企业战略绩效管理
企业战略绩效管理
一、企业战略绩效管理的提出
现实生活中我们会发现这样一种现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现。造成一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。随着信息时代的发展，以会计准则为基础、以财务指标为核心的传统的绩效管理体系，已难以适应企业的发展需要。企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，这就要求绩效管理体系既要体现出员工素质导向性，又要体现战略性。
二、企业战略绩效管理的定义
战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
三、企业战略绩效管理的工具
战略性绩效管理工具的发展进程
各种战略性绩效管理工具的比较
名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡记分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后
性质人事评价工具管理思想（工作
与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体
系
关注考核
（关注结果）
管理、考核
（关注过程）
考核、管理
（关注结果）
管理、考核（关
注过程和结果）
要素指标目标、指标、目
标值
战略、关键成功
领域、关键绩效
指标
使命、愿景、战
略、目标、指标、
目标值、方案
指标上级确定、指标
间相互独立、主
客观指标结合
根据组织目标上
下级协商确定、
指标间彼此独
立、侧重定量指
标
根据战略自上而
下层层分解、指
标间相互独立、
无前置指标和后
置指标之分、采
用客观指标
有前置指标和后
置指标之分、主
客观指标结合
（一）目标管理
1、目标管理的定义和本质
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。其本质是以民主代替集权，以沟通代替命令，使成员充分而切实地参与决策，并采取自我控制、自我指导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。
2、目标管理的理论基础
（1）成就动机理论：成就动机理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代提出的。他把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。同时，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。
（2）人性假设理论：X理论和Y理论
X理论：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。
Y理论：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。这就是所谓的控制管理。
在Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。
3、目标管理的实施
目标建立目标分解目标实施评价结果反馈
4、对目标管理的评价
成功之处：调动了员工工作积极性
把个人需求与组织目标的实现相结合
有利于组织体系改造
控制目标实现的能力很强
遭受质疑：对人性假设过于乐观
目标与评价标准难以确定
耗费大量的时间和成本
关注短期目标的实现而牺牲了长期的利益
不可控因素
（二）标杆管理
1、标杆管理的定义
标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。
标杆管理是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
2、标杆管理的类型
内部标杆管理
竞争标杆管理
职能标杆管理
流程标杆管理
3、标杆管理的实施
A.确定标杆管理的目标
B.确定比较目标
C.收集分析数据、确定标杆
D.系统学习和改进
E.评价和提高
4、对标杆管理的评价
作用：一种操作性较强的绩效管理工具
有助于建立学习型组织
有助于企业长远发展
缺陷：标杆主体选择缺陷
标杆瞄准的缺陷
标杆瞄准执行成员选择的缺陷
忽视创新性
过程调整的缺陷
（三）关键绩效指标
1、关键绩效指标的定义
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作
的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、绩效指标体系设计
（1）、关键绩效指标的确定（鱼骨图法）
关键绩效指标由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定
A.确定关键成功领域（KPA）——企业为什么成功，成功要素有哪些，哪些要素可以使企业持续成功；企业未来目标是什么，未来成功的关键是什么
B.确定关键绩效要素（KPF）——关键领域包含的主要内容、保证关键领域成功主要开展的活动、保证关键领域成功的措施和方法、关键领域开展的程度
C.确定关键绩效指标(KPI）——有效性、可量化、易测量
D.得出企业级关键绩效指标汇总图
（2）、部门级关键绩效指标的确定
根据企业关键绩效指标和部门职责确定
按组织结构、职能或按流程将企业级关键绩效指标分解
（3）、个人关键绩效指标的确定
由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标
将部门级关键绩效指标按岗位职责分解
3、指标类别和员工责任
目标范例作用
财务指标侧重与公司会计职责
一致的价值创造
投资回报率确保创造财务价值
经营指标侧重日常（跨）流程
和（跨）职能创造价
值新品收入占总收入的
比重、客户满意度
确保近期和远期侧重
点
管理指标培养和保留人才关键人才流失率对公司未来发展的判
断
关键绩效指标权重的确定：
按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负有更大的责任
按职能的不同：企业前端部门（销售部门）比后端部门（生产部门）的财务指标权重大，职能部门财务指标权重偏小，经营服务指标权重大
（四）平衡记分卡
1、平衡记分卡的内涵
1992年，罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
2、平衡记分卡指标体系
一套完善的平衡记分卡应该是从公司战略目标出发，将传统的财务指标和非财务指标结
合起来评估企业的绩效，着重从以下四方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标来进行评估：
（1）财务角度：我们怎样满足股东的要求?
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、投资报酬率和单位成本等。包含两种方式：收入增长、生产率改进。
某公司财务维度记分卡
关键成功要素主要评价指标
生产销售额
资产负债率
经营活动的现金流
速动比率
存货周转率
应收账款周转率
发展销售增长率
单位产值费用降低率
业务拓展效率
繁荣净投资收益率
投资回报率
（2）客户角度：客户如何看我们
关注客户的价值主张。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、市场占有率、重要客户的购买份额等。
确定特殊的细分客户
四种通用价值主张
总成本最低战略
产品领先战略
全面客户解决方案
系统锁定战略
客户维度的记分卡
关键成功要素主要评价指标
公司形象品牌形象
商誉的价值
市场份额目标市场占有率
客户满意度客户满意度
客户投诉率
客户维持客户流失率
投诉满意答复率
客户获取新客户增减率
（3）内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？
有利于实现两个关键的企业战略要素：向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进
可以分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程某公司内部营运维度的记分卡
关键成功因素主要评价指标体系
产品开发自行开发产品数量
一次开发成功率
订单产品开发计划完成率
自行开发产品投放率
样本转移试制的及时性
生产制造准时交货率
生产计划完成率
生产现场管理
次品率、返工率
产品质量问题及时处理率
销售销售合同差错率
准时交货率
营销方案的制定
市场宣传的有效性
市场动态分析
货款回收及时率
报价的及时率
售后服务产品质量问题处理的及时率
问题及时答复率
客户拜访计划完成率
产品售后调查及时性
产品质量问题一次性处理率
客户服务投诉率
（4）学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值?
