财务的集权与分权

集权与分权相结合的企业集团财务管理体制的建立方法

企业集团是一个由多元法人主体共同构建的企业组织形式，其产权结构的复杂性决定了对其进行财务管理的困难性。因此，如何对企业集团财务管理模式进行重构与创新，真正发挥规模效应和集约效应，以促进集团稳健、快速地发展，构建一种能够让企业集团资源配置得以优化，实现企业集团资源与效益正比增长的财务管理体制显得尤为重要。

一、企业集团财务管理的模式概述

企业集团的财务管理模式分为三种类型：集权式、分权式和集权与分权结合式。

1集权式

集权式指企业集团母公司的财务管理部门对子公司的所有财务决策都进行集中统一管理，子公司没有财务决策权，母公司财务部门成为集团公司财务的“总管”，不但代为子公司进行财务决策，在特定的情况下还直接参与子公司执行决策的过程。子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。母公司拥有所有重大财力决策事项的决策权和对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免权。

集权式管理模式下，集团公司较容易调动内部生产资源，实现资源的合理配置，提高整体资源的利用效益，充分利用母公司的人才、智力、信息资源，使决策统一化、制度化。通过集团产品结构、组织结构的整体优化，如通过统一采购或统一销售等方式发挥整体资源的整合优势以实现优势互补，易于健全机构、完善内部目标控制制度，集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模效益，最大限度地降低资金成本、风险损失，获取经济效益最大。特别是对于那些生产型的跨国企业集团，有利于实现内部结算价格，有利于集团内部采取避税措施及防范汇率风险。

但在这种模式下，由于子公司没有任何财务权限，不利于发挥子公司参与管理的积极性。母公司事无巨细地对子公司的日常财务活动进行管理，不利于企业整体的长远规划和发展。

2、分权式

与集权式管理模式相对应的另一种极端的财务管理体制是分权式管理模式。在分权式管理模式下，母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。母公司对子公司的管理主要是基于结果的考核，它是建立在一种完全的委托－代理责任基础上的。作为委托方的母公司，一方面需要有明确的财务目标与管理要求，另一方面要对子公司的经营者完全赋予财权和相应的责任；而作为代理方的子公司，一方面要对子公司的财务情况负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的全部财务计划，由母公司对其财务计划的执行进行监控，并对执行的结果进行严格考核。分权并不意味着母公司对子公司的所有权利都下放，从根本上说，母公司为了发挥企业集团的协同效应，从战略角度出发，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。

分权式以尊重人的独立性与人们之间的相互信任为前提，因此，有利于提高员工参与管理、参与民主理财积极性，从而激活创造集团公司经济效益的原动力。但分权式存在不利于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足。

3、集权与分权结合式

集权与分权结合式的管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。

这种模式从形式上看好像只是前面两种模式的折中，但实际上并不是说集团母公司与子公司间只是简单地平分集团的财权，企业集团应根据集团发展的阶段，用公司章程的形式，合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配。在划分财务决策权的范围时，应遵循重要性的原则来决定是否由母公司做出该项决策。在这种模式下，资金管理成为集团财务管理的重要内容，即“以资金为纽带”。集团母公司主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理。这种新型的财务管理模式，克服了极端集权式和极端分权式的不足，在现代企业集团中得到广泛的认可和应用。

二、企业集团财务管理中集权与分权的辩证分析

母子公司的财务特征决定了分权的必然性，而基于公司集团的规模效益、风险防范又要求集权。事实上财务决策权的集中与分散没有固定的选择模式，同时，选择的模式也不是一成不变的。财务管理体制的集权和分权，需要考虑母子公司之间的资本关系和业务关系的具体特征，以及集权与分权的“成本”和“效益”的关系。

作为整体的公司集团，其成员间往往具有某种业务的联系，特别是那些实施纵向一体化战略的企业集团，要求成员保持密切的业务联系。如果说成员企业间业务联系的必要程度是母子公司有无必要实施相对集中的财务管理体制的一个基本因素，那么，母子企业间的资本关系特征则是母子公司能否采取相对集中的财务管理体制一个基本条件。考虑财务管理体制的集中与分散，除了受制于上述因素外，还取决于集中与分散的“成本”和“效益”差异。集中的“成本”主要是子公司积极性的损失和财务决策效率的下降，分散的“成本”主要是可能发生的子公司财务决策目标及财务行为与母公司总体财务目标的背离以及财务资源利用效率的下降。集中的“效益”主要是容易使母子公司财务目标协调和提高财务资源的利用效率，分散的“效益”主要是提高财务决策效率和调动子公司的积极性。

