蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例知识管理解决方案

蓝凌为电信研究院搭建知识管理应用案例-知识管理解决方

案

随着2003年初机构重组的完成，信息产业部电信研究院以全新的面貌出现在通信领域里，作为中国政府唯一的一家国家级电信研究机构，她改变了以往“小院大所”的独立做战、各自为政模式，以信息产业部电信研究院这个统一品牌发挥着她“支撑政府，服务行业”的双重职责。

由于以往各所分处不同的属地，已形成了一个个信息孤岛，机构重组后，研究院管理层发现员工重复劳动现象严重，缺乏有效的沟通交流，急需建立一个统一的内部信息管理平台，以打破部门壁垒，加强交流与协作，支撑全院的日常工作。于是，信息化建设被迅速提上了日程，新组建的信息管理中心便历史性地担负起了全院信息化建设的重任。根据电信研究院院长杨泽民提出的“建设学习型组织”的要求，结合研究院知识密集的特点，信息管理中心主任敏锐地捕捉到“知识管理”这一全新的管理理念对提升一个研究机构核心竞争力的重要性，决定以办公自动化系统为切入点，提出了建设“以知识管理为导向的全院知识协作共享平台”的目标。

一．系统目标

电信研究院作为知识密集型企业，其核心竞争力正体现在对知识的管理与创新水平上。因此，信息管理平台建设的一个重要目标就是实现对知识和经验的有效管理。在信息管理平台建设项目的立项书中，“以知识管理为导向”被列为平

台建设的主导思想和首要原则。同时明确了促进全院各单位间的知识交流与共享、打破部门壁垒、连接信息孤岛、最大程度地提高知识在全院范围内的效用是系统需主要解决的问题。

从解决实际问题的角度出发，系统的建设目标是：

1、促进全院信息与知识的交流，加强协作，提高工作效率，节约运营成本

有效解决研究院存在的业务单元办公地点分散，缺乏有效的沟通和管理工具的问题，消除信息孤岛。同时避免重复劳动，提高工作效率，促进协作，扩大知识利用的程度和范围。在系统设计与实施中，力求将知识管理与业务流程有机结合，有效管理各业务流程中已有的、需要的和产生中的知识和信息，使其得以便捷地获取、传递、交流与共享。

2、实现企业知识的沉淀与积累

对于电信研究院这样的知识密集型企业，信息化不仅意味着要将各部门的业务流程规范化，同时也意味着要把沉淀已久的宝贵的知识资源进行有效管理，将个人知识提升为组织知识，以避免人员流失造成的知识断层和组织失忆。长期以来，由于员工流动特别是骨干人员的离职，使大量业务知识和客户知识随之流失，给接续工作带来困难，因此，研究院迫切需要解决有效管理现有知识资源的命题。

3、促进形成良好的知识共享的企业文化

建设一个不仅可让全体员工从中受益，还可以充分体现组织的人文关怀的交流协作平台，利用现代技术手段突出人的贡献，倡导知识共享和创新，鼓励互相帮助和协作，在全院逐渐形成良好的企业文化氛围，激发员工的创造性和能动性。

二．建立以知识管理为导向的信息化平台的历程

2003年4月，由电信研究院杨泽民院长亲自主持、信息管理中心主任武骏担任项目组长的项目组成立，同时在全院设立了信息管理员制度，每个单位及部门都设有信息主管及一名信息管理员，负责对口信息化建设工作，从而在组织机构上保障了信息化建设的顺利进行。

在各部门信息主管与信息管理员的配合下，项目小组深入到各单位各部门中进行了面对面的需求调研，掌握了大量的需求与流程信息。同时，经过反复调研论证，最终选定在IBM Lotus系统平台上开发一套基于知识管理理念的办公自动化系统。项目组在对国内主要解决方案提供商进行了多方面的考察与全方位的比较后，通过招标，最终与国内一家在知识管理方面比较有实践经验的知识管理专业服务商签订了合作协议，采用其基于知识管理思想的OA系统。

选定这家公司的产品主要原因是基于以下几点考虑：一，该公司产品是基于IBM Domino系统平台研发的一套办公自动化系统，这点符合电信研究院对系统

平台的要求；其二，该公司提出的“知识管理”系统理念与电信研究院信息管理平台建设指导思想相一致；其三，该公司在知识管理实践方面比较有实践经验，在国内已有多家大型企业的成功案例。最后，该公司具有一定的咨询服务能力并提供相应的服务理念导入培训，有助于系统的顺利实施与导入。基于这几方面的考虑，电信研究院决定选用该公司的软件产品及服务。

2003年5月，随着信息管理平台项目的启动，项目组邀请了国内著名的知识管理专家进行全员培训和交流，在全院积极倡导知识管理理念的导入。

2003年7月，信息管理中心起草并颁布了《信息资源管理暂行办法》，对全院范围内信息资源管理工作进行了制度上的规范，为以后共享信息的收集工作打下了基础。

2003年8月，在电信研究院领导的大力支持下，院各单位初步提供了可以内部共享的信息资料，信息管理中心负责进行收集、整理、统计，全部预备上传至即将搭建好的平台的专业知识库中。