主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用
无形资产：存在于组织内，用于创造不同优势的知识，组织员工满足客户需要的能力分为三类：1、人力资本：知识、技能
2、信息资本：技术基础设施、信息资本应用程序
3、组织资本：文化、领导力、协调一致、团队工作
某公司学习与发展维度的记分卡
关键成功要素主要评价指标
员工培训定期培训的数量
绩效改进计划完成率
员工生产率提高率
技能拓展的有效性
工作环境吸引力员工流失率
员工满意度
企业创新能力相对竞争对手产品开发周期
自行开发产品数量
企业学习能力企业信息化水平
新信息的反应速度
利用新信息的有效性
3、平衡记分卡的特点：强调因果关系、强调平衡
外部衡量和内部衡量的平衡
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
定量衡量和定性衡量的平衡
4、案例分析
中石油华北油田——平衡计分卡于2008年被引入，以帮助油田改善管理，提供集团公司的战略执行力，加速信息化油田建设。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。1年内，其执行力，利润等分别增长了12%。
2000年以来，华北油田公司采取关键绩效指标、目标管理法、360度测评等多种方法，在各级管理人员、专业技术人员和操作服务人员中广泛开展绩效考核。油田重组后，针对管理幅度进一步拓宽，工作业务更为广泛，原有管理体制和工作机制亟待融合，工作理念和考核方法亟须规范的实际，这个公司着力构建更为科学的衡量体系和考核评价方法，以促进依法经营、科学管理。
据了解，华北油田公司已成立“平衡计分卡”绩效考核工作领导小组，将利用两到三年时间，分三个阶段构建系统完整、层次清晰、多策并举、科学高效、有效驱动公司科学、健康发展的绩效考核工作体系。
成功的经验介绍：
第一，高层领导推动变革。实践证明，包括中石油华北油田在内的所有成功实施平衡计分卡的企业，高层领导的推动是关键。中石油华北油田从局长到各单位的经理都全过程参与了平衡计分卡的战略图制定、平衡计分卡设计和单项战略行动的计划表编制，并及时修正管理思路和实施策略。
第二，企业有清晰的战略目标和完善的内部流程。新奥能源公司在实施平衡计分卡以前，首先确定公司的战略目标，将战略定位于专注于清洁能源的开发，在2020年进入世界五百强企业。在战略确定后，才进行战略地图规划设计。然后对企业的内部流程就行再造，重点梳理了汇报关系、协作关系和战略执行。
第三，企业对关键绩效指标具有较强的识别能力。中石油华北油田基于战略地图，从战略目标、衡量指标、目标值、权重和责任部门四个横向维度和财务、顾客、内部流程、学习与成长四个纵向层面，设计了平衡计分卡的关键绩效指标。
四、员工素质导向的战略性绩效管理体系
战略性绩效管理要求充分考虑企业人员素质、知识和技能等无形资源对企业持续
发展的影响。我国企业发展历程较短，由于文化基础和专业技能的欠缺，高素质的员工队伍尚未建立起来，接受真正市场经济洗礼的职业经理人队伍还不成熟。从这个角度讲，对企业发展战略起决定作用的员工素质在大部分企业都处于较低水平，无法保证企业持续发展。为迎合战略性绩效管理发展的需要和我国企业持续成长的需要，建立员工素质导向的战略性绩效管理体系具有实际意义。
五、战略绩效管理策略的制订
针对不同的战略选择，我们通过分析可以发现其核心竞争要素，或者说，赢的关键所在，而这些才是我们制订战略绩效管理体系的基本点和出发点。
以下我们试举两例，看如何将“战略-竞争要素-战略绩效管理“有效地结合起来。
例一：依靠运营力、资源力、整合力为核心的企业，如：房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依靠运营力、整合力为核心的企业，总部和分支机构的使命是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等，因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。从行业的特点来看，考核周期应偏中长(例如：季度、半年)。
例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。
对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。因此，系统集成企业的战略绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展；第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础；第三，关注知识管理，专业化服务的
基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：一、一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；二、主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；三、强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；四、淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用；基于上述特点，系统集成企业的战略绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。公司层面的考核可以定期化，项目考核应当以项目或项目节点为周期，考核周期宜偏长(例如：半年、一年)。
六、策略落实四大关键
有了正确的策略，并不等于可以有效实施，在战略绩效管理落地的过程中，以下四个环节是关键：
决策层的决心
战略绩效管理的核心是关注战略，而战略与现实之间可能是存在差距的，为了战略的实现，可能要舍弃某些收益，可能要改变既得利益结构，这些对于企业都是巨大的变革，在这个时候，决策层能否下定决心，愿意付出成本，是战略绩效管理成功的关键。
绩效管理链条的构建
战略绩效管理不是一个人、一个组织的事，而是企业整体的责任，因此，能否通过科学的方法把战略目标分解到部门、层级、个人，自上而下形成链条，人人承担责任，也是战略绩效管理能够发挥系统作用的重要条件。
过程胜于结果
绩效目标的确定、分解、辅导、实现、回顾、审核、沟通，融合于整个战略管理和日常工作过程中，在规范操作的前提下，其对于公司运作过程的指导意义远远大于了结果本身。
考核结果的应用
战略绩效管理的结果不仅要应用于对被考核人的激励，还要系统应用于人才梯队建设、培训与开发、员工职业发展等若干方面，唯有如此，大家才能高度关注战略绩效管理的作用，并自觉地与自身的努力方向结合起来。战略绩效管理是一个
重要的管理理念，这一理念的落地，需要一套系统、严谨的方法，策略性思维，是解决战略绩效管理从“形似”到“神似”的关键。通过策略思维，战略与绩效管理活动有机地结合起来，个体目标与企业目标有机地联系起来，如此，才能真正实现“有组织的战略努力”。
战略绩效管理
