资金集中管理模式
资金集中管理模式——收支两条线资金管理模式的应用
资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。
一、收支两条线的含义、账户模式和主要特征
(一)收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干
涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位。同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管里模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。
(二)收支两条线的账户管理模式
收支两条线管理的基本原则是资金的收入和支出分开，表现在账户管理上一般有两种模式，一是多账户模式，通过银行账户分开管理实现收入支出的资金分开管理;另一种是单账户模式，收入支出的资金分开管理，但是银行账户不分开单独管理。
第一种模式通常是成员单位至少开设收入专户和支出专户两个银行账户，分别用来核算营业收入、成本费用支出;收入户只允许资金向管理单位支出;支出户只允许资金由管理单位的流入。第二种模式是资金收付均通过一个账户进行，但是收入的资金与支出的资金分别管理，其收入支出严格的受到管理单位限制。图例如下：
图一：多账户收支两条线模式
图二：单账户收支两条线模式
(三)收支两条线管理模式的主要特征
1、收支两条线的资金管理模式的适用范围越来越广泛
以前，由于国家财政管理体制和法律法规的要求，收支两条线模式多用于行政及事业性单位之中，例如：公安部门、检察院、法院、工商行政管理部门的行政性收费、诉讼费和罚没收入等，统一上交财政或纳入预算外资金专户，这些部门所须经费由财政部门统一核拨。目前，这一模式被越来越多的应用到集团企业对其子公司的资金集中管理当中，一是一些经营公用事业的集团公司很多都采取收支两条线模式，这些企业收入来源基本都是收费业务，收入资金全部进行收入的单独管理，而支出则采取拨付的方式，例如：电信、供水、供电、公路、铁路等公用企业；二是一些跨国公司或国内集团企业，特别是具有投资管理职能的集团公司也采取了收支两条线模式。
2、实行收支两条线管理模式要求集团公司具有全面预算管理能力
收支两条线管理模式是财务集中管理的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力，否则无法实施高效的收支两条线管理。目前，全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一，无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的，而同时“收”的集中
管理为全面预算管理提供了基础;“支”的资金集中管理为全面预算管理实施提供了条件。
采取收支两条线的模式是实施全面预算管理的集团公司的一种选择。
3、实施收支两条线管理要依托银行的综合服务能力。
无论采取收支两条线的何种模式，其核心是“收”和“支”要分开管理，除了集团企业自己的财务管理制度要配合外，也需要银行的高度配合。因此，一家集团公司在选择合作银行
时会考虑合作银行的服务网络、银行资金调拨效率、合作费用、资金监控服务手段、资
金信息服务能力等。
二、银行的资金池业务可以为收支两条线资金管理模式提供服务支持
(一)资金池及其核心要素
不同的银行对资金池有着不同的表述，本文所涉及的资金池的含义是浦发银行依据国际
上被称为资金合流(Cash Sweeping)的概念，而提出的以资金实际转移为目标而提供的一
种银行服务。资金池的核心要素之一是其资金管理规则，资金管理规则是指为实现资金
在管理单位、成员单位账户之间的上划和下拨所设置的相关约定，一般分为自动规则和
按需调拨规则。自动规则是指管理单位、成员单位与银行事先约定,通过银行在管理单位
账户与成员账户之间进行约定条件的资金上划集中、下拨和回补的自动处理。按需划拨
规则是指管理单位根据其资金运用需要，向银行发出划款指令，将其相应资金由管理单
位账户划入指定成员单位账户，或由指定成员单位账户划入管理单位账户。自动规则根
据资金划转方向及用途区分，分为自动上收规则、自动下拨规则和自动补足规则。
(二)资金池自动规则在多账户收支两条线管理模式下的应用
多账户收支两条线管理模式由于是通过不同的实体账户来区分收入支出资金，因此相对
较为容易实现。
在资金上收方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额集中和日间实时集
中两种上收资金模式。日终余额集中是指根据事先约定，在每日日终时，银行对所指定
成员单位的收入户的余额进行判断，将事先约定的目标余额之上的资金，由该成员单位
的收入户自动上划至管理单位的收入户，目标余额可以是零余额或零以上的目标余额。
日间实时集中是指根据事先约定，在每个营业日日间，银行对所指定成员单位的收入户
的每笔到账资金进行判断，当单笔到账资金大于等于事先约定的目标金额时，则将该笔
到账资金全额实时自动划转入管理单位收入户，目标金额可以是零或零以上的目标金额。在资金下拨方面，可根据管理单位在管理上的不同需求实现日终余额固定金额下拨和日
终余额差额下拨两种日终下拨规则。日终余额固定金额下拨是指根据事先约定，银行在
每日营业日终时，将事先约定的目标金额的资金，由管理单位支出户自动划入所指定成
员单位的支出户。日终余额差额下划是指根据事先约定，银行在每日营业日终时，对所
指定成员单位支出户的余额进行判断，将事先约定的目标金额与该支出户余额之间大于
零的差额资金，由管理单位支出户自动划入成员单位支出户；差额资金小于等于零时，
则不作处理。
