保险营销团队存在问题及对策绩效管理速查图40页
保险销售团队管理整改报告
保险销售团队管理整改报告尊敬的领导：根据近期内部调查结果，我们对保险销售团队的管理进行了全面的审查。
在审查过程中，我们发现了一些问题和不足之处，并立即采取了行动进行整改。
通过此次整改报告，我们将详细介绍我们的发现、采取的措施以及取得的成果。
一、问题发现在对保险销售团队的管理进行调查时，我们发现存在以下问题：1. 销售目标设定不合理：过去的销售目标过于高额，导致销售团队面临巨大压力，难以达成目标，进而降低了士气和工作效率。
2. 市场定位不明确：销售团队对于目标客户群体的定位不够清晰，缺乏明确的销售策略和市场推广计划，导致销售工作的方向性不明确，效果不佳。
3. 缺乏培训和指导：销售团队缺乏系统化的培训课程和个别指导，无法提升销售技能和专业知识水平，影响了销售的质量和效率。
4. 绩效考核不完善：现行的绩效考核机制存在一定缺陷，无法全面准确地评估每个销售人员的工作表现，导致绩效激励措施的有效性受到质疑。
二、整改措施针对上述问题，我们采取了以下措施进行整改：1. 销售目标的科学设定：基于市场状况和团队实际情况，我们制定了更合理和可行的销售目标，既能激发销售团队的积极性，又能保持一定的挑战性。
2. 清晰市场定位和销售策略：我们重新评估了目标客户群体，制定了明确的市场推广计划，并加强了团队内部沟通，确保每个销售人员理解并执行销售策略。
3. 培训和指导的强化：我们引入了专业的培训机构，为销售团队提供系统化的培训课程，并安排了经验丰富的销售经理进行个别指导，以提升销售人员的专业素养和能力。
4. 完善绩效考核机制：我们对现行的绩效考核机制进行了修订和优化，引入了更全面、客观的指标和评估方法，确保公平、公正地对销售人员的工作进行评价和奖惩。
三、整改成果在整改措施的实施过程中，我们取得了以下的成果：1. 销售目标的达成率明显提高：销售团队的销售目标设定更合理，士气得到提升，销售表现和业绩都有了明显的改善。
2. 市场推广效果显著提升：通过重新制定市场定位和销售策略，销售团队的市场推广效果得到了显著的提升，客户数量和销售额都有了明显的增长。
中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题与对策的研究
中国平安保险股份绩效管理存在的问题及对策的研究一、中国平安保险股份绩效管理存在的问题(一)对绩效管理的认识存在偏差对于中国平安保险股份而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。
这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业部的其他部门无关。
突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。
由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。
绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。
他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。
由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。
(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。
表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。
绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。
销售团队业绩管理存在问题分析与调整
销售团队业绩管理存在问题分析与调整销售团队的业绩管理是一个重要的管理环节，直接影响到企业的销售业绩和利润。
然而，在实际操作过程中，我们发现销售团队业绩管理存在一些问题，如目标设置不合理、激励机制不完善、绩效评估不科学等。
本文将通过具体案例分析这些问题，并提出相应的调整方法，最终得出实践导向的结论。
首先，目标设置不合理是销售团队业绩管理的一个常见问题。