战略性绩效管理 战略绩效管理（Strategic Performance Management） 目录 [隐藏] ? 1 战略性绩效管理概述 ? 2 战略与绩效管理脱节的原因 ? 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1] ? 4 战略性绩效管理理论与方法 ? 5 如何使战略性绩效管理成为现实 ? 6 参考文献 [编辑] 战略性绩效管理概述 战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。 其结构体系如图： 在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。 传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的
贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。企业管理者要站在战略管理的高度，基于企业长期生存和持续稳定发展的考虑，对企业发展目标、达到目标的途径进行总体谋划。 战略管理是对企业战略的形成与实施过程的管理，包括企业内外部环境分析、战略制定、战略实施、测评与监控四个环节。绩效管理是测评与监控环节最重要的构成要素，因此，绩效管理是具有战略性的管理制度体系。作为人力资源管理重要组成部分的绩效管理应该成为企业战略的传递系统，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。 [编辑] 战略与绩效管理脱节的原因 1.观念上的误区 首先，战略总让人感觉高不可攀，在许多企业里它更是被蒙上了一层神秘的面纱，普通员工往往认为这是企业高层“一把手”的事，自己只要勤勤恳恳、任劳任怨把手中的事做好就行了，造成高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道“战略是什么？”的局面。其次，很多企业管理当局往往把绩效管理等同于业绩考核，认为考核就是为发奖金提供依据，因此只注重对战略目标的结果的考核，并把它简化为对几个单一的财务指标的考核。事实上绩效管理尤其是战略性绩效管理它不仅仅涉及业绩考核与激励，更侧重于对整个战略制定及实施过程的考核评价与管理，考核的指标也不仅仅是一两个财务指标，还涉及很多非财务指标方面的内容，如客户方面指标、创新方面指标、员工学习与发展方面指标等。 2.战略自身的空洞性 有些企业把战略当成是句口号，盲目提出“冲击世界500强”“产值翻番”等战略性口号。他们根本不考虑企业自身实际情况，也不考虑所处行业及竞争对手的情况，更不注意社会政治经济环境等因素的影响，这就造成了他们制定的战略本身非常空洞，严重脱离实际，缺乏实施的可行性，这也形成了员工认为战略高不可攀的观念，从而产生消极情绪，最终导致战略成“一纸空文”，绩效管理也就无法落实。 3.部门间的目标冲突
企业战略管理与企业绩效管理的关系分析
企业战略管理与企业绩效管理的关系分析 在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略管理和企业绩效管理都是公司取得成 功的关键因素。企业战略管理是指企业长期规划和管理的过程，旨在帮助企业实现其长期目标和愿景。而企业绩效管理则是通过制定和监控目标、衡量和评估绩效，以及采取适当措施改进绩效的过程。两者之间有着密切的关系，相互依存。 首先，企业战略管理与企业绩效管理是相互关联的。企业战略管理的目标是制 定并实施长期规划，以提高企业的竞争力和盈利能力。而企业绩效管理则着眼于实现这些目标，通过设定和监测关键绩效指标，评估企业绩效，并制定相应的改进措施。正是通过企业绩效管理，企业能够对其战略目标进行有效监控和衡量。 其次，企业战略管理和企业绩效管理是同一体系下的两个重要组成部分。企业 战略管理涉及战略制定、目标设定、资源分配等方面，是企业整体规划的框架。而企业绩效管理是在这个框架下对战略实施进行管理和评估的工具。通过设定关键绩效指标、制定绩效考核制度和进行绩效评估，企业能够更好地理解自身在战略实施中的表现，并及时采取措施进行调整和改进。 此外，企业战略管理还可以通过影响企业绩效管理来实现其战略目标。战略选 择和决策对绩效管理产生深远影响。例如，在积极扩张市场的战略下，企业可能会设定销售额、市场份额等绩效指标，并加大市场开拓和推广力度，以实现战略目标。相反，如果企业采取了稳健的巩固市场地位的战略，绩效管理可能更加关注企业的盈利能力和市场占有率的维持稳定，而不是追求快速增长。 最后，企业绩效管理也对企业战略管理产生积极影响。通过绩效评估和分析， 企业可以更好地了解自身的竞争优势和劣势，为战略制定提供有效的参考。同时，绩效管理也可以发现战略实施中的问题和障碍，并及时采取措施进行纠正。通过不断地总结和反思，企业能够调整自身战略，以适应不断变化的商业环境。
战略管理和企业绩效关系解析
战略管理和企业绩效关系解析企业绩效是企业生存和发展的重要指标之一。而战略管理则是指企业制定和实施长期目标和战略的过程。战略管理和企业绩效之间的关系毋庸置疑。本文将从定义、意义、关系等方面，探讨战略管理与企业绩效的关系。 一、战略管理和企业绩效的定义 战略管理是指制定企业长期目标和战略，通过优化资源配置、组织管理等方式，实现目标和战略的过程。企业绩效是指企业在经营过程中实现的结果，一般包括财务和非财务指标。 二、战略管理对企业绩效的意义 战略管理对企业绩效有深远的意义。首先，战略管理可以帮助企业确定长远的发展方向和目标，避免了盲目经营的局面，从而提高企业的生存率和竞争力。其次，战略管理可以通过优化资源配置和组织管理，提高企业的效率和效益，从而保障了企业的可持续发展。最后，战略管理可以优化企业的产品和服务，提高企业知名度和美誉度，从而吸引更多的客户和投资者。
三、战略管理与企业绩效的关系 战略管理和企业绩效之间具有密切的关系。战略管理直接影响 企业绩效的最终结果，决定了企业经营的方向和目标。在实际的 企业经营中，战略管理和企业绩效之间有以下几个方面的关系： 1、战略管理与企业绩效之间的适配性关系 企业的战略管理必须与企业的特点、资源情况以及市场环境等 要素适配，才能实现企业绩效的最大化。过程中，企业需要考虑 实现效益和开展公益的平衡，符合国家法律法规和伦理道德要求，这是战略管理与企业绩效之间的适配性关系。 2、战略管理与企业绩效之间的互动关系 战略管理和企业绩效之间存在着互动作用。企业的绩效反过来 又影响了企业的战略管理。企业如果能够实现高水平的绩效，就 会对企业的战略管理产生积极的影响，反之亦然。
企业战略导向绩效管理
企业战略导向绩效管理 企业战略导向绩效管理指的是基于企业战略目标，通过制定明确的绩效指标和评估标准，对企业各项经营活动进行监控和评估的管理方法。本文将从绩效管理的概念、企业战略导向绩效管理的意义以及其实施过程等方面进行详细阐述。 企业战略导向绩效管理是在绩效管理基础上，结合企业的战略目标和发展方向，将其纳入绩效管理的范畴，以确保管理过程与战略目标的一致性。企业战略导向绩效管理的核心是将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过监控和评估来确保战略目标的实现。 企业战略导向绩效管理的意义在于将企业的战略目标与绩效管理紧密结合，从而使得绩效管理更加有针对性和指导性。它可以帮助企业明确战略方向，及时发现和解决问题，提高绩效管理效能。它还可以帮助企业建立绩效导向的激励制度，激发员工的工作动力和创造力，提高企业整体竞争力。 企业战略导向绩效管理的实施过程可以分为以下几个步骤： 1.明确战略目标：企业在制定绩效管理计划之前，首先需要明确战略目标，确定企业发展方向和重点。战略目标应该具有明确性、可衡量性和可操作性，以便后续的绩效评估和管理。 2.制定绩效指标：根据战略目标，制定与之对应的绩效指标。绩效指标应该具有量化性、科学性和时效性，并与战略目标紧密关联，能够准确反映企业的绩效情况。 4.执行绩效管理计划：根据绩效指标和评估标准，进行绩效管理计划的执行。绩效管理应该包括目标设定、计划制定、执行监控和结果评估等环节，通过有效的沟通和协调，推动各项活动按照计划开展。 5.持续改进：根据绩效评估结果，及时发现和解决问题，持续改进绩效管理效能。通过不断迭代和提升，实现绩效管理的长期有效性和持续发展。 企业战略导向绩效管理是一种以战略目标为导向的绩效管理方法，它可以帮助企业明确目标、实现目标、改进绩效，并提高企业整体竞争力。在实施过程中，企业需要明确战略目标，制定绩效指标和评估标准，并通过有效的执行和持续改进，实现战略目标的有效管理和实施。只有不断完善和提升绩效管理水平，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
