万达收购AMC
万达收购AMC案例分析
一、万达简介
二、万达院线与AMC综合对比
三、万达收购AMC分析
一、万达简介
（一）简介：
大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。
（二）发展历程：
自1988年大连万达始建至今天，万达集团历经25年风雨历程，70多座城市谋篇布局，开发建设110个城市综合体项目；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。到2015年，这些数据将改写为集团资产达4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。实现这一目标，万达的销售收入将进入全球企业前300名，资产、净利润进入全球200名以内，成为世界级的企业集团，这，就是万达集团！
万达的发展历程可谓风雨兼程，然而又辉煌不断。1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金，到1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。在1995 年到1998年期间，万达在住宅开发的同
时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。
从1999年开始，万达进行了企业转型，进行“订单地产”的最初模式思考。2000 年，万达确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略，次年万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业；同年5月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金2 亿元，万达占大股40%。2003 年12 月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式开始调整，确立核心商业“只租不售”的模式并对第三代产品持有和销售业态重组，强化“做对程序”的商业模式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
2003 年、2004 年，初遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道，万达开始与麦格理合作REITs 探索。此后两年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力，于2004年开始投资电影院，次年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业），并将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构，又于2006 年成立商业规划研究院。
调整后的万达，迎来了高速发展与扩张期：2004 年，北京CBD 万达广场取得23 亿元良好销售业绩；2005 年，与麦格理完成REITs 前
的股权交易，38 亿元转让了第一代9个项目24%的股权。 2005到2007 年，产品实现向第三代转型，房地产市场火爆，销售情况与定价良好。
具备了较强的商业战略合作资源和商业资源整合能力，万达广场开业
情况良好。
二、万达院线与AMC综合情况对比
万达院线和AMC综合情况对比
公司万达院线AMC 成立时间2004年1920年
当地排名亚洲第一美国第二
拥有影院数量86家346家
拥有银幕数量726块5028块
票房收入（2011
年）
17.8亿元人民币约25亿美元
其它目前占中国15%的票
房份额
AMC的拥有者一直是一个投资集团，包括Apollo投资基金，摩根大通
合伙人，贝恩资本投资者和凯雷。
三、万达收购AMC分析
31亿美元拿下全球第二大院线AMC，昨日，大连万达集团上演了一场并购大戏，和美国AMC影院公司签署并购协议，正式收购AMC院线100%的股权。万达集团董事长王健林表示，其中将有5亿美元投入并购后的运营。至此，亚洲排名第一的万达集团已成为全球规模最大的电影院线运营商，而此次阔绰的收购之举给行业带来震动之余，也引发了业内对并购后的种种担忧。
（一）酝酿已久，收购意在谋取进口影片份额
作为国内乃至亚洲规模最大的电影院线，万达院线的一举一动都一直牵动着我国电影行业的神经。业内人士透露，万达集团多年前就在密切关注着AMC院线的动向及经营情况，希望能够借助本次收购打开万达院线在北美甚至全球的市场。自2010年上半年起，万达开始与AMC公司股东及管理层就并购事宜进行谈判，历时近两年才说服AMC影院公司出让AMC院线的全部股权。