2003年12月，院内部信息管理平台成功搭建，前期收集的信息全部上传至该平台，结合相关的考核办法进行了评比，使院知识共享工作向前迈了一大步。平台被命名为“泰尔C2知识协作平台”，其中“C2”取意“Communication”(交流)与“Cooperation”（协作）二者结合将产生更大的集体智慧，并希望通过这个知识交流协作平台为研究院创造一个鼓励知识共享与交流协作的文化氛围。

2004年初，随着系统平台的正式开通运行，知识共享的推进工作亦开始启动。信息管理中心策划了一系列的“知识共享”活动。2004年1月开始，信息管理中心联合人力资源部对全院员工先后开展了6次使用级的培训，使大家切实感受到系统平台的能量。并在3月末，再次联合人力资源部组织全院各单位的信息主管及信息管理员共三十余人进行了IBM的CKP（知识管理专家认证）培训，使知识管理的理念得到进一步深化。接着，在全院发起成立了“知识管理研究小组”，积极倡导“多赢共好”的价值观，这一系列的努力得到了全体员工的支持和院领导的肯定，各单位踊跃报名，目前研究小组来自各部门的成员已有35名，杨泽民院长也欣然加入了研究小组的行列。

系统平台建成以后，遇到的最大的问题就是“如何促进知识共享”。项目组深切体会到要达到知识共享的最终目标，将是一个长期的渐进的过程，这期间既要付出不懈的努力不断进行推进，还要有相应的考核、激励制度的保障。

于是，自2004年开始，信息管理中心开始积极促进院有关共享知识的考核管理办法的制订出台：4月，起草了《知识共享管理暂行办法》，经过了近一年时间的反复征求意见和修订，正式的文件——《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》于2004年底颁布实施。该办法规定在全院范围内系统将定时对泰尔C2知识协作平台中的几个模块内的知识进行评估，旨在激励全院“从我做起”、“从部门抓起”共享知识。根据该办法产生的评估结果将与人力资源部年终对各部门的考核挂钩，这项举措对知识共享行为从制度上给予支持与保障。

2005年，电信研究院的知识共享推进工作开始进入一个新的阶段，随着CKP学员论文集的出版，信息管理中心组织了一次知识共享小组活动，邀请杨泽民院长作为颁证嘉宾为取得CKP证书的学员颁发证书，并颁发CKP论文集。在此次活动中，项目组成员还就刚发布的《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》进行了宣贯。

从2005年元月开始，《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》正式执行，4月初，信息管理中心与院办公室联合编辑的《知识管理简报》出版，以公布知识共享先进个人和部门，下半年还将宣传全院在知识管理方面所取得的点滴收获，记录知识管理研究小组所取得的研究成果，并计划与负责企业文化建设的党群工作部联合进行企业文化的知识管理专题宣传推广活动。目前，电信研究院还计划建立“知识共享基金”，以奖励在知识共享方面做出贡献的员工及部门，并用于相应的研讨培训活动。

三．系统解决方案及主要功能

1、实施方式

在实施方式上，电信研究院选择了与系统软件提供商合作的方式。项目组负责软、硬件平台的选择，配合系统软件提供商具体实施，并参与调研，监督项目的实施，参与培训、系统的初始配置、维护及试运行。此种方式有利于工

期的控制，同时也为项目组在项目的调研、推广、培训工作上节省了大量的精力与时间，便于加大后期推广力度。

2、网络实现

由于信息产业部电信研究院的办公地点比较分散，所以采用集中控管分布实施的方案管理网络。网络拓扑图见图1。

3、软件平台选型

经过长期的调研和慎重的考虑，在众多的软件平台产品中，电信研究院最终选择了IBM Domino产品，由于其属于文档型数据库，在知识管理的实现技术、搭建知识库和组建办公自动化流程方面，具有关系型数据库所不能比拟的优势。

4、系统应用方案

泰尔C2知识协作平台集经验知识管理、组织文化管理、规范协作管理、行政办公管理等系统功能于一体，平台总体框架如图2。

5、主要功能

一期工程实现的功能包括五大部分：泰尔智库、协作交流区、行政办公区、文化社区、院长办公区。功能模块如图3所示：

根据调研需求，系统近30个模块先期开放了20余个，共分成四大类：第

一类是知识沉淀类，包括专业知识库、专家网络、电子图书馆、院内期刊、培训系统，目的是提炼岗位知识，将隐形知识显形化，促进知识的积累与共享；第二类是办公管理类，包括规章制度、公告管理、会议管理、泰尔黄页、新闻发布、院长办公等模块，目的是提高办公效率、规范工作流程；第三类是交流协作类，包括任务分派、审批流程、部门工作室、专业论坛、技术支持、考试系统，主要用于促进内部的交流与协作，加强沟通；第四类是企业文化类，包括文化窗口、员工活动、内部论坛、网上调查、贺卡系统等，目的是创造和谐的工作氛围，培养良好的企业文化。