三、集权与分权结合模式是企业集团财务管理模式必然选择

1、这一模式是现代企业制度的要求

现代企业制度是一种以产权为依托，对经济主体在产权关系中的权利、义务、责任进行合理有效的组织、调节的制度安排，它具有“产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学”的特征。企业集团母子公司间关系以合理的产权制度安排为基本依据。母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事权利和承担民事责任的基本保障，它以自己的经营资产对其盈亏负责。母子公司间的产权关系确认了两个不同主体的同时存在，这是现代企业制度，特别是产权制度的根本要求。对照西方国家对母公司与子公司关系处理的原则，结合我国企业集团现实与产权制度的改革实践，企业集团的核心企业对紧密层企业的主要经营活动实行的“集权”和“分权”，都是不利于利用股份制这一形式来构建现代企业制度与现代企业集团的。现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。这一管理规则的作用就在于加强决策的科学性与

民主性，强化决策执行的刚性和可考核性，强化监督的独立性和公正性，从而形成良性循环。现代企业制度和企业集团要求的管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。母公司财务管理应当以产权管理为核心，以财务管理控制为主线，以财务管理制度为依据，体现现代企业制度，特别是产权制度管理的思想。集权与分权结合模式的财务管理模式比较符合这一原则。

2、这一模式是母子公司组织结构的要求

母子公司组织结构可以分为U 型组织? 高度集权的组织结构、H 型组织? 典型的分权组织结构和M 型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构等三种组织形式。自20 世纪70 年代后，M 型组织所占比例日益增大。M 型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理层组成的总部，它是公司的最高决策层，它既不同于U 型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H 型结构那样基本上是一个空壳，它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司，而每个子公司又是一个U 型结构。M 型结构集权程度较高，突出整体优化，其有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力，是目前国际上大公司集团组织结构的主流形式。在M 型组织中，业务经营管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数控股型公司，在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能更为重要，它起到指挥资本运营的作用。母子公司的这种M 型组织结构需要集权与分权相结合的模式满足对财务管理的要求。

四、基于集权与分权结合模式的企业集团财务管理体制的建立方法

现代企业制度和企业集团的组织结构都要求企业集团采取集权与分权结合的财务管理模式，为确保企业集团财务管理能够有效运行，集团公司还必须从财务组织关系、财务制度、财务监控机制等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施，建立完善的企业集团财务管理体制。

1、理顺集团财务组织关系

（1）完善集团财务组织机构。集团母公司财务部是整个企业集团的财务管理中心，实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为保证企业集团财务的良性运行，实现对集团财务管理全过程的全面统一管理，母公司应对子公司财务部门进行集中控制。因此，子公司财务机构如何设置，母公司财务部要拿出主导意见并拥有最终审批权。

（2）缩减财务管理的链条，减少财权的多层次分割。集团下属企业的组织层级越多，管理半径就越大，财权就有可能被分割于各层次，这就使得财权的集中化以及集中财务管理的效率大打折扣，使得母公司财务人员难以实现有效的财务监管。为此，要缩短集团财务管理的链条，尽可能减少管理层次，使财权被多层次分割而散布于各级企业的状况得到根本改变，从而使母公司能集中精力处理好与子公司等下属二级单位之间的财务关系，一定程度上也可防止子公司通过下属实体进行财务操纵及绕开母公司监管的现象。

（3）完善对下属企业的激励方式。在实行财务集权和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们理解和配合集团在财务管理方面的集权和监控。企业可考虑从财务人员进行试点，研究制定集团内部单位财务主管的考核与激励办法。通过对下属单位财务主管的垂直管理和有效激励，有利于保证各下属单位财务主管认真执行母公司统一的财务政策，努力实现集团总体财务目标。

2、建立集团统一财务会计制度

母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的集权管理。一方面要建立统一的集团内部财务管理制度，另一方面要统一集团内部会计核算制度。其目的是为了保证各子公司财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报表，缩短财务信息的呈报周期。为此，集团内部应尽快实现统一使用集中式财务软件，在此基础上，创造条件建立财务信息计算机网络，为财务信息的高速传输提供技术支持，也为财务集权管理提供更便利的条件。

3、建立健全集团有效财务监控机制

母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有：财务总监、母公司财务部、内部审计部。财务总监应对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。而为保证监控的独立、公正和有效，可由母公司直接委派财务总监，其人事、工资关系落实在母公司，与子公司无任何利益关系，使其能真正独立行使出资人授予的财务监督权。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。而母公司内部审计部通过内部审计可以达到财务监控的目的。此外，母公司还可委托会计师事务所进行外部独立审计。当然，下属单位也可自行委托有关审计机构对其进行审计，借以证明其财务行为的合法、合理以及财务信息的真实、可靠。

4、全面实行财务人员委派制

子公司财务管理属于经营者财务管理层次，其作为集团财务系统的一个子系统，必须受制于母公司财务。为更好地确保公司集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司必须对子公司财务人员实施集中统一管理。母公司财务部应加强对子公司财务人员工作情况的检查和监督，以确保子公司财务行为有利于集团整体财务目标的实现

集权与分权

集权与分权 (Centralization)系指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定。中国长达2000年的封建制度的主要制度为中央集权。由最高管理者决定大小事务。集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下： 1、降低决策的质量在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。 2、降低组织的适应能力处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。 3、不利于调动下属积极性由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。 4、阻碍信息交流在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。集权和分权主要是一个相对的概念。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准： 1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。 3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。 4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程度，应综合考虑各种因素： 1、决策的代价一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。 2、政策的一致性如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策不一致，则会放松对职权的控制程度。