“AMC院线在IMAX和3D银幕数量上具有优势，是全球最大的IMAX 和3D银幕运营公司，拥有2172块3D银幕以及120块IMAX银幕，有利于万达院线在市场中占据领先。”王健林强调。而且，AMC公司拥有的影院集中在北美大型城市中心地带，拥有北美票房最多的前509家影院中的23家。
数据显示，万达院线旗下共拥有影院86家，银幕728块。“万达院线虽在规模上已经成为亚洲最大的电影院线，却依然与AMC院线的影院布局密度有着较大差距。”中央财经大学文化创意研究院院长魏
鹏举解释称。
另外，收购AMC院线也被业内普遍认为是王健林希望能够申请到第三张进口影片发行牌照的“金牌”。目前，我国已确定将每年从美国进口影片份额增加14部，而坐享进口利润的中国电影发行公司和华夏电影发行有限责任公司则常年被多家电影企业所“眼红”。份额扩大的决定一经发布，各家电影公司都跃跃欲试，希望能够成为下一个拥有进口影片发行权的企业。
“我们已经递交申请，希望能够获得第三张发行牌照，而这次收购AMC院线之后，相关部门也确实应该把这第三张牌照颁发给万达了。”王健林自信地表示。
魏鹏举也评价称，万达集团本次的收购之举非常明智，发行牌照的争夺非常激烈，谁能取得牌照就能马上获得大量收益，而本次的海外拓展之举也大大增加了其夺得发行牌照的几率。
不过，王健林也毫不避讳地称，自己是商人，AMC院线能够为万达集团带来盈利还是并购计划的首要目标。主营商业地产的万达集团已经通过多年的经营经验看到了院线产业为其带来的丰厚利润。数据显示，万达院线2011年票房收入17.8亿元，占全国院线票房首位，如果以业内影院和院线普遍分成比例的48.7%-57.1%计算，万达电影院线去年全年总收入约为8.7亿-10.2亿元。“院线的净利润率是17%，超过地产主业，并且文化产业能获得更多政策支持。”新画面影业董事长张伟平则更直接地形容，在中国院线是“躺着就能赚钱”的生意。
而去年票房高达上百亿美元的AMC院线，对于万达集团来说无疑是一个不小的诱惑。“现在像万达院线一样经营商业地产，实行粗放型经济增长的企业需要寻求转向创新的增长。”魏鹏举提出，万达集团此前靠商业地产的成功运作积累了丰厚的资本，但文化产业是被世界普遍赋予希望的未来的新型经济增长领域，万达集团大规模收购AMC院线也进一步证实了其要进行产业转型的决心。
（二）出海是福是祸，万达拿什么扛起沉重的AMC
虽然AMC院线能给万达集团开拓多方面的盈利空间和发展潜力，但在如此大规模海外并购计划的光环之下，依然难掩众多业内人士对于其并购成功后发展前景的担忧。
AMC影院公司CEO兼总裁格里·洛佩兹透露，在近两三年内，AMC 院线的经营情况是亏损的，直到今年1月起才重新实现盈利。
数据显示，去年AMC亏损8270万美元，负债还息占院线利润比例相当高。“去年好莱坞高质量影片的数量相当理想，AMC院线要耗费较大的成本放映这些影片，而影院包括房租、水电、人员等固定成本投入又不能减少，加上较高的负债率，AMC近年来确实出现了明显的亏损。”格里·洛佩兹分析称。
而这也正是业内普遍最为担心的一点，万达集团除了拥有AMC院线100%的股权，也为AMC背上了巨额的负债，有院线负责人质疑，已经斥巨资进行收购的万达集团“扛起”这沉重的负担相当勉强，甚至会拖累万达院线的盈利水平。
魏鹏举则更为直接地表示，如果AMC不是处于亏损的状态，万达
集团可能不能如此顺利地并购其旗下院线。万达院线利润水平高于业内平均的同时，其扩张速度也远高于其他同行。
目前，影院经营普遍存在竞争压力大、盈利难的问题。北京新影联院线董事长刘洪鹏坦言，北京影院过快的建设速度已经影响到新影联院线影院计划维持25%左右的营业利润目标，原来需要6年就能收回成本的影院，现在可能需要8年甚至更长时间。在此情况下，万达集团或将面临国内外两条院线双重经营压力。
对此，王健林解释称，万达集团评估后认为其亏损并非因AMC管理层能力或者运营水平有问题，主要是负债率太高。今年1-4月的盈利让王健林对并购后的经营充满信心。
“31亿美元并购资金中的5亿美元将主要用在并购之后的院线运营方面，其中就包括帮助AMC偿还负债，降低负债率。”王健林表示，AMC院线旗下的影院基本上都集中在美国大中城市的核心地段，而今年1-4月也确实已出现了盈利，万达集团对于并购后AMC的经营充满信心，未来万达会帮助AMC归还贷款和进行影院升级，以改善其盈利能力。
而万达电影院线副总经理张国华昨日也在微博上回应称，AMC的亏损是历史和财务结构问题，其大部分高管都是有10-20年稳定经历、是优秀的，不存在万达有无能力管理的问题。
“好莱坞高质量影片的扎堆出现虽然会增加AMC的运营成本，却也会增加AMC院线的票房收入，今年1-4月AMC的盈利很大程度上归功于高质量电影数量大幅提升，尤其是今年我们还经历了历年来电影