(三)资金池自动规则在单账户收支两条线管理模式下的应用
在单账户模式下实现收支两条线的资金管理，即在一个账户内实现资金收支上的严格区
分和核算，对管理单位资金管理能力的要求较高。
在资金上收方面，由于成员单位收支账户合一，为了严格实现收入资金与支出资金分离，则只能采取日间发生额全额实时上划的自动规则，即保证每日日间成员单位账户的每笔
到账资金全额、自动的划转入管理单位账户，也就是成员单位账户实行的是零余额管理
模式。
在资金下拨方面，由于成员单位账户实行零余额管理，为了满足成员单位的日间对外支付，可以采用日间实时补足规则，即在每日日间，当所指定成员单位账户对外进行支付时，银行对该成员单位账户进行判断，当该成员单位账户余额不足以对外支付时，则将
符合事先约定规则的资金由管理单位账户实时、自动划入该成员单位账户，以满足成员
单位账户对外支付。根据管理单位对补足金额的要求，可实现净额补足、固定金额补足、净额加固定金额补足和管理单位帐户余额补足等多种模式。此外，如果成员单位账户设
定了透支额度，当成员单位账户的资金不足时可以进行透支支付，营业日终时管理单位
采用日终自动下拨规则对子账户透支进行还款。
当然，除了上述介绍的资金池自动规则组合方案外，还有其他方法可以实现集团收支两
条线管理要求，例如：通过网上银行集团可以人工按需进行资金上划或下拨的处理等，
但是这些方法对于一家公司来说，无论是财务成本还是人工成本都比自动规则资金池要
高些。
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。
企业集团资金管理模式
集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我
国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。
大型集团企业资金管理模式
大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率
企业财务集中管理的问题及措施
企业财务集中管理的问题及措施 【摘要】财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。 【关键词】财务集中管理；问题；因素；措施 企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。 实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。 实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。 一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题 1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。
集团公司资金管理模式及选择方案
集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司
之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理
集团资金集中管理的必要性与基本模式
集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式
如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权
加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度
鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：
企业资金运营管理
现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式：一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准。 上述两种方式只适用于同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于子公司通常不适宜该方式。 三． 设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要职能： 1.集中管理各成员或分公司的现金收入，一待各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用。 2.统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。 3.统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。 4.办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。 5.核定各分公司日常留用的现金余额。 这种现金控制方式具有以下特点： 1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号（通常是二级帐号）进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。
资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!
资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员
企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管
资金集中管理的五种模式!