集权与分权的案例分析

分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。问题的解决：在威廉·卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营

分权与集权

前言：《企业管理》杂志前不久发表了《“一个说了算”的是与非》一文，就三九集团“一个说了算”的体制进行了比较深刻的分析。文章发表后，引起了较大反响。最近，《企业管理》杂志约我就这一问题写篇文章。集权与分权，一个人说了算还是大家说了算，是企业管理中一项重要的制度安排。我对这个问题比较感兴趣，加上对三九集团“一个人说了算”的体制比较了解，因此就写作了此文。该文已在近期《企业管理》杂志发表。在制度与成本之间，一般表达是制度决定成本，即不同的制度产生不同的成本。反过来，即根据成本的高低来选择制度，从若干可供选择的制度中，选取一组成本最低的制度。企业决策是集中还是分散，在企业决策中是一个人说了算，还是大家说了算，这是企业制度中的一项重要内容。在这方面，我们可以作出多种制度安排：可以一个人说了算，可以大家说了算，可以在两者之间进行多种组合：比如一般决策一个人说了算，重大战略决策大家说了算；与职工利益无关或关系不紧密的问题一个人说了算，与职工利益关系紧密的问题大家说了算，等等。一、权力安排与决策成本在上述多种制度组合中，一个企业选择什么样的制度，最终取决于成本比较。决策权的集中与分散，将从三个方面影响企业成本。一是信息方面：权力越集中，权力背后的信息越少，盲目决策就会越多，由此造成的损失就会越多；权力越分散，权力背后的信息就越多，决策的失误就越少。二是效率方面：权力越集中，决策效率越高。在所有的决策制度中，如股东会决策、董事会决策，职工代会决策，党委决策，等等，都不如一个人说了算的效率高。三是利益方面：在私人企业，权力越集中，越有利于避免以权谋私；在公有制企业，权力适当分散，相互制衡，更有利于避免以权谋私。下面分别从这三个方面进行分析：二、信息分布与权力安排从知识和信息方面看，权力资源与信息资源的高度统一，是科学决策的基础。在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。比如，某种产品在上海市场是否该降价，只有上海分公司的经理最有发言权，按照权力跟着信息走的原则，应该将此项权力交给上海分公司的经理，而不应该由总公司的总裁说了算。因为总公司在北京，让总公司的总裁决策在上海市场是否降价，很可能盲目决策。又比如，在多元化集团，如果所有产业的投资决策都由集团公司总裁决定，可能是盲目决策，因为集团公司总裁并没有相关产业的经验和信息。而子公司的领导由于长期从事这一产业的工作，具有信息和经验方面的优势，将决策权，包括投资决策权下放给子公司或子公司的领导，有利于权力和信息的充分结合，有利于提高决策的科学性。从这个意义上说，赵新先将酒店的投资决策权下放给霍树荣是对的，因为霍树荣在酒店系统工作过20年，在酒店方面，他肯定比赵新先更有信息优势。可见，如果仅仅从信息优势，从权力与信息相结合方面看，越是分权，盲目决策就越少，决策的损失就越少，决策成本就越低；相反，越是集权，决策成本就越高。三、权力安排与决策效率集权的好处是，有利于提高决策效率；分权的弊端是，一件事情反复研究，大家七嘴八舌，久拖不决，贻误商机。在三九与正大集团合作中有这样的故事：香港正大集团的老板想在内地投资，走了一大圈，大家都是研究研究，没有下文；而与三九接触后，因为一个说了算，很快达成意向。裕兴科技是一家香港上市公司，该公司停牌已两年，至今尚未复牌。其原因是公司董事会在没有经过股东大会讨论的情况下，收购了平安保险5100万股的股权。按香港的规定，上市公司的重大投资和收购，必须经过股东大会讨论通过，否则属于违规。对裕兴来说，虽

集权与分权

集权与分权集权与分权一般是指领导方式，即领导者在进行领导活动时，对待下级和部属的态度和行为的表现，它其实是权力（主要是决策权）在领导和下属之间的分配格局，它往往反映了某种类型的领导体制和组织体制。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中，它是以领导为中心的领导方式，分权是指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上，是以下属为中心的领导方式。需要指出的是，授权与分权涵义相近，分权一般是从静态的结构性的角度来理解权力在领导者和下属之间的分配，而授权往往是从管理者和动态的角度来看待权力从领导者向下属的委托或转移，故人们往往把分权与授权相提并论，等同使用。分权与授权的区别授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。