在某公司，销售团队的目标设置过于理想化，导致大部分销售人员无法完成任务，进而影响了整体的业绩。
为了解决这一问题，公司对销售团队进行了调整，采用分级目标管理的方式，根据不同的业务能力和实际情况，设置不同层次的目标。
例如，对于业务能力较强的销售人员，可以设置更高的销售目标，以激发他们的积极性和主动性；而对于业务能力较弱的销售人员，则可以设置相对容易实现的目标，以鼓励他们逐步提升。
其次，激励机制不完善也是销售团队业绩管理的一个重要问题。
在另一家公司，销售人员的激励机制主要依靠提成比例，即销售额越高，提成越多。
然而，这种激励方式容易导致销售人员过度追求销售量，而忽视了客户的长期价值和市场份额的增长。
为了解决这一问题，公司对激励机制进行了调整，引入了综合考核指标，包括客户满意度、客户复购率、市场份额等。
通过综合考核指标，激励销售人员提高客户的长期价值，而不仅仅是追求短期销售量的增长。
最后，绩效评估不科学也是销售团队业绩管理中的一个痛点。
在某电商企业，销售人员的绩效评估主要依靠销售额和销售量。
然而，这种评估方式忽视了销售过程中的其他关键要素，如销售技巧、客户管理和团队协作等。
为了解决这一问题，公司引入了360度评估的方法，即除了销售额和销售量外，还考核销售人员在销售过程中的各项能力和素质。
例如，销售人员的销售技巧、对客户需求的理解能力、与团队的合作能力等。
通过综合评估，更加全面地了解销售人员的绩效，推动其在各方面的进步。
综上所述，销售团队业绩管理存在目标设置不合理、激励机制不完善和绩效评估不科学等问题。
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例
企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例企业绩效考核存在的问题及解决方案——以中国平安保险公司为例引言随着市场竞争日益激烈，企业绩效考核在现代企业管理中扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，激励员工的积极性，提高组织的整体绩效。
然而，企业绩效考核也存在一系列的问题，需要我们进行深入的分析和解决。
本文将以中国平安保险公司为例，探讨企业绩效考核存在的问题，并提出相应的解决方案。
一、问题分析1.1 目标不明确企业绩效考核首先要设定明确的目标，但是在实际操作中，有些企业存在目标设定不明确的情况。
以平安保险公司为例，其绩效考核目标可能过于宏大或者过于模糊，缺乏可衡量性，使得绩效考核变得不确定和主观。
1.2 指标过多或过少企业绩效考核指标的数量要适中，不能过多也不能过少。
有些企业在绩效考核中过多地设定指标，导致员工难以理解和管理，过于繁琐。
而有些企业则过于简单化，只设定了一两个指标，难以全面评估员工的绩效。
1.3 缺乏科学性和公平性企业绩效考核应该是一个科学公正的系统，但实际操作中，有些企业存在评委主观性和不公正性的问题。
可能是由于评委个人喜好、偏见或者某些特殊因素的影响，使得绩效考核结果失去公平性和科学性，降低了考核的真实性和可信度。
1.4 与薪酬挂钩过重薪酬作为员工的重要激励手段，与绩效考核紧密相关。
然而，在某些企业中，薪酬与绩效考核挂钩过重，结果员工过于注重达成指标，忽视了绩效的质量和可持续性。
这不仅会导致员工压力过大，还可能影响员工的创造力和团队合作。
1.5 管理者缺乏能力和经验企业绩效考核是一个复杂的系统工程，需要管理者具备一定的能力和经验。
然而，在一些企业中，管理者对于绩效考核缺乏相关培训和指导，无法有效地理解和应用绩效考核制度，影响了绩效考核的效果。
二、解决方案2.1 确定明确的目标企业在制定绩效考核目标时，应该确保目标明晰、可衡量和可行。
保险营销人员管理现状及改革建议
保险营销人员管理现状及改革建议中国目前拥有300多万保险营销员，保险营销渠道无疑已经成为保险业的第一生产力,也是各寿险公司首选的营销模式和核心竞争力。
但是,随着营销员队伍的不断壮大和自身发展的特点,旧有的保险营销员管理体制也暴露出很多弊端,已开始危及保险业的持续健康发展。
一、我国现行保险营销员管理体制存在的问题(一)用人制度不健全首先，表现在招聘标准上。
2006年7月1日起实施的《保险营销员管理规定》规定:“从事保险营销活动的人员,应当通过中国保监会组织的保险代理从业人员资格考试”,“参加资格考试的人员,应当具有初中以上文化程度”。