绩效管理对企业战略发展的作用
绩效管理对企业战略发展的作用 绩效管理对企业战略发展的作用 随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争越来越激烈，企业都更加关注自身的发展问题，下面店铺为大家整理了关于绩效管理对企业战略发展作用的文章，一起来看看吧： 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效。而在实际工作中，因为对绩效管理的片面认识，很多企业在实际操作中存在着种种误区，最典型的就是将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来，将绩效管理等同于绩效考核，只看到需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。在实际工作中，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式。 要提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。 一、实施绩效管理对企业发展的促进作用 现在有很多企业都在实施绩效管理，采用考核的办法，将员工的利益与公司的利益结合到一起，将员工的工作状态与未来的发展趋势联合起来，并采用提升激励的模式，激发员工的工作热情，提升效率，促进企业的整体发展。绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果： 1.传递压力，聚焦企业目标 科学有效的绩效管理体系保证组织战略目标的实现。企业一般有
组织战略与绩效管理
组织战略与绩效管理 一、组织战略的重要性 组织战略是公司运营成功的基石，它指导公司如何规划、设计、实施和评估公司的目标和战略。组织战略要求公司要具备战略眼光，考虑到公司利益、未来趋势和市场变化。组织战略还涉及到 对公司内部资源、能力和运营方式的考虑，并建立起有效的绩效 评估制度。 对于一个公司来说，组织战略的制定和实施，并不仅限于高层 管理层的工作。每个职位、每个公司成员都必须明确公司的战略 目标，明确自己在实现公司目标上的角色和责任。 二、组织战略的建立与制定 1. 外部环境分析 了解市场趋势和竞争对手的优劣势将帮助公司确定自己的定位 和目标。了解客户的需求，所在行业的可持续性和技术变化是制 定战略方案的关键要素。 2. 内部能力分析 公司需要了解自身资源和能力，以制定适合公司发展的战略方案。这包括公司人员、技术、知识产权和管理能力等方面的分析。 3. 竞争战略
公司需要确定适合自己的竞争策略，如成本优势、差异化产品、专业化产品等。清楚公司在行业中的定位和特色，将有助于公司 更好地实现战略目标。 三、绩效管理提高组织绩效 绩效管理是公司实施组织战略的关键工具之一。绩效管理将有 助于确定职责和目标，使员工的工作和公司的目标保持一致。下 面是绩效管理的主要步骤。 1. 设定目标 从公司战略目标出发，制定适合公司的目标，明确员工的职责 和要求。 2. 绩效评估 根据目标设定，评估员工的表现。可以考虑直接观察、问卷调查、客户反馈等方法。 3. 绩效反馈 及时的绩效反馈，有助于员工理解自己的表现，看到自己的进 步和不足。 4. 奖惩制度 为了激励员工的积极性，公司需要设定适当的奖励和惩罚制度。
绩效管理与企业战略的关系
随着中国持续的现代化，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司 使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格 的，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候， 会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计 分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和 绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术的层面开始：工作 描述与岗位分析。 工作描述，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很 注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们 10 年来为中国100 多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行， 而不是在一开始。 为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重设计。他们必须先在咨询 公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。 但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的 任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职 责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 案例 1背景 我们来看一个公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力 资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询 公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理 最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公 司。 接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而 公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他 们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结 构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有 量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内 容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然 不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基 本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。 公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪 资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之 高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这 个案例中的项目实施时间计划不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。 目标管理 有些中国公司运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。