分权是授权的基础，授权以分权为前提。（一）集权倾向的产生原因集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。 1.组织的历史。如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来、发展过程中亦无其他组织的加入，那么集权倾向可能更为明显。因为组织规模较小时，大部分决策都是由最高主管（层）直接制定和组织实施的。决策权的使用可能成为习惯，一旦失去这些权力，主管便可能产生失去了对“自己的组织”的控制的感觉。因此，即使事业不断发展，规模不断扩大，最高主管或最高管理层仍然愿意保留着不应集中的大部分权力。 2.领导的个性。权力是赋予一定职位的管理人员的，它是地位的象征。权力的运用可以证实、保证、并提高其使用者在组织中的地位。组织中个性较强和自信的领导者往往喜欢所辖部门完全按照自己的意志来运行，而集中控制权力则是保证个人意志绝对被服从的先决条件。当然，集中地使用权力，统一地使用和协调本部门的各种力量，创造比较明显的工作成绩，也是提高自己在组织中的地位、增加升迁机会的重要途径。 3.政策的统一与行政的效率。从积极方面来看，集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的贡献。集权至少可以带来两个方面的好

正确处理企业内部集权与分权的关系

正确处理企业内部集权与分权的关系 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

正确处理企业内部集权与分权的关系正确处理企业内部集权与分权的关系以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的“四跨”企业集团，是我国大、中型国有企业实施战略性改组的一个重要方向。加强企业集团的科学管理，首先要探索符合市场经济规律和我国国情的企业集团领导体制和组织管理制度。集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。这一适度点因企业而异，在同一企业的不同发展时期也是不断发展变化的，不存在一种普遍适用的、最优的处理企业集团内部集权与分权关系的统—模式。不过，在这一问题上，我们不应该陷入不可知论的泥潭，因为，对于每一个具体的企业集团来说，根据集团的规模、结构、经营特点、管理水平、分布范围以及其他种种相关因素，通过不断的实践、探索、改进和完善，完全有可能找到某种对于这一集团来说最为适合的组织管理体系和内部权限的分配方法。也就是说，对于每一个具体的企业集团来说，完全有可能存在着某种处理内部集权与分权关系的最优模式，存在着集权与分权的适度点。当然，这种最优模式或适度点不会一成不变，它会随着影响企业集团集权与分权关系处理的一些主要因素的变化而变化。也许，没有一种统一的模式本身就是一种模式，这种模式在组织管理学中被称为权变模式。权变模式要求根据各集团的具体情况，确定适当的集权与分权的程度。这些具体情况，就是权变因素。通过对权变因素的分析，可以寻找出一些共性的东西来。二集权与分权的关系是组织管理学的基本问题。它要说明的是，以决策职能的纵向分配为对象，一个组织如何把决策的职能分解到各级管理阶层的问题。所谓集权，就是把经营决策权集中在公司或集团的最高领导层，下属单元组织只拥有一定的业务决策权限和具体的执行权限，公司或集团对下属单位的控制比较严，成员企业基本上按公司的决定从事生产经营活动。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。集权与分权系现代组织管理的两种倾向，反映不同管理层次的任务和职能要求，也体现不同的管理条件和手段，各有其存在的基础和价值。现代生产朝向社会化和专业化的发展方向，必然要求企业内部管理的高度计划性和专门化。随着专门化管理职能的强化，在一个公司内部就产生了专门职能部门，如质量、人事、销售等，专门化的职能部门取代了下属单元组织的决策职能，此外，还出现了加强集中决策的专门参谋部门。集权化是企业组织合理化的一个必然结果。但是，随着生产力的发展，对企业适应市场的能力有了更高的要求，无论从理论或是从现实来看，分权管理的趋势越来越明显。三前文说过，集权与分权只是一种组织管理的趋向，其性质就像物理学中的“冷”和“热”一样，存在数量上的此消彼长关系，因为，企业生产一个产品所需进行的决策总量是一定的。一个时期，在企业内部是集权多一点，还是分权多一点，取决于多方面因素，不能一概而论。但这并不意味着集权与分权的结合点是无所适从的。现代组织管理学认为，“有控制的分权”是最优的教条，具体一点叫“战略集中，经营分散”。这本身是一个动态的过程，它有一些必须遵循的原则，也有因人而异的授权艺术，而这正是管理的内涵和魅力所在。判断一个组织集权与分权的关系是否协调，其基本标准是： 1.大政方针统一，决定经营方针和中长期规划的职能应集中在组织的最高决策层，保证组织发展方向正确。 2.最大限度地调动基层组织的积极性和首创精神，注重灵活性，提高公司适应能力，提高管理效率。 3.每一组织层次的责、权、利对称，公平合理。 4.节约管理费用，降低决策成本。 5.企业对市场动态反应灵敏。