这个管理规定被部分业内人士解读为:“操的起刀就是屠户”,保险代理人只要能拿到保费就行,其他一切素质都可不计较。
其次，表现在招聘方式上,现行保险营销模式下,保险公司依赖大量的“廉价的劳动力资源”进行低成本经营,以寻找潜在客户的态度增员,以“感情展业”方式挖掘每个营销员的家庭和社会关系,以此维持源源不断的保源。
并且由于营销员身份的特殊性, 所以增员一般都不是由公司来统一来做,而是由各个营销员自己来做,这样难免出现混乱。
如很多营销员在招聘时,用各种职位名称代替代理人称呼,如金融理财人员、客户经理等,给人一种“精英”的感觉,吸引年轻人应聘。
据了解,不少营销员利用内勤岗位招聘,先以虚设职位引应聘者入局,再以职位人数已满,需要先从事营销员工作等为由,让应聘者从事保险营销。
这种低标准甚至是欺骗的方式，使得保险营销员的规模增长迅速,2002 年以来的七年,保险营销队伍年均增长速度达12%。
但保险是一种特殊的商品,它要求营销员不仅具有大量的专业知识,而且对心理素质有很高的要求。
结果就造成了大批营销员经过短期从业后就离开该行业。
据了解,目前我国保险营销员13个月留存率平均约为30%,两年的留存率不到15%,远低于其他国家和地区的水平。
(二)保险营销员法律地位模糊目前,在我国当前的保险营销制度下,一方面,保险营销员与保险公司签订代理合同,双方存在委托—代理关系,然而,个人营销员不具备依法成为个人代理人的业务许可证、工商登记、营业场所和独立核算等法律要件,不算是严格法律意义上的个人代理人；另一方面,营销员和保险公司之间由于没有签订劳动合同,不存在劳动雇佣关系,代理人完全依赖营销业绩抽取佣金,没有固定的底薪、福利以及社会保障,作为劳动者,保险代理人的合法权益无法得到有效维护。
保险营销团队存在问题及对策绩效管理制度速查图
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十三、提高件均保费的方法
6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面 7、落实合众礼仪、包装专业形象 8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓 9、建立众多资深业务数量 10、加强商业保险推销技能
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十四、（活）实动率偏低的原因
1、增员选择不当 2、训练辅导不足 3、销售流程不清晰 4、未拥有市场 5、主顾开拓技能差
2、业务主任或增员人帮助新人建立三个月的 工作目标；转正所需业绩和件数、件均保费、客 户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每 个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度， 及时给予改进意见。
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十六、如何改善三个月转正率
3、重点介绍缘故法展业的方式，方法； 在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故 客户群众中；逐渐教导业务员以介绍法开发 准主顾，积累准主顾量。
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六、提高增员率的方法
6、业务主管以身作则、单位举办增员活动 7、拟定年度人力发展计划 8、改善职场布置、气氛、提升工作士气 9、提高三个月转正率，降低脱落率 10、提升人均绩效，追求团队荣誉 11、改善正式业务员比例，优化人员组织结构
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七、规划、设定每月（季）增员活动、 新聘人员时应考虑:
绩效管理与KPI分析
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一、绩效分析的步骤