企业文化的战略执行和绩效管理
企业文化的战略执行和绩效管理企业文化被认为是企业成功的重要因素之一。它不仅能够塑造组织 的价值观和行为方式，还能够提高员工的凝聚力和创造力。然而，要 确保企业文化的战略执行和绩效管理有效，需要采取一系列的措施和 策略。 一、明确企业文化的价值观和目标 企业文化的价值观和目标是企业发展的基石，对于战略执行和绩效管理至关重要。这需要高层管理层明确企业的核心价值观和长远 目标，并将其传达给全体员工。在明确价值观和目标的基础上，企业 可以制定相应的策略和措施，以支持和促进企业文化的战略执行和绩 效管理。 二、建立有利于企业文化发展的组织结构 组织结构是企业文化发展的重要环节。建立一个有利于企业文化发展的组织结构，可以加强各部门之间的协作和沟通，促进企业文 化的战略执行和绩效管理。例如，可以设立专门的文化建设部门，负 责组织和推动企业文化的建设和发展。此外，还可以建立跨部门团队，以解决跨部门协作中出现的问题，促进企业文化的传播和实施。 三、培养员工的企业文化意识和能力 员工是企业文化的主要执行者，他们的企业文化意识和能力对于战略执行和绩效管理起着至关重要的作用。因此，企业应该加强对 员工的培训和教育，引导他们理解和认同企业的核心价值观，提高对
企业文化的认识和理解。此外，还可以通过设立奖励机制，激励员工 积极参与企业文化建设和实践，提高企业文化的战略执行和绩效管理 效果。 四、建立有效的绩效评估和管理体系 绩效评估和管理是企业文化战略执行和绩效管理的重要手段。通过建立有效的绩效评估和管理体系，可以及时发现和纠正问题，促 进组织的战略执行和绩效提升。在绩效评估和管理中，企业可以通过 设立关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和激励。此外，还可 以建立绩效反馈系统，鼓励员工在绩效管理中主动参与和反思，提高 战略执行和绩效管理的效果。 五、不断完善和调整企业文化战略 企业文化的战略执行和绩效管理是一个不断迭代和完善的过程。企业需要根据外部环境和内部需求不断调整和完善企业文化的战略和 措施。例如，如果企业发现员工对企业文化的理解和认同度不高，可 以加强培训和教育；如果企业发现某一部门的绩效表现不佳，可以进 行针对性的改进和调整。只有持续不断地完善和调整企业文化战略， 才能确保战略执行和绩效管理的有效性和可持续性。 总结： 企业文化的战略执行和绩效管理是企业发展的关键环节。明确企业文化的价值观和目标、建立有利于企业文化发展的组织结构、培 养员工的企业文化意识和能力、建立有效的绩效评估和管理体系，以
绩效管理与企业发展战略
绩效管理与企业发展战略 绩效管理是指通过对员工的绩效进行评估、追踪和管理，从而提高整体组织绩 效的一种管理方法。在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想实现可持续发展，必须将绩效管理作为重要的战略工具。本文将探讨绩效管理对企业发展战略的影响。 首先，绩效管理可以帮助企业明确战略目标。通过设定明确的绩效指标和目标，企业可以将战略目标落地为具体的任务和责任，从而提高员工的工作动力和积极性。例如，一家软件公司的战略目标是在三年内实现市场份额的增长，那么可以将该目标分解为市场份额的具体增长比例和业绩的具体指标，使每位员工都能明确自己的目标，并努力实现。 其次，绩效管理可以帮助企业提高员工的工作效率和质量。通过对员工绩效的 评估和反馈，企业可以发现和解决员工存在的问题和不足，帮助员工提升工作技能和能力。同时，绩效管理还可以激发员工的工作动力和创造力，促使他们主动寻找工作中的改进机会和创新点。只有在有高效的员工和高质量的工作基础上，企业才能实现持续发展。 另外，绩效管理可以提高企业的组织效能。通过对绩效的追踪和比较分析，企 业可以了解各个部门和个人的工作情况，从而及时调整和优化组织结构和资源配置。例如，如果某个部门的绩效表现较差，可以通过绩效管理系统及时发现问题，并采取措施予以改进，提高整个组织的运转效率和效能。 此外，绩效管理还可以帮助企业建立和维护良好的内部沟通和团队合作。通过 设立绩效目标和评估指标，企业可以促使员工之间加强协作和互助，共同实现目标。同时，绩效管理也可以帮助企业建立有效的反馈机制和沟通渠道，使员工能够及时获得相关的评估结果和改进意见，从而推动组织中知识的流动和共享。 最后，绩效管理可以帮助企业提高竞争力和实现可持续发展。通过科学而公正 的绩效评估体系，企业能够激励和留住优秀的员工，提高员工的归属感和忠诚度。
集团战略绩效管理
集团战略绩效管理 绩效管理是企业管理中至关重要的一环，而在集团层面上进行战略 绩效管理更加复杂而关键。本文将针对集团战略绩效管理的主要内容、方法以及实施的挑战进行探讨，并提出一些有效的解决方案。 一、集团战略绩效管理的重要性 集团战略绩效管理是指利用战略性的方法和工具来进行跨部门、跨 业务单元的绩效管理。它有助于集团明确战略目标，并确保各个业务 单元在实施过程中与战略目标保持一致。这种绩效管理的方式可以帮 助集团发现业务单元之间的协同效应，促进资源的优化配置，提高集 团整体的绩效水平。 二、集团战略绩效管理的主要内容 1. 制定战略目标：制定集团的战略目标是集团战略绩效管理的基础。这些目标应该与集团的使命、愿景和价值观相一致，并且可以通过具 体的指标进行衡量。 2. 设计绩效指标体系：在集团层面上，需要设计一个绩效指标体系，涵盖各个业务单元和关键业务流程的重要指标。这些指标应该能够反 映出集团整体的战略目标，并且能够提供有效的数据支持。 3. 确定责任分配：集团战略绩效管理需要明确各个业务单元的责任 分配，确保每个业务单元都知道自己应该承担的任务和目标，并能够 配合其他业务单元共同实现整体目标。
4. 进行定期评估：集团战略绩效管理需要进行定期的评估和反馈。这可以通过制定绩效评估计划，收集和分析数据，并及时进行调整和改进来实现。 三、集团战略绩效管理的方法 1. 建立战略地图：通过制定战略地图，帮助集团明确各个业务单元所承担的角色和责任，并将其与战略目标紧密关联。 2. 采用平衡计分卡：平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它将绩效指标划分为四个维度：财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。集团可以借助平衡计分卡来衡量和管理整体绩效。 3. 引入绩效奖励机制：鼓励和激励是推动集团战略绩效管理的重要手段之一。通过建立有效的绩效奖励机制，可以激发员工的积极性和创造力，推动集团战略目标的实现。 四、集团战略绩效管理的挑战与解决方案 1. 组织结构复杂性：集团战略绩效管理需要协调各个业务单元之间的协作和合作。在面对组织结构复杂性的挑战时，集团可以采用创建跨职能项目组、多级委派决策和优化信息共享等方法来解决。 2. 数据收集与分析：集团战略绩效管理需要大量的数据支持，并对这些数据进行准确的收集和分析。在应对数据挑战时，集团可以采用信息技术的手段，如数据仓库和数据分析工具，来提高数据的收集和分析效率。
