航空公司的一种新型组织模式

航空公司的一种新型组织模式

航空公司理应考虑半自主业务单位的模式，但也必须通过协调来制衡其独立性。

2006年5月? Yael Heynold and Jerker Rosander

本文包括：

?图表1：航空公司的传统组织结构

?图表2：多元化航空公司的混合结构

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过去十年来，随着航空业竞争的不断加剧，传统航空公司采取了各种策略来刺激增长、削减成本和增加收益。为了应对低成本竞争者——如美国西南航空公司和爱尔兰瑞安航空公司带来的威胁，一些传统航空公司创建了自己的经济型航空公司或地区性航空公司，其结果是：全球最大的20家航空集团如今经营着约50家航空公司。为了追求更高的利润，大型的传统航空公司还通过多元化向相关业务拓展。这样一来，它们就扩大了自己的客户群，可以为其他航空公司提供服务（例如飞机维护和供餐），以及向其他类型的运营商提供服务（例如向货运代理人提供航空货舱，以及向国防部门提供维护服务）。为了降低成本，这些航空公司不断要求员工让步。

这些变化大大增加了管理航空集团的复杂性。过去，航空集团通常按职能进行组织，从销售服务到航班操作等所有业务都直接向首席执行官汇报（图1）。随着这种复杂性的增加，部分企业领导层存在的决策瓶颈开始造成障碍，使它们无法及时应对瞬息万变的竞争格局。企业高层对核心客运航线的关注常常导致对利润更大的新兴商机重视不足。由于企业某些环节忽略了利润底线，企业的总体业绩因此受挫。同时，信息匮乏也妨碍了合作与监督。

为了避免这些问题，大型多元化航空集团应当考虑进行大改组，用多个业务单位取代职能组织。这些业务单位应拥有更大的自主权并对自己的业绩负责。对企业来说，进行此类根本性的全面变革是非常重大的一步，可能需要三年或更长的时间才能完成，但业务单位模式带来的收益使这样的转变物有所值。这种模式可以帮助企业对瞬息万变的市场条件做出更敏捷的反应；让中层管理人员集中精力关注利润；让业务单位经理通过谈判签订更具竞争力的劳工条款；并促进年轻领导人才的发展。事实上，已有不少航空集团全面采用了业务单位模式，例如1990年代的德国汉莎航空公司，以及近些年的加拿大航空公司、澳洲航空公司、斯堪的纳维亚航空公司和新加坡航空公司。

在转向业务单位模式时，航空集团必须避免可能导致抹煞新组织结构的积极功效的某些陷阱。但难度在于如何在赋予业务单位更多自主权与各单位的紧密协作之间找到平衡，因为它们的通力合作对集团获取最大利润至关重要；如果各单位间协调不足，就会牵制公司的战略职能，如为航班网络和飞行机队制定计划。但如果协作过头，则各业务单位就不会主动为利润负责，形成职位重复、官僚作风蔓延以及成本上升。最后，首席执行官和企业总部的决策权可能会过于集中，从而破坏各业务单位的灵活性和自主度。

超越传统模式

对航空公司来说，职能组织模式几十年来一直运作良好。这种模式通过让专家齐聚一堂来促进高深专业技术的形成和规模经济的实现，并让一个人——首席执行官来负责所有业务部门的方向和效率。但管理层对次要业务和小型客户群的关注往往有限，大部分的精力则

投给了核心客运业务。这种职能模式现在可能仍是一些航空集团的最佳选择，特别是那些把大部分辅助功能（如供餐和维护）外包出去的集团，缺乏精密信息系统来管理更复杂结构的集团，或者只为少数同类客户群服务的集团。

然而，其他许多航空公司则与以前的铁路和石油公司一样，已经超越了传统模式。低成本航空公司的崛起促使许多传统航空公司向其他业务扩展，这些业务比它们的核心客运业务利润更高、资金需求更少，这种情况正改变着整个航空业的竞争本质。按职能组织的航空公司通常缺乏灵活性，不能满足当前变化多端的客户群的各种需求。这使它们无法在辅助业务领域和快速扩展的低成本旅行市场得到发展。因为在职能组织中，除了首席执行官，其他管理人员都无需对利润负责，成本也就很容易失控。此外，公司多个部门通用的劳工协议可能会导致薪水或福利提升，因为从行李搬运工到配餐工都可以得到和机组人员一样的福利待遇。