质量最好的3月，《复仇者联盟》等高水平影片频繁出现在影院之中。”格里·洛佩兹坦言，影院经营的固定成本是不变的，影片质量的提升则对AMC运营情况的好转具有一定促进作用。
而对于万达院线自身的盈利能力，大同证券首席策略分析师胡晓辉也相当看好，“上市企业需要具备充足的盈利能力和可持续发展能力，而院线类企业提高这些能力的最核心因素就是所处地段的选择和该地段能聚集的人群密度”。胡晓辉分析称，万达院线依靠房地产母公司经营的模式，让其不仅能够获得更强的资金支持，还可以将院线更加合理地分配在各个城市和地区，从起点上就确立了领先地位。首都电影院副总经理于超告诉记者，影院每年要拿出影院票房收入的40%作为房租交给房东，这部分的逐年溢价也成为影院在控制经营成本中最头疼的问题。“而万达院线却正因依托房地产母公司轻松地解决了这个问题。”胡晓辉称。
（三）为上市加码，创造国内院线第一股绝对优势
目前，万达集团旗下万达院线和万达商业地产公司都已向证监会提交上市申请，排队准备上市，而万达院线甚至超过万达商业地产率先进入落实反馈意见阶段。有其他院线负责人向记者分析表示，万达集团收购AMC院线其实主要用意在于为IPO加码。
在排队等待上市的影视企业中，广州金逸影视传媒也同样依托于强大的房地产母公司嘉裕集团有限公司，低调地在全国大量扩张院线规模。
截至目前，金逸影视在广州、北京、上海、深圳等30多个城市
拥有近60家自营影院，符合国际先进技术标准的电影放映厅300多个，总坐席超过6万个。金逸院线自2003年第一个完整年度以来，截至2011年6月就已累计实现票房约23亿元，观影人次达6700万人，放映场次206万场。金逸院线除金逸系影院外，还拥有20家加盟影院、近100块银幕、1.7万多个座位。仅在2011年，金逸院线全年票房收入就达8.5亿元，相当于平均一家院线的收入为1062万元。
金逸院线相关负责人此前曾高调宣布，金逸院线要实现每18天就新开一家影院，拓展该院线在国内的总体布局。
金逸院线官网数据显示，其计划每年新开影城20家以上，到2013年将在全国拥有100家五星级影城，整个院线票房年收入也将达15亿元以上，力争成为中国商业主流院线三甲。
相比之下，万达院线在国内布局的龙头地位却依然难以撼动，万达院线相关负责人曾经提出要每10天新开一家影院的计划，而近年来，万达院线始终保持的高速扩张和高票房也足以证明其行业领先地位不容小觑的现状。
记者在万达集团官网看到，万达院线计划到今年开业120家影城，拥有1100块银幕。而目前万达院线拥有影城86家、730块银幕，照此速度，今年或将新建34家影城、370块银幕，均是去年的两倍以上。为了抢占优质地段，万达院线从2009年开始在万达广场以外的区域建设影院。
而对于这场火药味浓烈的国内院线“第一股”之争，AMC院线的
并购计划则无疑为万达院线再添一项分量十足的新筹码。
“万达集团收购AMC院线不仅是要助推万达院线成为国内院线上市第一股，更要借此提高万达院线的股价，一举在此次争夺战中大幅度领先于金逸院线。”某院线负责人向记者分析表示。
对此，记者致电金逸院线宣传方面相关负责人，该负责人以目前金逸院线正在筹备上市、相关信息一律保密、不方便接受采访为由拒绝了采访。
“万达院线拥有成为第一股的更大优势是显而易见的。”胡晓辉分析，万达集团的运营模式更为成熟，并且已经超越了院线的运营模式，成为综合的商业地产模式，更能为院线聚合用户。胡晓辉坦言，金逸院线虽然也采取的是依托地产公司的经营理念，但从院线布局方面，万达院线更趋于合理化；从产业整合营销的角度，万达院线优于其他国内电影院线；从发展潜力的角度，万达院线的软实力明显高于同行业其他竞争对手。“层出不穷的国际并购会改善万达院线甚至整个万达集团的盈利能力，使得万达院线的资金链更加完善。”胡晓辉称。
（四）垄断格局尚未形成，一家独大或成定局
对于收购AMC院线之后的企业扩张路线，王健林自信地表示，万达集团还将对欧美等国大型院线进行并购，目标是到2020年占据全球电影市场约20%的份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路，主要围绕万达相关业务在文化、旅游、零售三个产业进行。
王健林透露，作为AMC公司原股东的阿波罗、摩根大通、贝恩资本、凯雷、光谱等五家具有全球影响力的投资基金，将与万达集团AMC公司并购业务上进行合作外，还将在中国和全球业务发展中进一步合作。
如此的“雄心壮志”引来行业内更多院线的疑虑，他们纷纷向记者表示，万达集团这样的扩张计划或将使其在短时间内就促成国内院线行业“一家独大”的局面。
“现在万达院线的扩张速度已经远远超过我们最初的预期，我们以后将在增设新影院计划前更加谨慎，避免与万达影院产生过多的"碰撞"。”国内某院线负责人无奈地表示。
