率。物流业务外包既能使制造企业享受专业管理带来的效率和效益，又可将内部管理活动变为外部合同关系，把内部承担的管理职责变为外部承担的法律责任，有利于简化管理工作。

3.2实施物流外包的缺点

（一）中国第三方物流市场还不是很成熟，可以选择的外包的合作方不是很多，同时可能会有企业秘密泄露的问题。

（二）丧失一部分内部就业机会。

（三）对比成品物流外包，原材料物流外包很大。

（四）外包物流服务的满意度影响。

（五）物流思想落后。

（六）加对外包的依赖程度，小部分利润流失。

4、成功物流外包的策略

物流外包已经成为许多企业视为一项有价值的战略，但任何物流职能的外包都需要认真计划、实施与管理。在开始时的有效计划和协调能保证平稳地过渡，企业必须确定在整合流程上有详细的计划，以便项目能够得到跟踪，也必须有畅通的沟通渠道，以及高层管理部门的支持。审慎的3PL选择，建立服务和支持体系，制定对3PL公司明确的绩效期望，一致的绩效评价，将确保良好关系的建立。以下步骤可供实施物流外包的企业参考。

（一）定外包战略。应该结合自营方案，对外包进行审慎的考虑与衡量，了解自己的目标和3PL需求，明确的目标将有助于建立选择3PL的标准，这些标准包括IT能力、联盟伙伴、顾客服务和文化匹配。这将帮助发现各种选择的相关优势与劣势。

（二）定严格的物流服务提供商选择程序。从开始就应把提供商纳入到过程中，检查其行业来源、现有客户和财务状况，认真分析管理水平、战略方向、信息技术状况、劳动关系和企业文化及相容性。

（三）确定义自己的期望。大量的外包关系之所以不成功，在于不切实际的期望。物流公司通常在提交标书时，对为之服务企业的运输能力、规模及频度等方面的信息了解得不充分，企业对自身的物流活动也缺乏准确的或详细的认知。此外，提供服务的成本，特别在信

息技术方面，往往被低估或有误解。这样的结果会引发物流公司的成本计算及合同执行不能反映实情。

（四）定有效的合同。详细列出责任、期望与解决问题的方法，建立激励机制做到双方利益共享，以提高作业水平与生产率。

（五）制定良好的规范与流程。给物流公司一个作业说明书，并包含全部规范、流程与其他外包合同有效执行的必要信息。

（六）现并避免潜在的冲突点。双方应经常注意可能发生的冲突点，提前发现它们并制定一个处理程序。

（七）物流伙伴有效沟通。缺乏沟通是仅次于缺乏计划的又一外包关系失败的原因，必须在作业的所有方面进行频繁的和双向的沟通。3PL公司必须被看作企业的延伸，纳入客户企业的战略规划中。

（八）绩效、沟通结果。当关系建立的时候，双方应该对绩效标准予以明确，取得一致与进行沟通，并定期衡量绩效。

（九）励与奖励物流服务提供商。根据良好的绩效进行奖励，绝不能想当然。问候、表扬、奖金、奖品或宴请等都可成为激励的方式。

（十）为一个好的伙伴。良好的伙伴关系能使双方受益。为自己及其自己的客户服务的物流服务提供商的能力影响通常会影响到你自己的绩效。

5、企业物流外包风险的现状

国外对企业物流外包风险问题的研究始于1991年，我国从2002年开始关注企业物流外包风险问题。国内外对物流外包风险的研究主要集中在物流外包风险的成因、风险的分类、风险的识别与评价以及风险的防范控制等方面。

（一）企业物流外包风险的成因和来源

由于企业物流外包是由具有不同核心竞争力的企业与物流服务商组成的以利益为驱动的业务组合，委托与代理企业之间关系复杂，在运作过程中必然存在环境、人、组织、决策等方面的风险来源。

陈宝国认为，在企业物流外包过程中，风险主要来自于企业内部、物流代理单位和外生因素；风险的成因主要包括信息不对称、外包过程、多重外包、激励机制等几个方面。

邹建平将物流外包风险归结为信息风险、管理风险、财务风险和市场风险。他认为，信息风险源于信息不对称：管理风险源于物流外包管理不善，对物流服务提供商监控不力；财务风险源于物流成本模糊和费用忽略；市场风险源于物流市场价格波动。

杨国军将物流外包分为外包决策与外包执行两个阶段，并从外包企业、物流服务提供商和外包交易三个方面，运用交易费用和委托代理理论对各阶段风险进行了分析。

李晓林将物流外包风险的成因归结为五个方面：信息不对称的委托代理关系，外包合同不完全，物流外包链过长，联合物流外包资源共享不对称，监督技术与管理机制落后。

王乐乐认为，企业物流外包风险主要体现在客户与物流服务提供商合作的过程中。来自客户的风险有：客户关系管理风险和运营情报外泄风险；来自服务商的风险有：服务内容风险、信息处理风险、服务标准化风险。

以上成果大多基于风险防范的目的，从某一特定角度分析物流外包风险的成因。但由于企业物流外包本身的复杂性，表现出多种特性，因而其代表性不够强。企业物流外包风险形成的原因究竟有哪些，还不能从这些成果中很好地体现出来，有待于我们进一步的深入研究。