集权与分权制的利弊

集权制与分权制的利弊三权分立与议行合一是当今世界主要的两种分配权力的方式，分别表示着分权制与集权制两种制度。其中美国与中国就是这两者的代表。因此我们可以分析两国国家的国家状况分析，谈论集权制与分权制的利弊集权制中国是统一多民族国家，自秦汉以来，一直实行中央集权制。中华人民共和国成立后，成为单一制的社会主义国家，实行全国范围的中央统一领导体制，少数民族聚居地则实行自治。它要求地方政府必须服从中央政府，接受中央政府的领导和监督，执行中央政府的法律、法令和政策。地方政府领导人由中央政府提名或任命。对中央政府负责，地方重要事务要上报或请示中央政府。显然由于这种制度使中央的政权更加稳定，维护了社会的稳定，减少了动乱，同时还能提高效率，进而促进了经济的发展。此外，一个国家的政权的稳定还有利于文化的繁荣发展。当然，在建国的60多年来，我国还是遇到许多问题的。比如如今的官场腐败问题，权力过于集中导致官官相护，滋生了腐败，官员的权力来源于上级，因此官员不再对百姓负责而是对上级负责。此外由于集权的目的是为了稳固政权，所以一旦出现有损政权的事时，当权者必然是牺牲民众的利益确保政权的稳定。还有集权制下的国家，所出台的规定都由当权者所提出，民众参与度低。分权制美国实行的是西方较为流行的三权分立。美国政府实行立法、行政、司法三权分立，国会、总统、最高法院地位相同，相互制约平衡。分权制的出现，分散了权力，使他们相互督促，在执政的过程中做出更多利于百姓利于人民的行为，可见分权制更有利于民主化。此外分权制更加要求发挥多数人的才能，集思广益，把问题的方方面面都考虑到，把处理事情的矛盾协调到最低。分权制能使各部门各司其职，使工作做的更好。然而分权制在不同部门之间的工作协调问题上，有很大的问题。这会大大降低办事效率。同时分权制会导致政权的更替，对于国家战略部署的统一性极其地不利。此外，分权制导致社会利益集团增多，增加了社会的矛盾。总结由上述可见，集权制与分权制各有利弊。正如儒家的一句话所说“过犹不及”，如果集权过了，就是专制。如果分权过了，国家就会瓦解。因此要治理好管理好国家要综合两者的特点，同时也要综合国家民族和时代的特点，有效地处理权力分配的问题，不仅对国家，更对人民有着极大的好处。

如何协调好集权与分权

* 勤加缘网(https://www.360docs.net/doc/e418785426.html,)，中国最大的免费B2B电子商务平台！* 如何协调好集权与分权集权和分权一直困扰着管理者，倘若集权，那么员工的积极性调动不起来，分权则会使员工行为涣散。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。到底要怎么样协调集权与分权呢? 集权是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定和指示行事;而分权是指下级机关在自己管辖的范围内，有权自主地决定做什么和怎么做，上级不必加以干涉。当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标可遵循以下两条原则：第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。第二条原则：因势而变的弹错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权;各个实体公司应以利润为中心集权和分权;最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。 * 勤加缘商友社区（https://www.360docs.net/doc/e418785426.html,）-中国领先的做生意交商友社区*

集权式管理1

一、集权式管理集权：指决策在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：指决策权在组织系统中较低层次的的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。在现代社会经济组织中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。集权式组织结构：集权式组织结构是指企业的高层管理人员拥有最重要决策权力的组织结构。在战略管理中，集权型可以使企业高层管理人员较为容易地控制与协调企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。集权型组织结构拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。集权式组织的优点：（1）易于协调各职能间的决策；（2）对上下沟通的形式进行了规范（比如利用管理账户）；（3）能与企业的目标达成一致；（4）危急情况下能够做出快速决策；（5）有助于实现规模经济；（6）这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。集权式组织的缺点：（1）高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；（2）由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；（3）对于级别较低的管理者而言，其职业发展有限。二、小组织是否适合集权式管理：传统理论认为，小企业应该选择集权管理模式，大企业应该选择分权管理模式。通常认为，小企业知识分布相对集中，管理层级较少，知识容易以较低的成本传递给有决策权的人，因而易于集权的形成；小企业生产的产品或提供的服务种类少，任务简单，目标市场集中，

所处环境相对稳定，高层管理者事必躬亲也不会导致需要处理的信息量过大而超越其有限理性的阈值，集权有助于提高运行效率。然而，在现实中，小企业往往会采用分权管理模式，即便是规模相当的企业，有些可能会采用集权管理模式，而另一些可能会采用分权管理模式。影响组织分权程度的因素有： 1、组织规模大小 2、政策的统一性 3、员工数量和基本素质 4、组织可控性 5、组织所处的成长阶段组织发展五阶段理论：组织的发展过程要经历“创业”、“职能发展”、“分权”、“参谋激增”和“再集权”阶段。创业阶段：高度集权组织规模较小，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。这个阶段决策主要由高层管理者个人做出，组织内部政策统一性高。员工数量少，员工素质偏低，缺乏高素质的管理人员。组织可控性强。职能发展阶段：集权趋势减弱，分权趋势加强组织规模小，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要也更困难。这个阶段决策更多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量变少，集权趋势减弱。组织内部政策统一性仍较高，员工数量增多，质量提高。组织可控性较强。分权阶段：开始分权组织规模增大，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，在企业内建立“小企业”，组织内部政策统一性减弱，员工数量快速增加，素质大幅度提高，出现较优秀的管理人员，但组织可控性变弱，高层管理者感觉对各“小企业”失去了控制。参谋激增阶段：分权趋势减弱，集权趋势加强为了加强对“小企业”的控制，公司的主管增加了许多参谋助手，组织规模进一步扩大，员工数量持续增多，素质提高，出现更多优秀的管理人员。而参谋的增加又会导致他们与直线管理的矛盾，影响组织中的命令统一。再集权阶段：重新集权分权与参谋激增阶段所产生的问题可能使公司高层主管再度集中决策权力。例子：华为组织变迁梳理，从集权到分权建立矩阵结构，实施有序分权在华为成立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单。在这段时间，华为一直采用的是在中小型企业比较普遍的直线式管理结构。