为了克服这些缺点，航空集团应认真考虑采取新的组织形式。这种组织由独立的业务单位构成，每个单位都有广泛的决策权并自负盈亏。这种结构类似于许多多元化企业、零售企业及银行的经典业务单位模式。在这种结构中，各单位独立进行日常运作，并自行设定战略方向。但就航空公司而言，这种结构必定会有显著不同：独立运作的业务单位很快就会破坏下列活动带来的网络价值：协调彼此关联的航班时刻表、将飞机高效地在各条航线上进行分配，以及在大型航空网络中使用票价机制实现收益最大化，等等。因此，航空公司需要一种混合结构，既能获得独立业务单位的优势，又可以保持各单位间的密切联系（图2）。

图表2：多元化航空公司的混合结构

对多元化航空集团来说，这种组织类型具有巨大优势。首先，拥有独立运作权的业务

单元可以根据自身情况制定策略，以便更快地应对市场变化。例如，自2004年斯堪的纳维亚航空公司在丹麦、挪威和瑞典创建了独立的业务单位之后，每个单位都对各自面临的独特竞争挑战有了更清楚的认识。因此，面对当地低成本航空公司日益加剧的竞争，瑞典的业务单位根据形势迅速做出了具体应对：它简化了国内航班上提供的服务；增加了12趟从斯德哥尔摩直飞欧洲其他城市的航班；采用了以单程为基础的定价方式。总之，自主权增加、决策时间缩短以及企业家式的自主管理让业务单位得以根据自身情况制定战略，从而使2005年第二季度的舱位使用率上升了8个百分点，达到近70%。自主权还可以促使公司曾经重

视不足的机构得到发展。以汉莎航空公司为例，从1995年到2004年，Technik（维护部门）和货运等辅助业务单位的收入在集团总收入中的比例上升了约10个百分点，达到35%。

一旦航空集团的最高领导层减少了日常营运的责任，他们就能专注于战略问题。例如，一家传统网络航空公司最近刚转为业务单位模式，其首席执行官将战术决策权下放给了业务单位经理，让他们决定现有航线应该增加的飞机数量和型号，使自己每周空出了好几个小时。过去，集团的机队与网络经理和销售经理常常发生争执，前者习惯建议增加运力，而后者则更为保守，每当此时首席执行官就要从中调解。现在，首席执行官只有在重大争议出现时才会介入，将腾出来的时间用在了处理行业监管及其他战略问题上。

新型结构也有助于降低成本。例如，当业务单位经理谈判劳动合同时，他们可以进行

更有力的论述，证明员工的工作规范和薪水应当与直接竞争者一致，特别是对于短途航线与支持服务（如供餐和地勤）而言。以斯堪的纳维亚航空公司为例，作为2005年扭亏为盈计划的一部分，公司通过谈判使单位劳动力成本下降了10% 以上。新的业务单位结构为此做出了重要贡献，因为它为使用更直接的劳动力安排基准做好了准备，而这种基准就来自于与之竞争的低成本航空公司。

此外，业务单位可供管理人员准确而详尽地评估任何单位的利润，公司因此更具透明度，而职能型组织则往往达不到这一点。这种透明度不仅提高了业绩责任制，同时也有利于完善集团内部资金和管理人才的分配。例如，一家航空公司创建业务单位后，就可以对资本回报进行轻松对比，而这在过去是无法实现的。结果，该集团的最高管理层增加了对地区性航空公司的投资，这不仅为主要航空枢纽输送了乘客，还创造了丰厚的利润，因为这些地区业务的回报比核心航线高出了好几个百分点。

业务单位结构创建了更多利润责任制岗位，有助于航空公司留住杰出人才，并从能胜

任“首席执行官接班人”职位（有潜力的年轻管理人员自主经营业务）的人当中提拔未来领导人。例如，有一个航空集团的货运部门一度被视为无聊乏味，但当其成为一个独立的业务单位，并有了一个诱人的首席执行官职位时，一切就改观了。一位积极主动的管理人员被任命来管理此部门，最终该业务单位成了公司里高业绩管理人员最向往的部门之一。现在该单位的年利润增长率超过15%，是以前的两倍。