战略绩效管理
战略绩效管理 战略绩效管理是一种重要的管理方法，它对于组织实现战略目标、优化资源配置、提升竞争力具有重要意义。本文将探讨战略绩效管理的概念、原则、步骤以及其在组织中的应用。 战略绩效管理是指将战略目标与绩效指标相结合，通过有效地制定、执行和评估管理措施，实现组织战略目标的管理方法。它将战略目标通过分解为各个具体的绩效指标，并与个人或团队的工作目标相结合，使每个人都能清楚地知道自己的任务和目标，从而推动整个组织向着战略目标前进。 战略绩效管理具有以下几个原则： 1. 顶层设计原则：将战略目标转化为能够操作的具体绩效指标，形成完整的绩效管理体系。 2. 目标一致性原则：所有的个人、团队和部门的目标都必须与组织的战略目标一致。 3. 绩效考核与奖励原则：通过对绩效的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理，提高绩效水平。 4. 持续改进原则：战略绩效管理是一种动态过程，需要不断地进行评估和改进，以适应外部环境和内部需求的变化。 实施战略绩效管理一般包括以下步骤： 1. 制定明确的战略目标：根据组织的使命和愿景，制定明确的战略目标，将其分解为可衡量的绩效指标。 2. 设计绩效评估体系：建立科学的绩效评估体系，包括制定评
估指标、确定评估方法和频率等。 3. 制定个人、团队和部门的绩效目标：将组织的战略目标转化为个人、团队和部门的具体绩效目标，确保目标一致性。 4. 激励与奖励机制：建立激励与奖励机制，通过公平公正的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理。 5. 绩效评估与改进：定期进行绩效评估，对绩效不达标的个人、团队和部门进行改进和培训，提高整体绩效水平。 战略绩效管理在组织中的应用可以从以下几个方面体现： 1. 优化资源配置：战略绩效管理可以帮助组织合理分配资源，确保资源的最优利用，避免资源浪费和碎片化。 2. 提升竞争力：通过将战略目标转化为具体的绩效指标，在组织内部建立明确的工作目标，以提高员工的工作效率和绩效水平，进而提升组织的竞争力。 3. 促进组织学习和发展：战略绩效管理可以通过定期的评估和改进，促进组织的学习和发展，使组织能够适应外部环境和内部需求的变化。 4. 激励员工积极参与：通过对绩效的考核和奖励，激励员工积极参与战略绩效管理，提高他们的积极性和工作动力。 5. 提高组织透明度和沟通效率：战略绩效管理可以通过明确的目标和指标，提高组织内部的透明度和沟通效率，减少信息不对称和误解。 综上所述，战略绩效管理是一种重要的管理方法，它能够帮助组织实现战略目标、优化资源配置、提升竞争力。在实施过程中，需要明确的目标和指标、科学的评估体系、激励与奖励机
战略绩效管理岗位职责
战略绩效管理岗位职责 战略绩效管理岗位职责 战略绩效管理是一个公司的长期计划的关键部分。这个岗位需 要对公司的目标和目标制定战略计划，并通过管理绩效来保证公司 达成这些目标。下面是战略绩效管理岗位的职责： 1. 制定公司的战略计划 战略绩效管理岗位的人需要研究公司的战略目标。他们需要能 够协调各个部门，确定每个部门应该采取的战略措施。然后，他们 需要协助公司高层确定公司的绩效目标。 2. 根据绩效目标，设定关键绩效指标（KPI） 绩效管理者需要开发关键绩效指标（KPI），以确保公司达成其 目标。这些指标需要量化和可衡量。绩效管理者需要和公司的各部 门协商，确定每个部门需要达到什么目标和指标，以确保公司的目 标得以实现。 3. 监控公司的绩效进展 战略绩效管理岗位的人需要与公司各个部门合作，监督公司的 绩效进展。他们需要跟踪公司的绩效指标的进展情况，并与部门负 责人一起制定行动计划来满足或改进指标。 4. 常规性的绩效分析 绩效管理者需要定期开展绩效分析，以评估公司的业绩和绩效，确定是否需要采取行动来实现目标。也需要识别和解决绩效问题。 5. 改进绩效管理系统
战略绩效管理岗位的人需要根据需要和实践，改进公司的绩效管理系统以适应新的挑战和变化。他们需要了解行业的最佳实践，并提出提升公司绩效的创新建议。 6. 协调跨部门的合作 绩效管理者需要与公司的不同部门合作，确保相互合作，以实现公司的共同目标。他们需要评估各部门间的协作方式，并重新调整部门之间的工作协调模式，以确保最高效的业务运转。 总之，战略绩效管理岗位职责是通过制定公司战略计划、制定绩效指标、监控公司的绩效进展、开展绩效分析、改进绩效管理系统以及协调跨部门的合作等方式，来确保公司的目标得以实现。
战略绩效管理的四定模型
战略绩效管理的四定模型 战略绩效管理的四定模型 一、定基础：责任到岗权力归位 主要工作是完善组织结构、部门职责、岗位职责、授权事项等组织管理工作，为战略绩效管理实施奠定坚实的基础。 在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。 为什么要做这个工作，不做行不行?不做显然不行。我们知道，企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。 非常简单的一个道理，如果某个工作没有人做，那么在制定考核指标的时候，这个指标就无法落实到具体员工。如果管理汇报关系混乱，大家搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核人。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。 在“定基础”环节，如何理解组织设计、岗位设计、部门及岗位的定位与职位，需要用到哪些理念、工具和方法?组织梳理应该按照什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第二章进行详细介绍。 二、定方向：战略清晰目标一致 主要工作是运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行梳理和明确，为绩效管理的实施提供整体方向。 企业未来要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到与竞争对手的差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的，也是指导绩效考核工作的指南针。 不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