在业内都在争论国内电影院线形成“一家独大”局面是否有利于国内电影产业发展时，专家却纷纷站出来支持万达院线的扩张。
“国内目前的电影院线市场离寡头垄断的局面还有很远的距离，还具有很大的市场挖掘潜力。”魏鹏举强调，目前我国二、三线城市及农村地区影院布局相当稀疏，很多院线都没有信心对这些领域进行开发，造成我国院线分布极为不平均的现状。
“中国人不是没有观影习惯，而是院线不去培养这些城市居民的观影习惯，浪费了这块可被挖掘的资源。”魏鹏举坦言，如果没有好片子、没有院线及时建设跟进，观众的消费习惯就会被其他文化消费方式所代替。
目前，万达院线除了在国内院线布局和票房收入上占有绝对领先地位，还在集团旗下制作公司内投资了多部电影作品。而万达集团的
电影投资公司正好依靠万达院线，对本公司投资电影进行重点放映，保证电影的票房。
对于万达集团此次兼并计划对院线产业的影响，魏鹏举评价称：“这意味着一个新时代的到来，我所说的是一个资本运作，然后大规模兼并重组的时代的到来。所以我觉得随着文化体制改革的推动，随着资本对文化产业领域发展的信心增强，文化产业的商业模式需要进一步升级，所以兼并重组、合并同类项提升产业集中度的趋势很快就会到来，而万达这次收购我觉得是一个号角。”
万达集团战略管理分析 一．公司介绍 万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
关于万达集团并购美国AMC影院的案例分析 摘要：历时两年的艰苦谈判，大连万达集团昨日终于和全球排名第二的美国AMC 影院公司签署了并购协议，预示着万达集团的国际化战略迈出了实质性的一步。万达负责人同时透露，目前旗下万达院线已经预披露信息，上市已进入落实反馈意见阶段，上市审核目前正在进行中。 对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。 据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 关键词: 商业地产外套大连万达并购形式后期整合并购动因 正文 企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游 投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。2000年：开始建立第一个万达广场企业发展史上的“遵义会议”召开万达召开企
浅谈万达并购AMC 摘要：企业并购现如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用，产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，存在极大风险。而此次的万达收购AMC可以说是近年来较为成功的一个并购案例，也是万达发展过程中必经的一环。 关键词: 现状并购形式未来发展意义 一、万达院线现状 公开资料显示，万达院线是亚洲排名第一的院线，在全国有86家影院，拥有730块银幕，其中IMAX银幕47块，占有全国15%的票房。公司计划到2015年开业200家影院，拥有银幕2000块。照此速度，今年可能还将新建34家影城、370块银幕，将是2011年的两倍以上。实际上，国内院线建设在近几年也是突飞猛进。据统计，2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增加8.3块银幕，截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，银幕增长率超过45%。同时，数字显示，2011年国内票房收入较2010年同比增长28%，高达130亿元，但该增长速度却远远低于影院数量增长速度。单个影院票房收入的下降，意味着新建影院的市场培育期、投资回报期都将拉长。通过上述数据统计我们不难发现，在国内电影市场日益火爆的今天，由于影院的不断增加导致影院的竞争日益激烈，利润也并不可观，这意味着一旦一家企业坐以待毙，那么很可能就将会被市场所淘汰。而万达影院依托万达广场的天然优势，近年来的发展势头非常迅猛，但是在这背后也隐藏着各种危机，这也是万达执意收购一家国外大型院线企业的原因之一。万达集团董事长王健林表示，万达集团还将对欧美等大型院线进行并购，目标是到2020年，占据全球电影市场约20%的市场份额。万达集团海外发展将采取并购和直接投资两条腿走路。1 二、并购形式 企业并购包括控股合并、吸收合并、新设合并三种形式。大连万达拿出26亿美元用于AMC影院公司100%股权，这种以控股合并的并购方式和AMC的发展壮大之路颇为相似。最初，AMC影院公司相当一部分属于租赁性质的，租赁期限由AMC影院公司和影院方通过合同确立，但随着公司规模扩大，AMC影院公司开始直接对一些影院进行收购，实现其所有权和控股权。大连万达集团取得对AMC 1大连万达董事长王健林