让业务单位腾飞

转向业务单位结构是一项缜密而复杂的行动。经验表明，航空集团往往会陷入某些困

境之中——其中最大的一个困境就是，有可能低估在新创建的业务单位间进行协调的重要性。

在一些航空集团里，每个航空公司全权管理自己的网络和时刻表，而上级组织则无法确保它们的行动形成互补，结果导致这些集团内部的各家航空公司开始互相竞争。虽然这些集团的各个航空公司总体上赢得了市场份额，但总的收益却在下降，利润也受到冲击。

而自负盈亏的业务单位经理往往还会为优化自身的成本或收入，甚至不惜损害集团的利益。例如，即便集团的产能过剩，业务单位也可能会从低成本的外部供货商那里购买电话客服中心服务。新型结构也会导致支持职能的不必要重复，因为每个业务单位都会建立一个大而不当的独立群体，包括人事、财务和其他职能部门。尽管业务单位的确需要少量人员执行这些职能，但在企业总部削减的职员总数应该多于此类人员的数量。

然而，业务单位所享有的自由度过少，与享有过多的自由同样麻烦。在职能结构下，首席执行官和其他高管都有责任亲自参与营运。对他们来说，很难将决策权下放给新任命的业务单位主管。当然，对高管来说，改变领导模式可能是重组中最困难的方面。在一些企业，无法适应这种转变的管理人员不得不黯然离职。

要避免这些困境，企业在重组时必须实施两大根本性变革：应当明确业务单位与企业总部之间的职责，同时还应在各业务单位之间建立正式联系，以确保各单位合作顺畅。

界定角色

要让业务单位独立运作，就必须在集团内发挥定义明确的作用。航空公司就是一种类型的业务单位，其中每个公司通常都针对相关的客户群，这些客户群合起来就足以养活其飞行机队。服务业务单位会向这些航空公司提供支持，例如维护和供餐；这些业务单位在截然不同的子行业中互相竞争，并围绕专业资产进行组织，如飞机库和维修设备。这些业务单位的所有后勤职能都应尽量分散。支持活动（包括财会、预算编制和中层管理人员的业绩评估）应该下放给业务单位。有些活动中存在巨大的规模经济潜力，如工资结算和收入统计。此类活动应该由提供共享服务的独立业务单位来集中运营。为了确保新模式下集团后勤员工的总数有所减少，首席执行官的重组计划必须包括业务单位、共享服务和企业总部的编制目标。

在新结构中，集中控制效果最好的任务仍由企业总部承担。其中一项任务就是机队策略：确定最适当的飞机数量、最佳的机型组合以及购买和租用飞机的适当均衡。这些是企业最大的资本投资决策，会影响到所有业务单位。协调一致的机队战略也可供管理层根据需要在各单位之间调度飞机。

航线网络设计也应该统一协调。尽管集团的各家航空公司都应计划其最理想的航线网络，但总有一些希望在需求高峰期飞行相同的有利路线，或者退出直飞航线效益不佳的城市。在这种情况下，企业总部在决定哪个业务单位飞哪条航线时，就必须考虑到整个营运网络的盈利或集团的总体战略目标。当每个业务单位的年度盈利目标都符合其航线的预期利润时，受命飞行低利润航线的业务单位就不会吃亏。当然，如果每家航空公司在独特的地域市场营运或为特定客户群服务得越多，企业总部需要出面干预的场合就越少。

此外，企业中心必须管理整个集团的品牌，例如，决定允许哪些业务单位使用母公司的名称。集团下属的航空公司和支持业务可能需要用集团的品牌来吸引顾客。而另一些业务

单位（包括地勤），则可能获益于独立的形象，采用与集团没有关系的名称。企业总部还必须确保使用母公司品牌的业务单位遵守其品牌特性，例如质量和安全标准。

财务控制必须严格集中，由唯一的团队确保账目的完整性、评估业务单位的业绩，以及分配资金或剥离资产。业务单位应该在内部还是外部购买供餐、维护、地勤以及其他服务也属于总部的管理范畴。同样，企业总部应该决定各单位是否可以自由寻找外部客户，如同一些航空集团的维护单位那样。