资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的
所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式
关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式 如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。 记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。 记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式(doc9)
资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支
企业集团资金集中管理的五种模式
企业集团资金集中管理模式 一、资金集中监控 企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。 缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。 适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。 二、备付余额管理 集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。 缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。 适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。 三、结算中心 企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。 缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。 适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。 三、内部银行 企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日
常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。 内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。 缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。 适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。 五、财务公司 除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。 缺点：审批程序繁琐、运营成本高。 适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。
企业资金管理的问题及建议
论文作者:贾慧 指导老师:康会英 专 业:会计电算化 系（院）: 经济贸易系 答辩时间:2015年5月31日 毕业设计（论文） 题目：企业资金管理的问题及建议
目录 摘要 (2) 第1章公司概况及实习情况 (3) 1.1公司概况 (3) 1.2实习情况 (3) 第2章资金管理的概述 (3) 2.1资金管理的概念 (3) 2.2企业资金管理流程和体系 (3) 2.3资金管理模式 (4) 第3章企业资金管理模式 (4) 3.1收支两条线模式 (4) 3.2统收统支模式 (5) 3.3结算中心模式 (5) 3.4内部银行模式 (5) 3.5财务公司模式 (5) 第4章企业资金管理存在的问题 (6) 4.1从资金决策流程来粉,缺乏支摊决策的有效依据 (6) 4.2从企业资金计划流程来粉.缺乏制度有效保障 (6) 4.3从企业资金管理控制流程来粉,缺乏有效的手段和监督 (7) 第5章加强我国企业资金监管的对策建议 (7) 5.1资金决策方面 (7) 5.2资金计划环节方面 (7) 5.3资金控制方面 (8) 结论 (8) 参考文献 (8) 致谢 (14)
摘要 资金是企业的血液，分布与企业的经营、投资、筹资等环节，资金运作贯穿于生产经营的全过程，使得资金管理成为公司财务管理的核心和重点。目前很多公司的资金管理存在诸多问题，如管理方法和手段落后；多头举债，债务成本过高；大量的应收账款，造成流动资金短缺；内部资金结算没有统一的结算系统；公司没有统一的资金信息平台；信息传递不畅通；财务数据、资金管理集中不起来等，致使集团决策者难以全面及时掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效管理、监督和控制。从满足企业货币资金内部控制目标要求的角度出发，分析了良好的货币资金内部控制制度的治本标准，以及在实际工作中货币资金内控制存在的问题，并针对这些问题提出了切实有效的解决措施。 关键字：企业资金；问题；建议和对策
资金管理中心的资金集中管理模式简析