四．项目取得的经验与成效

1、注意前期调研与实践相结合

早在项目立项前，信息管理中心就本项目组成了项目小组，项目组由中心主任担任组长，项目组构成还有工程技术人员和知识管理的研究人员。项目组成立后，对全院二十几个部门的各级人员进行了多次长时间的访谈。访谈记录形成了大量的调研报告，这些调研报告对该项目的实施提供了大量的需求依据。

此次，电信研究院的项目并没有选取最昂贵的平台方案，由以往做IT项目的盲目追求新技术向由自身现状和需求出发转变，找到了适合自身的产品。

2、期理念宣导与后期的培训相结合

项目的成功与否涉及到每个人，如果员工内部对系统的价值、知识管理的导入看法不一，将无法达成共识，对成功实施势必造成阻碍。因此，必须针对全体员工进行一系列的宣传导入与培训活动，增进全体员工的认同感，项目实施过程中注意向全体员工及时通报进度情况，鼓励广大员工发表意见，激发大家的参与意识，为项目的实施和知识管理的顺利导入做好铺垫工作。

3、取得领导层的支持是成功的关键

电信研究院在实践中体会到，此次项目的实施涉及到工作习惯甚至管理方式的改变，而任何一种习惯的改变都要克服很多阻力。所以取得领导的认可与支持是系统成功的关键，争取领导层的支持和带头使用，会更快地推动系统的导入。如在平台上开设院长办公区、行政办公会与业务办公会专区，将部分办公流程与业务流程移植到网上进行，贴近并满足领导层的需求，使领导能够真切体会到信息化带来的好处。

4、以点带面，推进典型应用，结合实际工作，推进系统使用

电信研究院在推进系统应用中注意抓大放小，以点带面，推进典型应用。如系统上线后，配合院庆适时推出了院庆网上知识竞赛、员工摄影比赛等系列活动、极大地激发了大家使用系统的热情。先后有1500多人次通过泰尔C2知识协作平台参加院庆有奖竞猜活动，得奖信息也在网上随时公告。

在系统推进中，信息管理中心的领导意识到知识管理只有与业务流程相结合才能发挥其效用，实践中也只有与其他部门团结合作，优势互补，才能有效推进知识管理的步伐。信息管理中心先后与人力资源部合作推出系列培训活动、建设培训课件库，与院办公室合作举办网上知识竞赛，与党群工作部配合进行企业文化建设，在网上开展员工对企业文化情况的满意度调查，这些活动都有效地推进了系统的使用，获得了员工的认可。同时通过将相应的功能模块交给相应的职能部门进行管理，使系统的推进工作得到更大范围的支持与促进。

为了做好技术支持服务，信息管理中心在平台上开设了“技术支持”栏目，还在论坛区开设“意见建议”版，与大家建立了便捷的沟通渠道，及时有效地解决了用户提出的问题，同时，问题解答过程作为宝贵的组织知识沉淀于系统中方便大家查阅，极大的提高了服务质量与效率。再如，先期开通了邮箱申请、账号开通申请等简单易行的审批流程，减化了以往既繁琐效率又低的审批手续，通过网上流程移植后，工作效率大大提高，能够即时响应用户提出的申请。

目前，平台经过了升级，又将原有的行政办公功能丰富了，院里为加大管理力度又加入了考勤管理、网上电子发文等功能，平台现集知识共享、管理、沟通、协作为一身。

5、制度、文化是保障

建造“以知识管理为导向的信息化平台”知难行易，“刚”性的技术平台还需要配合“柔”性的管理与文化。电信研究院的内部信息管理平台建成后，项目组深切体会到知识管理是一个长期的渐进的需要付出不懈努力的过程，技术平台的搭建只是其中的一个方面，还要有相应的激励、考核、分配制度以及企业文化上的保障，从制度、企业文化上形成一定的约束监督以及激励机制，将个人贡献和绩效考核挂钩。

制度保障方面，在项目启动之初，信息管理中心就起草并颁布了《信息资源管理暂行办法》，对全院范围内信息资源管理工作进行了制度上的规范，并于2004年初开始积极促进院有关共享知识的考核管理办法的制订出台。2004年底，信息管理中心报院颁布了《信息产业部电信研究院知识共享评估管理暂行办法》，根据该办法，开始对各单位及个人的知识共享情况定期进行考核和激励，从而对知识共享行为从制度上给予支持和保障。

企业文化建设方面，项目组积极与党群工作部合作进行专题宣传活动，在全院倡导多赢共好的价值观，通过使用协作平台让全体员工从中受益，并利用技术手段突出人的贡献，体现组织的人文关怀，倡导知识共享和创新，鼓励互相帮助和协作，在全院逐渐形成良好的企业文化氛围，激发大家的创造性和能动性。