协调业务单位

业务单位需要有关如何互动的准则。为了创建合理的经济激励，集团应当为内部交易的主要产品和服务制定转让价格。定价时应该在精确性与实用性之间寻求平衡，并且要尽量详细，以便航空公司在其提供的服务层次与这些服务产生的成本之间进行明智地权衡。以负责处理乘客登机的客户服务代表为例。一家航空公司从地勤单位“购买”了这项服务，高级待遇应比基本服务的费用更高。例如，为了缩短乘客的等待时间，有些航空公司设立了多个登机口——在总服务台、常旅客休息室、登机口以及代客停车升降梯旁，这样做要比让乘客忍受长时间排队的航空公司花费更多。

在理想的情况下，价格应该以在公开市场购买产品和服务的费用为基础，这种方法在可以选择服务供应商的情况下效果不错。但有时候，航空集团主宰了所在地区，某些服务处于垄断地位。在这种情况下，转让价格应该以公司的实际成本与合理的资金回报之和为基础。因为没有竞争压力迫使价格走低，企业总部应尽可能以同类企业的成本为基准设定年度增长目标。

制定转让价格可能会很繁琐，因为许多航空公司都没有详细的财务数据和衡量基准。为了避免长时间的内部争议，企业总部应当制定明确的标准，既包括价格结构的详细程度，也包括各业务单位在制定价格时必须逐步遵守的流程。一旦设定了价格，企业总部就应该定期检查，看它们是否及时更新和反映真实的成本或市场价格。设定内部价格的主要活动通常需要一年时间。正因为转让价格需要投入如此多的精力，业务单位往往在一开始会进行抵制。但过不了多久，业务单位就会采纳它们，因为内部价格首次体现了怎样才能让业务盈利。

对于内部交换的产品和服务，业务单位也必须正式制定业绩期望。它们应该就最重要的事项达成协议，例如品质、交付时间、对未能达到事先约定标准的惩罚，以及业绩提升的联合举措。这些协议应当由业务单位以简单实用的文档记录下来，一般不超过10页，并且没有律师协助。

其他与产品及服务无关的互动也必须纳入考虑范围。其中一项主要的互动就是由一个业务单位制定，但影响到其他业务单位流程的决策，例如，制定航班时刻表，这对大部分运营都会产生影响。另一类则是能得益于规模经济的活动，例如，公司销售、电话客服中心以及燃料采购。最后一类是能得益于共享技能的活动，例如，收益管理、营销和安全。就上述活动而言，航空公司需要建立机制来协调业务单位的工作。这些机制可以包含对所有业务单位通用的严格流程、常规信息交流以及定期开会的委员会。

某亚洲航空集团在时刻表制定上的经验展示了紧密协调的重要性。在该集团重组为业务单位之后，其下属的每一家航空公司都制定了自己的航班时刻表。这些时刻表提交给了负责维护、地勤以及其他服务的业务单位，以便它们制定自己的计划。其中一家航空公司将其从主枢纽出发的时间安排得很晚。经过一年的惨淡经营之后，该航空公司与其他业务单位开始合作，探寻共同降低成本的方法。到这个时候，该航空公司才从地勤单位了解到，如果最后一班飞机早起飞20分钟，就只需要安排两班员工，而不是三班，这就大大降低了劳动力成本。

这个经验促使该集团的所有航空公司对时刻表制定流程进行变革。现在它们会让业务单位就时刻表草案给出反馈，这样可以让集团在制定时刻表时进行权衡，并将出发时间对收入和成本的影响考虑在内。新的流程大大增加了参与制定时刻表的人数，同时也将该航空公司的地勤成本降低了10%左右。

经验表明，转向业务单位结构可以使拥有一批航空公司和完善的服务业务的航空集团大大受益：在低成本航空公司的竞争和高燃料价格不断挤压利润空间的市场中，这有助于航空公司获得更大的竞争力。为了获得新组织模式的优势，航空集团必须在业务单位的自主性和协调各单位工作的必要性之间找到平衡点。同时，为了集中精力处理战略问题以及监督各

业务单位的业绩，企业总部必须放弃大部分的运营职能。

作者简介：

Yael Heynold 是麦肯锡悉尼分公司董事；Jerker Rosander 是麦肯锡斯德哥尔摩分公司董事