（二）企业物流外包风险的分类

为从不同角度认识风险并采取相应对策，有必要进行企业物流外包风险分类。

王和里根将物流外包风险分为四类：财务风险、冲突风险、市场风险和管理风险。财务风险指隐藏成本等；冲突风险指信息不对称和对提供商失去掌控等；市场风险指企业失去物流创新能力和对提供商过分依赖等；管理风险指管理效率降低、企业文化冲突等。

徐娟等利用界面管理理论对物流外包风险进行识别，从物流界面出发，将外包风险分为供应断裂、质量和依赖性风险：从信息界面出发，将外包风险分为逆向选择与道德风险；从管理界面出发，将外包风险分为目标冲突、隐含成本和失控风险。

魏晓玲提出，按照物流外包管理过程的不同，可将风险划分为物流外包决策风险、选择不合适供应商的风险、合同签订风险和事后控制风险；按照物流外包运作过程中职能的不同，物流外包风险又可以划分为市场营销风险、作业风险、财务风险和人事风险。

上述研究成果对物流外包风险的分类显得比较随意，没有提出外包风险划分的标准，即使有些按照一定标准对风险进行了分类，但不同文献按同一标准分类的结果相差很大。此外，应从哪些角度对物流外包风险进行分类，从每个角度出发又存在多少风险因素，对于这些问题尚无明确答案。

（三）企业物流外包风险的识别与评价

对企业物流外包风险进行识别与评价，是有效进行风险防范和控制的基础。

宁云才等对物流业务外包风险识别及其模糊评价进行研究，指出了我国物流业务外包过程中风险识别的主要内容，阐述了外包风险的模糊综合评价方法及其应用。

李爱国等提出，企业物流主管对第三方物流公司提供的物流服务是否能满足自己的需求比较担忧，这些难以直接量化，最终表现在绩效和财务上，即物流外包风险感知包括企业物流主管对绩效风险和财务风险的感知两个方面。

在物流外包风险识别方面，一般是先给出外包存在的风险，然后再对这些风险因素进行分析，随意性较强；而在风险评估方面，虽然提出并运用了一些方法，但大多采用模糊评价方法，缺乏完整的体系。这方面的研究尚未引起足够的重视。

（四）企业物流外包风险的防范控制

目前，物流外包风险的防范控制主要包括事前、事中、事后三个方面。事前指物流服务提供商的选择；事中指外包过程中与提供商的关系处理；事后指对提供商的绩效评估。

博伊森站在企业的角度，给出了一个选择和评估物流服务提供商的方法体系，同时指出了处理企业与物流服务提供商之间关系的方法，包括组织、实施、运作等。

罗根（Logan）运用委托代理理论对第三方物流事前逆向选择及事后道德风险问题进行了探讨。

贝迪等人分别对物流外包风险进行了研究。他们认为，失去对第三方物流提供商的控制是影响物流外包风险的关键因素，特别是物流外包之后很可能偏离初衷，甚至影响到企业营销战略的正常实施时，更是如此。

上述成果从不同角度阐述了物流外包风险的防范控制措施，但这些措施都是以对企业物流外包风险的特定认识为基础的，由于对物流外包风险来源、类别等认识的不同，相应的对策措施差别较大，缺乏系统性、逻辑性，需要加以规范。

（五）企业物流外包风险的预警与管理

刘联辉对物流外包风险预警系统进行了初步设计，并将模糊综合评价方法引入外包风险评价过程，进行了应用评价分析。

许国兵提出了一种基于案例推理的企业物流外包风险预警管理方法，将类比推理方法应用到企业物流外包风险预警过程中。

郑建探讨了物流外包风险预警系统研究的可行性和总体思路，通过对物流外包风险识别和风险预警系统进行分析，建立了物流外包风险预警系统结构体系，并重点构建了物流外包风险预警指标体系和预警模型。

邓明明对物流外包风险管理进行探讨，提出了以下三点风险管理策略：建立风险管理组织机构，建立面向整个供应链的风险管理信息系统，企业针对第三方物流服务商的策略。

尽管这方面的研究成果大多是定性的，缺乏实证研究，但却为进一步开展企业物流外包风险研究提供了新的思路，打开了企业物流外包风险研究的空间。

6、企业物流外包存在的主要风险

（一）外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。

（二）增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。

（三）内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业

正常的生产经营产生负面影响。

（四）降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。

（五）企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。

7、企业物流外包风险的防范对策

随着物流外包实践的推广，企业在选择物流外包时应该考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。

（一）识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。

（二）外包伙伴的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量，报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。

（三）物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引，企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩

进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。

（四）企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部原有作业流程的制约，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。

（五）以“双赢”为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键素。

结束语：

物流外包是一个复杂的过程，既要认识到它的重要性，同时又要考虑到实施中所存在的困难。企业物流业务外包应该在寻找优质外包伙伴的基础上，建立以“双赢”为原则的合作关系，同时针对外包业务的特点合理进行组织结构调整和业务流程的变革，在风险和机会并存的机遇中，认真研究物流外包风险的来源，因地制宜地制定防范对策。

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