教育行政集权和分权的利弊

教育行政的集权制与分权制的利弊是什么中央集权制和地方分权制的教育行政各有利弊。具体而言，中央集权制的优点在于可以统一国家的教育目标、方针、政策和法规，统筹规划，全面安排；国家可以有效地调节各地区的教育发展，对教育落后地区予以重点扶持；教育行政权力集中在中央，可以加重中央政府对教育的责任，发挥中央办教育的积极性；可以统一教育标准和要求，易于考察和控制全国的办学水平；有利于教育政策、法令的推行和教育经验的推广。然而，中央集权制也有不足之处，主要表现在：容易形成不顾地方特点和条件、强求一致的局面，从而对地方因地制宜发展教育事业造成不利影响；教育管理的主要责任集中于中央，不利于调动地方发展教育事业的积极性和责任感；中央集中管理，地方缺少自主权，客观上使得地方教育行政管理工作者趋于保守、僵化，缺少灵活性，降低了教育管理的效率。教育行政管理的地方分权制的主要优点是：教育行政权力分散，有利于地方因地制宜发展教育，使教育适应地方的经济和社会发展需要；地方政府和教育行政机关执掌有关的教育权力，有利于充分发挥其办教育的积极性和主动性；地方自主管理教育事业，有利于地方及时处理和决断有关教育问题，提高教育管理的效率，同时反过来也能促使中央集中精力更有效地履行其宏观管理的职能。教育管理的地方分权制的不足之处主要是：教育行政权力分散，不易统一政令、统一标准、统筹规划及统筹兼顾；各地条件不同，对教育事业的认识不同，容易造成教育的不平衡发展；各地自主行政，中央调控能力有限，不利于组织地方之间的教育协作。在大当今世界急剧变化的教育和社会形势下，中央集权制和地方分权制都面临着挑战，许多国家都在进行积极的改革，探索建立适应本国特点的，更科学、更完善的教育行政体制。一般来说，世界各国教育行政的体制改革的战略选择和发展趋势可以概括为：一些实行教育行政集权制的国家，正在尝试突破集中化管理体制模式，向“非集中化”方向发展，以利于发挥地方办教育的积极性，加强对教育事业的民主管理；在一些实行教育行政分权制的国家，以不同的立法形式，逐步加强中央政府对教育事业的控制，已经或正式出现权力相对集中的趋势。

集权与分权的案例分析之令狐文艳创作

分权改革令狐文艳背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划

的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下： 1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。 2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因

企业管理集权与分权

论企业集权分权作者：某某某专业11303班

【本文摘要】本文解读了企业及企业管理的概念，以及集权与分权的概念，并且揭示了集权与分权在各个不同的企业中应用的利弊关系，并说出了在当今发展局势下的一些应用管理以的方法，还有就是企业的一些文化影响员工在工作方面的激进，通过几个案例来讲述每个企业在各方面的成就。关键词：集权制分权制企业管理企业文化一、企业的概念与管理现状企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，进行自主经营，独自享受权利和承担义务的经济组织。 ①企业是个别经济单位，或为工业，或为商业，在一定时期内，自负盈亏。 ②从事经济活动，集合土地、资本、劳动力等生产要素，提供生产及服务，以满足顾客需要。 ③企业是一种营利组织，其生存前提在于“利润的创造”。在企业这个系统中应该包括：人力资源、物力资源、财力、信息。同时企业应具备的条件： ①企业要有一定的组织机构，有自己的名称、办公和经营场所、组织章程等要素。 ②企业应自主经营，独自核算，自负盈亏，具有法人资格。它必须根据国家的相关法律、法规设立，取得社会的承认，

履行义务，拥有相应的权利，并依法开展经营活动并受到法律保护。 ③企业是一个经济组织机构。它包括物质资料的生产、流通、交换和分配等领域，铁路、民航、银行、矿山、农场、电站、轮船制造等都是企业。它区分于学校、医院、政府机构、教会、慈善机构等非经济组织。现代企业 ①现代企业比较普遍地运用现代可续技术手段开展生产经营活动。采用现代机器体系和高技术含量的劳动手段开展生产经营活动，生产社会化、机械化、自动化、电脑化程度较高，并比较系统地讲科学知识应用于生产经营过程。 ②现代企业经营活动的经济性和盈利性。现代企业必须通过为消费者提供商品或服务，借以实现企业价值增值的目标。 ③现代企业生产组织日趋严密。内部分工协作的规模和细密程度极大提高，劳动效率呈逐步提高的态势。 ④现代企业的环境适应性。现代企业同外部环境之间的关系日益密切，任何企业都不能独立存在，也是企业区别于其他组织的主要根据。 ⑤对员工福利和社会责任的重视，形成特有的企业精神。现代企业具有共性和社会性，要想谋求长远发展，必须