管理经济学案例分析报告 万达的发展之路 一、前言 万达集团创立于1988年，形成万达商业、文化旅游、电子商务、连锁百货四大产业。已在全国开业125座万达广场，81家酒店（其中68家五星级酒店），6600块电影屏幕，99家百货店，持有的物业面积2157万平方米，同时，万达文化产业集团拥有资产490亿元，2014年收入341亿元，旗下包括电影制作、发行、院线，电影科技娱乐，舞台演艺，主题乐园，儿童连锁娱乐，旅行社等多个产业。截至2014年，企业资产5341亿元，年收入2424.8亿元。经历了20余年的发展，万达集团已经成为全球规模最大的商业地产企业。 本案例分析报告的目的在于深入认识万达崛起的过程，解析万达集团快速发展壮大的原因和成功经验。通过对案例的阅读和分析，我们认为万达在不同发展阶段的正确决策和万达的管理模式是使其步入快速发展之路的关键。 二、万达发展的成功之道 1、关键时期的正确决策。万达的发展历程可以分为三个阶段：（1）企业创立起步阶段（1988-1998），重点发展收益稳定的业务领域，进行住宅建设，并实施“走出去战略”，使万达成为全国性的企业；（2）转型调整阶段（1999-2004），为稳定企业现金流，进行多元化业务探索，由房地产向商业地产转型，确立商业地产与房地产并重的发展模式；（3）跨越发展阶段（2005-至今）。为应对2008年金融危机，万达凭借已有的文化产业发展经验和政府的支持，集中公司资源强势介入文化旅游产业，确立以文化产业、旅游产业作为重点发展目标，大力推进国际化战略。 2、领先的商业模式。万达认为组织的先进不仅仅是技术先进或管理创新，模式再造或流程再造也是企业处于市场领先地位和保持竞争力
浅谈大连万达并购AMC 摘要：企业并购活动始于19世纪末，到如今已成为十分常见的经济现象。并购是企业进行资源整合和实现迅速扩张的重要途径之一，它有利于产业结构调整，能够有效的降低企业交易费用。同时产生规模经济和协同效应，从而增强企业核心竞争力。然而，企业并购是一项极其复杂的资本经营活动，在给企业带来巨大收益的同时，也存在极大风险，其中一条主要原因是企业不能充分了解整个并购活动中可能发生的成本费用，导致企业对于并购成本失控，最终导致失败。 关键词：并购市场并购形式并购动因目标公司后期整合 背景：2012年5月21日，经过将近2年的谈判，大连万达集团耗资26亿美元并购AMC影院公司，经此一役，万达或将成为全球规模最大的电影院线运营商。这是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。 并购是企业实现资本扩张的主要方式，美国经济学家乔治斯蒂格利茨曾说过，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。对于AMC公司未来安排，该负责人表示，由于国内外消费者群体和投资者群体差异较大，以及境内外经济、文化发展程度和境内外企业的经营理念、管理水平的不同，万达集团目前暂无整合两地院线公司的计划。万达集团正在认真评估、研究万达院线
和AMC公司未来发展战略，并不排除待万达院线上市后，在万达院线具备资金实力及相应管理水平、符合国内相关政策和法律法规要求的前提下，择机将AMC公司股权资产注入万达院线；当然，也不排除双方继续保持既有经营区域和管理体系不变，各自独立经营。 据悉，此次并购总交易金额26亿美元，包括购买AMC公司100%股权和承担债务两部分。万达同时承诺，并购后投入运营资金不超过5亿美元，万达集团总共为此次交易支付31亿美元。 企业发展的历史：创立于1988年的万达集团，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业。截至2011年，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元，已经成为中国民营企业的龙头企业。万达从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业。万达文化产业投资已超过100亿元，成为中国文化产业投资额最大的企业。企业成立之初，万达启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，在全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。 1993年：成为全国首家跨区域发展的房地产企业万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。 1998年：万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区