如果不做战略梳理会出现战略是战略，考核是考核，战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是，企业考核的东西 不是高层关心的东西，高层关心的东西在考核里没有体现。最后， 企业的绩效管理政策得不到高层的支持，如果考核得不到高层的支持，那么中层消极抵抗就有了理由，“高层都不关注，我们凭什么 那么认真?”因此，绩效考核流于形式将只剩下一个时间问题。实际 上很多企业的绩效考核也是这样一个结局。 面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑?搞不清楚，为什么高层说一套做一套，嘴上说考核重要，说考核势 在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始实施的时候， 却又变卦了呢?为什么每次和企业一把手汇报绩效考核工作，他只是 说“先放在这里吧，我看看”，之后却没有任何反馈? 其实，原因很简单，绩效考核体系没有融入到战略运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发展结合起来。 在“定方向”环节，如何运用平衡计分卡战略地图工具对企业的战略目标进行，需要用到哪些理念、工具和方法?战略梳理应该按照 什么样的步骤展开?具体有哪些成果?这些内容将在第三章进行详细 介绍。 三、定规划：指标明确行动有力 主要工作是对前期梳理的战略目标进行系统分解，在战略目标的基础上提取用于考核的关键绩效指标，为准确衡量员工的绩效提供 适合的“标尺”。 基础打好了，战略目标也梳理清楚了，接下来很重要的一步就是定绩效考核指标，这是绩效管理的“标尺”，要想定出合理的指标，使得指标与企业的战略更加契合，企业要做好绩效规划工作。 绩效规划就像盖房子的蓝图一样，非常重要，这一环节抓好了，考核指标的适宜性就抓住了，衡量的尺度标准也会更加清楚。 其实，前面两步完成了，这一步就简单多了，重点根据与战略的相关程度选取考核指标，所谓“抓重点、重点抓”，讲的就是这个
战略组织绩效管理方案
战略组织绩效管理方案 一、引言 随着市场竞争的日益激烈，组织绩效管理成为企业成功的关键之一。战略组织绩效管理是指通过制定和实施绩效管理策略，将组织的目标与个体绩效相结合，以确保组织能够实现其愿景和战略目标。本文将探讨战略组织绩效管理的重要性以及如何制定和实施一个有效的方案。 二、战略组织绩效管理的重要性 战略组织绩效管理对于企业的发展至关重要。首先，它可以帮助组织明确目标和战略方向。通过制定明确的目标和战略，组织可以更好地指导员工的行为和决策，确保他们为实现组织的长期目标做出贡献。 战略组织绩效管理可以提高组织的绩效和效率。通过对绩效进行定期评估和监控，组织可以及时发现问题并采取相应措施进行改进。这有助于提高组织的运营效率和绩效水平，从而实现竞争优势。 三、制定战略组织绩效管理方案的步骤 1. 确定绩效指标和目标 在制定战略组织绩效管理方案之前，组织需要确定适用于自身的绩效指标和目标。这些指标和目标应与组织的使命、愿景和战略目标相一致。例如，如果组织的战略目标是提高客户满意度，那么绩效
指标可以包括客户投诉率、客户满意度调查等。 2. 设计绩效评估体系 绩效评估体系是战略组织绩效管理的核心。它包括制定绩效评估方法、评估周期和评估工具等。绩效评估方法可以包括定量指标和定性评估，以全面评估员工的工作表现。评估周期应根据组织的需求和实际情况确定，可以是每月、每季度或每年一次。评估工具可以是问卷调查、面谈等形式，以获取员工的意见和反馈。 3. 实施绩效管理计划 实施战略组织绩效管理计划需要组织全面参与和支持。首先，组织需要培训和教育员工，使他们了解绩效管理的重要性和操作方法。其次，组织需要建立一个有效的沟通和反馈机制，以便及时提供员工绩效评估结果和改进建议。最后，组织需要建立激励和奖励机制，以鼓励员工积极参与绩效管理，提高绩效水平。 四、战略组织绩效管理方案的效果评估与改进 实施战略组织绩效管理方案后，组织需要定期评估其效果并进行改进。评估可以通过收集员工的反馈和意见、定期审查绩效评估数据等方式进行。根据评估结果，组织可以及时发现问题并采取相应措施进行改进，以提高绩效管理的效果和效益。 五、结论 战略组织绩效管理是组织成功的关键之一。通过制定和实施一个有
战略绩效管理五定模型
战略绩效管理五定模型 ——来源《“五定”破解绩效魔咒》三个角度看绩效管理 一种公司当中，三个部门都可以成为考核旳组织部门，这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部。 从财务部旳角度看绩效考核，重要内容涉及组织编制预算，进行会计核算，按照预算目旳进行支付。 从计划信息部旳角度看绩效考核，重要内容涉及组织制定战略目旳，对战略目旳进行分解和过程控制，对经营成果进行分析和评判。 从人力资源部旳角度看绩效，重要内容涉及设计绩效考核方案，组织绩效辅导，按照考核指标进行考核。 那么，哪一种角度旳考核是好旳考核方式呢？事实上，单纯从哪一种角度看都不是最佳旳考核方式，只有三者有效结合在一起旳考核方式才是最佳旳考核方式。因素很简朴，一种完善旳绩效管理系统，一方面是战略目旳制定和分解开始，然后形成考核指标，而考核指标旳达到需要财务预算系统，同样，一种完善旳绩效管理流程必不可少。这样，就通过绩效管理把财务角度、计划信息部角度、人力资源部角度旳绩效有效地结合在一起。只有三个部门齐心合力，才干开发出一套完善旳绩效管理系统，图1.4说旳就是这个观点。 这里面，需要明确三个部门旳主次关系，一般，整体旳绩效管理程序由人力资源部发起，计划信息部和财务部在其中各个环节配合。也有列外，有旳公司把部门旳考核也就是从战略到预算到部门考核指标旳过程交给计划信息部，而把员工旳考核交给人力资源部。至于采用哪种方式要看公司部门旳分工，最佳是由人力资源部统一发起各个流程，作为绩效管理流程第一负责人推动整个程序有序开展。 图1.4 三种绩效管理观点
绩效管理旳发展趋势 总体上，我国公司绩效管理呈现10大发展趋势： 1、从注重过去到注重将来（战略导向、平衡计分卡）：以往旳绩效考核方式注重事后评价。战略绩效管理体系注重基于战略目旳系统规划将来目旳与达到方略。从事后静态评估转向事前旳动态管理。 2、从注重对个人旳总体评价到注重价值（成果+行为）：以往旳考核方式注重对员工个人体现旳考核，关注人与人旳对比。战略绩效管理体系注重价值发明旳过程（战略目旳+行动计划+考核指标+目旳值+衡量原则+鼓励政策）。 3、从注重评估等级到注重绩效目旳（目旳导向）：以往旳考核方式注重员工旳等级评估，对员工旳绩效体现进行等级划分，根据定级拟定奖金多寡，战略绩效管理体系注重目旳旳设立，关注哪些是公司必须重点完毕旳目旳，以及这些目旳如何与员工旳工作有关联，最后实现员工目旳与组织目旳相一致。 4、从凭个人主观判断到注重成果衡量（从定性到量化）：以往旳考核方式注重个人主观判断，由于平时沟通局限性，导致信息收集不充足，主管对员工旳理解不多，最后打分旳时候只能拍脑袋。战略绩效管理则非常注重过程沟通和绩效记录，由于事实根据充足，双方沟通充足，最后主管可以根据事实对员工旳绩效体现给出合理旳、员工容易接受旳评价。 5、从评价表为主到价值发明旳过程（绩效辅导）：以往旳考核方式非常关注绩效考核表旳设计，过程当中重要依赖考核表。战略绩效管理则把考核表当成绩效沟通旳工具，跳出考核自身去关注更加重要旳绩效辅导，绩效辅导是绩效管理旳生命线，做好了绩效辅导才干真正实现战略绩效管理旳价值。 6、从填写大量旳考核表格到与公司目旳相结合（KPI）：以往旳考核方式需要填写大量旳考核表格。战略绩效管理则非常关注与战略目旳有关旳信息，更加关注可以推动公司形成核心竞争力旳核心绩效指标。 7、从人力资源程序转向公司管理程序（运营回忆、战略回忆）：以往旳考核方式是以人力资源部为主旳人力资源程序，人力资源部包揽除最后打分之后旳所有考核工作，甚至涉及员工指标旳指定和考核分数旳调节。战略绩效管理则以公司战略目旳为纲，把整个公司旳经营管理串联起来，从人力资源管理程序上升到公司整体管理程序，从关注员工个体体现转为关注公司整体运营效率旳提高和战略目旳旳贯彻。 8、从单方面考核从上到下转向员工参与：以往旳考核方式重要是主管旳单方面评价，无论是考核指标旳制定、考核打分还是考核成果应用，员工都不参与，因此被称为暗箱操作。战略绩效管理则非常关注员工旳参与，全过程都让员工参与，员工旳积极参与推动了战略绩效管理体系建设旳进程。 9、从用于奖金分派转向协助员工成长：以往旳考核方式旳成果重要用于奖金分派，短期效益比较明显。战略绩效管理则关注公司战略目旳旳达到和员工旳进步成长，更加注重长期价值。 10、从各个击破旳个人作战转向团队协同：以往旳考核方式重要关注每个员工个体旳绩效体现。战略绩效管理则非常关注各个部门之间旳协同作战，通过绩效管理把各个部门关联起来。 “五定”绩效管理模型 目前，各级管理者对绩效管理是什么，有什么作用大概均有一种理解，但是对于绩效管理如何发生作用旳机理却理解不多。仅仅满足于懂得“绩效管理是什么”，而不去追问“绩效管理是怎么一回事”，是无法在公司内部对绩效管理实