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/b914489805.html, 资金管理中心的资金集中管理模式简析 作者：刘希芬 来源：《智富时代》2019年第12期 【摘要】目前大型集团企业资金一般采用集中管理模式，资金管理中心模式在有利于集团盘活闲置资金、提高资金使用效率并提高资金收益的同时也可以保持所属公司的独立性，并规范集团管理，但不可避免的也存在一定的缺点。本文通过对其实施路径及优缺点的分析，对后续优化提出一些思考，以利于更好的实现管理。 【关键词】资金管理;集中 一、目前存在的资金集中管理的模式简介 目前普遍认为资金集中管理的模式有统收统支、备用金、内部银行、结算中心及财务公司模式。统收统支及备用金模式过度强调集权，子公司的独立性和灵活性难以保障;结算中心模式和内部银行模式集权程度有所减弱，但其缺乏正常的市场化竞争，适应于集团发展的初级阶段;财务公司是由中国人民银行设立的金融机构，是官方认证的资金集中管理的专业机构，可对集团进行投资、融资、结算以及借贷业务处理，且受到内外部监管，其合理合法性可以得到保证。但财务公司的设立需要银保监会的层层审批，对股东结构、业务发展等也有强制要求，其审批设立一般需要较长时间。 二、资金集中管理模式的选择 目前存在的资金管理模式存在各自的优缺点，并不是说财务公司模式就是好的，集权管理的就是坏的。各企业集团应根据各集团不同的业务特点即发展阶段以及集团战略管理的总目标要求，选择适合的资金集中管理模式。规模较大的、发展成熟的企业集团可以选择财务公司模式;统收统支与备用金模式适用于业务模式较为单一、低于集中的企业集团以及行政、事業单位。 三、资金管理中心模式 （一）模式简介 资金管理中心模式的采用主要是基于集团公司为提高资金利用效率、提升资金收益采取的资金集中管理模式，该模式不过分介入各所属公司业务，满足各子公司保持独立性和灵活性的要求。资金管理中心兼具集团本部资金管理和全集团资金管理的职能，但并不凌驾于集团本部及各子公司之上。各子公司具有自主结算、投资、融资的功能，集团资金管理中心负责全集
现金管理模式、现金周转期(1)
现金管理模式 ☆考点精讲 一、收支两条线的管理模式 （一）企业实行收支两条线管理模式的目的 企业作为追求价值最大化的营利组织，实施“收支两条线”主要出于两个目的：第一，对企业范围内的现金进行集中管理，减少现金持有成本，加速资金周转，提高资金使用效率；第二，以实施收支两条线为切入点，通过高效的价值化管理来提高企业效益。 （二）收支两条线资金管理模式的构建 构建企业“收支两条线”资金管理模式，可从规范资金的流向、流量和流程三个方面入手： 1.资金的流向方面。企业“收支两条线”要求各部门或分支机构在内部银行或当地银行设立两个账户（收入户和支出户），并规定所有收入的现金都必须进入收入户，收入户资金由企业资金管理部门（内部银行或财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁现金坐支。 2.资金的流量方面。在收入环节上要确保所有收入的资金都进入收入户，不允许有私设的“账外小金库”。另外，还要加快资金的结算速度，尽量压缩资金在结算环节的沉淀量；在调度环节上通过动态的现金流量预算和资金收支计划实现对资金的精确调度；在支出环节上，根据“以收定支”和“最低限额资金占用”的原则从收入户按照支出预算安排将资金定期划拨到支出户，支出户平均资金占用额应压缩到最低限度。有效的资金流量管理将有助于确保及时、足额地收入资金，合理控制各项费用支出和有效调剂内部资金。 3.资金的流程方面。资金流程是指与资金流动有关的程序和规定。它是收支两条线内部控制体系的重要组成部分，主要包括以下几个部分：①关于账户管理、货币资金安全性等规定；②收入资金管理与控制；③支出资金管理与控制；④资金内部结算与信贷管理与控制； ⑤收支两条线的组织保障等。 需要说明的是，收支两条线作为一种企业的内部资金管理模式，与企业的性质、战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建收支两条线管理模式时，一定要注意与自己的实际相结合，以管理有效性为导向。 二、集团企业资金集中管理模式 资金集中管理模式的选择，实质上是集团管理是集权还是分权管理体制的体现，也就是说，在企业集团内部所属各子企业或分部是否有货币资金使用的决策权、经营权，这是由行业特点和本集团资金运行规律决定的。现行的资金集中管理模式大致可以分为以下几种：（一）统收统支模式 在该模式下，企业的一切资金收入都集中在集团总部的财务部门，各分支机构或子企业不单独设立账号，一切现金支出都通过集团总部财务部门付出，现金收支的批准权高度集中。这种模式通常适用于企业规模比较小的公司。 （二）拨付备用金模式 拨付备用金模式是指集团按照一定的期限统拨给所有所属分支机构或子企业备其使用的一定数额的现金。 拨付备用金模式相当于企业的报销中心，相比统收统支模式具有一定的灵活性，但这种模式也通常适用于那些经营规模比较小的企业。 （三）结算中心模式 结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员现金收付和往来结算业务的专门机构。结算中心帮助企业集中管理各分、子公司的现金收入和支出。分、子公司收到现金后就直接转账存入结算中心在银行开立的账户。当需要资金的时候，再进行统一的拨付，有