万达集团转型发展案例 企业管理案例研究 2014年第期 ,总第期, 首钢发展研究院 2014年月日 万达集团文化产业发展案例分析 一、万达集团基本概况 大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年～万达集团资产3800亿元～年收入1866亿元～ 净利润125亿元。2014年上半年～万达集团资产达到4600亿元～同比增长21%,收入920.7亿元～同比增长24%。近期～万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年～万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。 万达商业地产是国内商业地产的龙头企业～且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”～通过与品牌商合作进行全方面的资源整合～以及一年20家店的迅速扩张～这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,to a customer request for objective, comprehensive investigation, analysis, evaluation, focusing on factors that could affect credit assets, effective identification of risks. Eighth investigators should be based on the Bank's credit policy screening, filter in line with the Bank's credit scope of customer, credit business, shall not entertain our prohibition of involvement of clients and credit business. Nineth survey about customer surveys and data verification should be based on field surveys, and indirect surveys
企业管理案例研究 2014年第期（总第期） 首钢发展研究院 2014年月日万达集团文化产业发展案例分析 一、万达集团基本概况 大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。 万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,
大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。 万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。 万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。 目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产
关于企业跨国并购财务风险的研究——以大连万达集团并购AMC为例 系别 专业 年级 学生姓名 学号 指导教师职称
前言 西方企业从19世纪到21世纪共经历了5次较大并购浪潮，已有百余年历史，现已建立了完善的并购机制。国外学者对企业并购进行了大量的理论与实验研究，得出了许多有价值的结论。美国经济学家Stigler认为:“纵观世界上著名的大企业，几乎没有一家不是通过并购重组发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身积累发展起来的”。相对西方国家而言，我国资本市场起步较晚，发展不够规范，资本运作经验欠缺，但近些年来企业并购愈演愈，不仅国内并购事件众多，众多企业还参与了跨国并购。 如今，企业并购的“黄金时代”已经全面而至。鉴于我国企业并购事件越来越多，需要经验总结和相关理论支持。因此，全面系统地回顾、梳理和述评已有研究成果，探明有关企业并购未来研究方向，对理论界和企业界无疑具有重要参考价值和借鉴意义。