集权与分权的关系

集权与分权的关系集权即决策权在组织层级系统中较高管理层次上的一定程度的集中，中下层部门一切行动听上层指挥。集权的形成不仅与上层领导的个性有关，在五千年的历史政治演变发展中，我国人民向来对“集权”情有独钟。案例一：明朝的中央机构。皇帝废丞相，直设手下六部(如图1)，六部各司其职，国家决策指挥、军事大权仍掌握在皇帝手里，可以说是“集权”的代表。这样做不仅方便了统一领导、统一指挥，上方政策易贯彻执行；同时也树立了一国之君即一个企业的整体形象。但这样的集权缺乏灵活性，组织上下级之间的弹性低、互动少，员工的积极性低，不利于一个整体的后期发展，故生命周期短浅。而分权是指决策全在组织层级系统中脚底管理层次的一定程度的分散，中下层管理人员也拥有一定决策权。分权的形成与组织的规模密切相关：组织的层积越多，上层管理人员越要协调上下级的关系，故权力会造成一定的分散。其次，若管理活动具有分散性，分权也是十分必要的。案例二：连锁集团(图2)，为了将产品分散到各地，依据地域来进行部门化是必不可少的。这样总部就必须份派人员管理各地，已达到协调。这样做上下层级在自己的权力范围内独立性较大，上下级的主观能动性大，同时能做到因地制宜去创新发展。但不利于政令统一，形成标准一致的企业形象文化，组织的整体利益疑被忽视而成分散主义。皇帝吏部户部刑部礼部兵部工部图1 总部(广州) 上海大连北京天津图2 图1

显然，绝对的集权与绝对的分权都将导致企业的致命性伤害，在当今社会中是不可能的。为了形成一个统一的组织，必须将集权与分权协调一致。案例三：我院学生会(图3)。政法学院团总支是郭冠斌做指导老师的，许多重大事项必须由他做抉择，接下来是主席团负责各项事物的策划、预案；之后将事物分派各部门。办公室主管资源、组织部负责事物的安排档期……这样做集权与分权相结合，重大决策权在郭老师手中，将需要灵活反映的具体安排分散到各个部门。这样的管理模式节约了资源、提高了效率，并充分发挥了各部人员的积极性，易内部创新，从而获得良好的管理效果。综上，在现实管理中，应该具体问题具体分析，在条件允许下，最大限度的集权放权相结合，实行放缩有度。将集权与分权合理运用，有利于组织的快速发展，人员的积极配合，并且更可以进一步促进企业的迅猛发展。郭老师主席团办公室组织部新闻部宣传部心健部室各部部长图3 社会工作班戴维150105002

以财政视角讨论集权和分权的利弊

权力结构是指权力的配置及各权力主体之间的相互关系。而集权和分权是权力结构的两种基本形态。所谓集权，是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。而分权，则是集权的相反，指决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。一个国家的权力结构与其经济结构、社会结构、政治结构等之间存在密切的互动关系。因此，探讨集权与分权的利弊具有非常重要的意义。下表对分权结构与集权结构在权利主体间的地位、权力行使的方向、权力运用的方式上的明显差异进行进一步说明。通过对比，分权结构与集权结构各自的优缺点便能更加清晰的呈现出来。表1 分权结构与集权结构的比较分权结构集权结构权力运行的前提分权集权权力主体间地位平等隶属权力运行的方向双向单向权力运用的方式法制化人治化分权的利弊分析财政分权即上级政府给予下级政府一定的税收权力和支出责任范围，允许下级政府自主决定预算和规模。财政分权已经成为世界各国十分普遍的现象。自1994年开始，我国实行了分税制财政体制，根据事权与财权相结合的原则，按税种划分中央与地方的收入，形成了相对规范的财政分权体制。财政分权在提高中央和地方政府积极性方面起了很大的作用，但其弊端同样不容忽视。地方拥有更多的权利，有利于发挥地方自主性，能够提出更加有效，切实满足当地人民需求的政策，有利于制度创新；分权有利于发挥地方政府的信息优势，可以促进信息的传播和采纳；能够有助于提高地方政府官员的责任心和积极性，更好服务于人民；能够使人民和政府的关系更加密切，有利于促进居民参与当地事务。这是因为，居民对当地事务比较了解，又可直接清晰地表达自己的意愿，还可克服集体行动的困难，因此有兴趣、有热情更有信心参与地方事务；分权能够在一定程度上提高人民的纳税意识，增加政府收入；能够便于政府对于紧急事件进行快速决策，减轻中央的决策压力。然而，地方分权不能保证中央政策的落实，不利于国家的稳定，容易产生分裂；分权只能有效地提供地方性共享物品和服务，而不能提供全国性共享物品和服务，例如国防和外交；分权有时无法得到提供共享物品和服务的规模经济效应。由于各行其是，其结果会导致提供这种共享物品和服务的成本和收益不成比例，人均成本提高。只有各个地区协调后共同提供，则所有地区才都可受益，降低人均成本，形成规模效应；分权不利于解决收人再分配的问题，即使每个地区内部收人分配大致公平，各地区之间的差别仍可能十分悬殊。中央的控制功能被弱化，造成不能及时发现地方政府中存在的重大问题和面临的风险；权力的分散将难以有效约束地方政府，因此可能造成地方“内部控制人问题”，挫伤人民参与政治的积极性，而且中央财政也无法及时准确了解资金的使用情况，容易滋生腐败。财政分权虽然有着积极的影响，但是，财政体制模式是服从并服务于特定的经济体制模式和政治体制模式的。因此，规范分权、致力创造财政分权的条件，应该是我国未来财政分权改革的方向。就目前来说，用法律来规范财政活动，界定各级政府的财权和事权，增强预算的民主性和透明度是至关重要的。集权的利弊分析王绍光说，“分权是有好处，一个是给发达地区动力，把经济搞得更加发达，因为不需要跟别人分……但它有一个最大的坏处，它不能防止分裂，一旦政治上出现这种政治上的不稳