战略性绩效管理知识点总结
战略性绩效管理 第一章概论 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素. 绩效定义：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果. 影响绩效的主要因素：1，技能2，激励3，环境 4,机会 绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理：是指组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。 战略性人力资源管理 人力资源管理主要经历了人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理三个阶段. 组织有效运作的三个核心要素：使命和战略、组织结构以及人力资源管理。 战略性人力资源管理的5P模型：人力资源哲学 人力资源政策、人力资源规划、人力资源实践与人力资源流程。 战略性绩效管理系统模型 战略性绩效管理系统是组织为实现其战略目的、管理目的和开发目的而建立的一个完整系统，是由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效四个环节共同组成的一个闭合系统.同时，评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用这五项关键决策始终贯穿这四个环节。 第二章绩效管理工具 目标管理 目标管理是1954年由美国著名管理学家彼得·德鲁克提出的。目标管理
是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 目标管理成功的先决条件：（1）最有效的管理作风，普遍采用的是参与式的管理作风。（2）组织层次分明。（3）管理工作的反馈。 目标管理包括以下两个方面内容:第一,必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论他的目标完成情况。具体来说，主要有计划目标、实施目标、评价结果、反馈四个步骤. 标杆管理 标杆管理又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，首开标杆管理的是美国乐施公司，标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内最优秀的企业学习。这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理的类型：(1）内部标杆管理:辨识企业内部最佳职能或流程及其实践,将其推广到组织的其它部门，从而实现信息共享.（2）竞争标杆管理：其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较,直接面对竞争者.（3)职能标杆管理：是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。(4）流程标杆管理:是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。 标杆管理的实施（简答）：施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理划分为五个阶段： (1）计划，确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于比较的公司；确定收集资料方法并收集资料。 （2）分析，确定自己目前的做法和最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效标准. （3）整合，就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标. （4）行动。制定行动计划；实施明确的行动并检测进展情况。
战略绩效管理
战略绩效管理 若要谈战略绩效管理,必须要先厘清“战略绩效管理SPM”与“年度绩效管理APM”的关系;二者既有本质上的相同之处,也有流程和工具上显着不同的地方;战略绩效管理关注长期、整体、战略数据,年度绩效管理关注短期、局部和运营结果;并且战略绩效管理要以年度绩效管理为基础才能真正得到有效实施和落地,另一方面,年度绩效也要以战略绩效方向为指引; 套用德鲁克的一句话,从大的逻辑上讲,可以说“战略绩效管理”决定做正确的事——Do Right Things,而“年度绩效管理”考虑正确地做事——Do Things Right;当然从小的逻辑上讲,战略绩效管理和年度绩效管理都有各自的“Do Right Things”和“Do Things Right”; 那么具体来讲,什么是战略绩效管理在进行战略绩效管理时要依据什么样的模型要遵循什么样的流程又需要注意什么要点如果要采用引导技术实施,工作坊设计的关键点是什么接下来,我们从7个方面分别讨论： a)目标管理； b)战略绩效管理典型误区； c)战略绩效管理的两种管理方式； d)战略绩效管理两种方式的典型流程； e)战略绩效管理的基本模型； f)常规战略绩效指标系统建立的引导关键； g)战略绩效指标系统建立引导阶段性设计; 1.什么是目标管理 2. 若要谈战略绩效管理,首先我们必须理解什么是目标管理、什么是年度绩效管理,以及二者的渊源; a)绩效管理起源 企业中原本是没有什么绩效管理的;在最初的劳动密集型作坊里,数数人头,查查零件多少,就发多少工钱,这时不存在什么绩效管理;可是后来,随着企业越来越大,流程越来越复杂,企业由劳动密集型向知识密集型转型,工作成果越来越难以衡量,才开始出现了绩效管理的概念;而最初工资的计算是由企业的“人事”部门负责的,绩效管理也就“顺理成章”地归了人事;到了现在的人力资源,人们越来越发现,人力资源做绩效管理捉襟见肘,成效不显着,做绩效管理的本身绩效就不好,原因在哪里呢 而绩效管理的鼻祖其实要从德鲁克算起;德鲁克1954年在其名着管理实践中最先提出了“目标管理”的概念;绩效管理的本质上就是目标管理;绩效管理就是制定目标后,实际达成结果的过程,本质上就是目标管理,而不是绩效考核;那么目标管理与绩效管理这里也就意思基本相同;不客气地讲,主要不同的是,“大部HR对于如何分钱、如何嘉奖和惩罚的关注远大于如何实现目标”;这就是绩效管理没有做好的根本原因之一;