第一章绪论 1.1 研究背景与意义 1.1.1 研究背景 随着市场经济的高速发展，企业并购（Merger & Acquisition，统称为M&A）成为其伴生现象，通过企业并购，促进资产优化组合，促进产业结构的调整和优化升级，扩大企业经营规模，提升竞争力，形成企业集团。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格(George Joseph Stigler)在对美国前500家大公司进行深入研究后，得出这样的结论：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要靠内部扩张成长起来的。” 改革开放30多年来，我国人民物质生活大为提高，中国GDP已排名世界第二，然而，中国处于一个重要而特殊的历史时期，一方面经济发展正处于飞速的发展之中，另外一方面也希望树立自己的新形象。在这样的社会环境下，我国民营企业在发展中也获得了更大的空间，具有优势的企业都想跃跃欲试，试图利用有利机会寻求更大的发展，快速扩大市场份额，提高自身竞争力。进而，一幕幕企业间的并购活动便悄然登场，各类资本的扩张速度也越来越快。 1.1.2 研究意义 我国在企业重组并购中经营较少，相关的理论研究较少，理论基础薄弱，在实践中也以现金支付为主，支付方式较为单一。我国从第一起并购案例发生到现在也才短短三十一年时间，实际执行过程中遇到很多问题，阻碍并购交易的顺利完成，因而限制了我国并购市场的发展和企业采取这一快速而有效的发展模式。本文通过中国企业发生的成功并购实例做案例分析，总结我国并购上依然存在的问题，为我国未来的并购交易提供现实依据，促进并购交易的顺利完成及后期整合，具有很强的实践意义。本文研究的目的还在于帮助企业并购后进行有效地进行文化整合。 1.2 研究内容与方法 1.2.1 研究内容
王健林：AMC并购传奇 2010年至2014年，华尔街上演了一出最精彩的并购大戏：大连万达集团全面收购美国第二大院线AMC，王健林取代华尔街巨头成为AMC新东家，就此确立了万达在好莱坞的江湖地位。 时针倒转回2010年初，彼时王健林刚从国内一位银行界朋友那里得到可靠消息：美国和欧洲几个院线公司都在等待出售。对于一直希望能在海外院线收购方面大展拳脚的王健林来说，这个消息来得太及时。他立即派遣万达投资管理调查小组前往美国和欧洲展开调查。很快，一封关于美国和欧洲几家待售院线的尽调报告就被送到了王健林的办公桌上。他仔细看过尽调报告，很快就将目标锁定在AMC上，理由只有一个：规模大。 AMC是全美第二大院线，多位于大中城市核心地段，与万达院线的定位类似，且不是上市公司，非常有利于并购操作。但王健林面对的是杠杆收购江湖的一流玩家——阿波罗投资基金、摩根大通投资基金、贝恩资本、凯雷、光谱投资基金。2004年时，AMC就为这五家私募股权基金公司共同持有，且股份均等。被阿波罗等私募基金收购时，AMC已负债15.07亿美元，但这五家私募基金并没有压低负债率，反而是让AMC 不断发债将雪球滚大，以便将投入的资本金抽出。到2010年年中，AMC的负债增至18.9亿美元。经历了美国电影市场下滑、金融危机，以及管理层与投资机构的冲突之后，这家有80多年历史、在美国排名第二的院线公司，正滑向危险的边缘。 王健林决定亲自跟这些世界顶级交易对手谈判。作为曾经在部队里面百发百中的“神枪手”，与一流玩家们的过招将成为此次并购战成败的关键——他要么失去一次绝佳的商机，要么一发破的成为战神。 2010年的一天上午，王健林飞往美国，敲开AMC的股东办公室大门。彼时，五家私募股权基金股东正在为AMC上市奔波。其实在与万达谈判之前，五家基金就已经将投入的资金收回，谈判期间基本是“零成本”持股，他们试图让AMC上市套现。这群华尔街金融家的胃口奇大无比，他们收购AMC，就是为了要卖掉它。而此时敲门的不速之客王健林，在他们眼中正是一只来自东方的肥物，自然不肯放过，一开口便要出15亿美元的股权并购价格，这其中还不包括AMC 18.9亿美元的负债。面对对手的狮子大开口，王健林早已做好了“拉锯战”的准备。他一反往常砍伐决断的习惯，以一个放贷员的谨慎和对风险的敬畏，用长达两年的时间与AMC的股东和管理层斡旋和交流。
大连万达集团战略管理分析 一．公司介绍 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。 2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。 万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%。 2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。 2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元。 二．企业愿景 汇聚科技精华、缔造百年万达 三．企业使命 产业报国，奉献社会 四．