论企业管理的集权与分权

论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析 1. 集权制。企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调

动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。 2. 分权制。分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权的优点很多，集权的缺点反过来看就是分权的优点。另外，运用分权管理模式，在处理企业各类各种问题上能机动、灵活、及时，当下层部门有一定权力时，就可以随时根据情况处理问题，不需要层层上报审批，浪费时间。然而其缺点也是显而易见的：(1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整体利益相冲突，甚至偏离企业目标。(2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。二、集权制与分权制的经济成本分析企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。过度集权会增加信息成本，而过度分权又会提高委托代理成本。在以前的计划经济体制下，由于管理的过度集权，往往造成逆向选择，大大限制了企业的发展。然而在进行企业改革的今天人们又逐渐趋向于极度分权。现代公司的管理体制中，董事会和经理层常常被授予包括财权在内的全部决策权，各种决策权

如何做到集权和分权的平衡

如何做到集权和分权的平衡 ——《家乐福：分权为生集权为升》案例分析案例简介： 06年，家乐福总部对中国区高层进行了大规模的人员变动，与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已被收至小区级别的管理层。据透露，它计划在中国建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，并高调宣布把中国提升为集团直接管理的区域市场。我的分析：总的来说，集权还是分权？时间和程度？这个问题的影响因数有很多，我觉得最重要的是环境的变化（社会大环境、经济环境、企业内部环境等等）。所以要真正找到两者的平衡点，就得做到审时度势，及时应变！回顾家乐福在华的十年，分权管理体制的灵活性和本土化的推进使得它成为了中国零售业的王者。它把握住了中国的国情，才能在此将世界第一的沃尔玛远远抛在后面。正如工业时代，双汇集团注意到了中国肉制品的分散化，小型化无法满足广大消费者的需求，从而它走上工业化生产的大道，始终坚持做专，做精，做强，最终成就了肉制品的王牌。十年，家乐福已经基本完成了它在中国的门店布局，形成了相当大的规模。时代变了，环境变了，家乐福的重心不应再是依靠分权去实现企业规模经济，而是如何达到高效高利。这就要求管理层用集权去解决分权带来的某些阻碍企业发展的问题，整合企业的竞争力。又要谈到双汇，为什么没能迈过那个砍，而攀登上另一个高峰呢？原因就在于时代变了，人们的观念变了，它还始终坚持原有的管理理念和发展模式，不知与时俱进。双汇作为一个反面教材，让我们知道了变革的重要性。家乐福十年的分权造成的各自为阵的山头文化，管理混乱等需要用适当的集权去解决。我想，决定是分权还是集权？首先要做的就是把各自的优势劣势一一列出，再看他们的优势给企业带来了怎样的收益，长远的还是短期的；他们的劣势已经造成了哪些问题，大还是小？随着社会的变化，市场的变化，哪些东西会变废为宝，凸显它的价值。所处的时期，企业更重视哪个方面，即孰重孰轻的问题。在对其进行了全面系统的分析后，就可以站在一定的高度，制定出长远的正确的发展策略。如它已经做了的，其一：总部加强对中国市场的控制；其二：削弱中国门店店长权利。当然，在集权的的同时，总部和大区市场的部分权利也在继续下放到小区域市场，已达到集中管理的目的之余保证市场反应的灵活性。家乐福的变革是基于它的战略目标的需要，是经过缜密思考后的战略部署。十年前，分权为生存：十年后，集权为超越：我们知道，这条路走好并不容易，家乐福，任重而道远。但我相信，一系列的变革已经彰显了它的远见，分与集的平衡点，就在不远处。