企业目标 以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜 五．外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） (1)政治和法律环境 1)商业地产相关 限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。 城镇化作为2012年的热门词汇，更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。 十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。 我国经济发展重点转向消费和内需上，这位商业地产的发展带来了机会。 城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。 2)酒店、文化旅游相关 《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发[2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。 《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》（2012年）指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
万达收购AMC案例分析 一、万达简介 二、万达院线与AMC综合对比 三、万达收购AMC分析
一、万达简介 （一）简介： 大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。已在全国开业68座万达广场、38家五星级酒店、6000块电影银幕、57家百货店、63家量贩KTV。2015年目标：资产3000亿元，年收入2000亿元，年纳税300亿元，成为世界一流企业。 （二）发展历程： 自1988年大连万达始建至今天，万达集团历经25年风雨历程，70多座城市谋篇布局，开发建设110个城市综合体项目；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元。到2015年，这些数据将改写为集团资产达4000亿元，年收入2500亿元，年纳税300亿元，净利润200亿元。实现这一目标，万达的销售收入将进入全球企业前300名，资产、净利润进入全球200名以内，成为世界级的企业集团，这，就是万达集团！ 万达的发展历程可谓风雨兼程，然而又辉煌不断。1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金，到1992 年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。在1995 年到1998年期间，万达在住宅开发的同
时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索，希望拓展长线、稳定收益的业务领域，引导万达逐渐向商业地产领域靠拢并壮大。 从1999年开始，万达进行了企业转型，进行“订单地产”的最初模式思考。2000 年，万达确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略，次年万达第一个商业地产项目——长春沃尔玛万达项目建成。2002 年，在长春、长沙、济南、南昌、南京、北京、天津、武汉、沈阳等15 个大中城市展开投资。第一代、第二代产品进入投资高峰期，并在中国房地产界第一个提出做百年企业；同年5月，万达与港资（新鸿基公司）、太平洋百货原管理团队，一起合股成立大洋百货集团，注册资金2 亿元，万达占大股40%。2003 年12 月，万达第二代产品的代表作——沈阳沃尔玛万达项目遭遇开业后的停业风波。万达商业地产模式开始调整，确立核心商业“只租不售”的模式并对第三代产品持有和销售业态重组，强化“做对程序”的商业模式内涵，强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。 2003 年、2004 年，初遇房地产宏观调控、以及商业地产信贷限制，万达的资金链紧张。银行资金占主导地位的模式遭遇考验，转而寻求长线资本渠道，万达开始与麦格理合作REITs 探索。此后两年，为了应对“订单模式”租金回报率偏低和扩张商业资源不足的问题，万达开始培养企业内在商业竞争力，于2004年开始投资电影院，次年确立经济型连锁酒店为集团新支柱产业（现调整为五星级酒店产业），并将原有三级管理结构，调整为两级扁平结构，又于2006 年成立商业规划研究院。