步骤一、描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二、这些差异真的很重要吗？ 步骤三、是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异？ 步骤四、造成差异的原因是技巧上或是心态上？ 步骤五、提出解决方案 步骤六、拟定行动方案 步骤七、追踪与修正评估
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二、进行绩效评估时的其它营销因素
新疆保险基层销售队伍存在的问题及对策
长方式为新增人员靠人际关系短期完成考核保费任务 ， 待亲戚 、
严格的业务考核任 务下无奈选择 自动辞职。 ３ ． 业务发展过度依 靠 少数精英 营销 员 ， 新增 营销 员收入低 。
朋友保险资源开发完毕后 ， 则面临无法完成考核指标 的窘境 ， 在 较 高的工作 ，如果没有强烈的事业进取心 ，良好的身心健康状
，
升， 保险公司提供 的待遇较社会其他企事业单位偏低 ， 难 以招聘 到合格 的营销员 。 （ ２ ） 内部 因素 。保险营销对个人 的综合能力要求较 高 ， 即需 要广泛的人脉关系 、 较 高的销售技 能 ， 更需要诚信 的高 尚品德 和 不怕艰难 困苦 的精神意志 。而现在保险公 司提供 的待遇显然 不 能满足以上人员 的需求 。 （ ３ ） 公 司考核 。保险公司对于人力 的考核要求较严。月均举
＿ 行业管理 ／ Ｈ Ａ Ｎ ＧＹ ＥＧＵ Ａ Ｎ Ｌ Ｉ
新疆保险基层销售队伍存在的问题及对策
程 启政
（ 中国 人寿新 疆分公 司 新 疆乌 鲁木 齐
摘 要
８ ３ ０ ０ ０ ２）
本文首先 列举 了新 疆保 险业 当前发展 的现 状 ， 然后对影响保 险业销 售队伍 建设 的营销 员综合 素质普遍低 下、 基层 管理人 员
了满足市场形势变化 和保 险业发 展方 式调 整的需要 ，研 究保险
６ ． 可开发 的保险客户年龄 结构逐渐偏 大。 由于保险公司现阶 段增员的主要 目标群还是 四十岁 以上的 中年人 ，有一定 的人脉 关系且一般将销售保险 当做副业。这样随之产生一个 问题 ： 四十 岁 以上 的营销员 的客户群基本稳定在 四十岁 以上 （ 少数精 英营 销员可能例 外 ） ， 对 于二十 、 三十这两个 年龄段 的客户开拓 力度 将 留下空 白，而这两个年龄段 的客户群是培育未来保 险需 求的
保险公司营销团队经营中的困惑
保险公司营销团队的可持续发展战略与实践
可持续发展战略
• 制定可持续发展战略，明确发展目标
• 通过可持续发展战略，实现公司长期稳定发展
• 通过可持续发展战略，提高公司社会责任和品牌形象
可持续发展实践
• 落实可持续发展战略，提高团队执行力和创新能力
• 探索可持续发展模式，提高市场竞争力
• 通过可持续发展实践，提高公司品牌形象和客户满意度
粘性
户满意度
• 通过精准营销，提高营销效果和客
• 通过互动营销，提高品牌形象和客
• 通过营销创新，提高公司竞争力和
户满意度
户口碑
市场份额
保险公司营销团队的数字化转型与创新实践
数字化转型实践
创新实践
• 落实数字化战略，提高团队数字化能力
• 引入创新思维，拓展营销思路
• 探索数字化营销模式，提高市场覆盖能力
培训内容设计
• 设计针对性的培训课程，提高培训效果
• 结合实际案例，进行实战演练和案例分析
• 引入行业专家，提高培训质量
⌛️
培训效果评估
• 对培训效果进行评估，为培训改进提供依据
• 考核员工培训成果，与员工绩效挂钩
• 根据评估结果，调整培训计划，提高培训效果
保险公司营销团队的激励机制设计
薪酬激励
团队管理问题
• 营销团队架构不合理，资源配置不均衡
• 缺乏有效的培训和激励机制，员工积极性不高
• 团队执行力不足，无法落实公司战略和营销策略
营销策略失误
• 市场定位不准确，目标客户不明确
• 产品创新不足，无法满足客户需求
• 营销渠道单一，无法覆盖潜在客户群体
保险公司营销团队的人力资源管理困境
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十三、提高件均保费的方法 1、建立正确的销售观念——寿险意义与功用
2、研讨各型不同客户对象的商品组合 3、训练销售高保费、保额的观念与技能 4、积极拜访中、高收入群客源 5、完善售后服务、理解服务行销
十三、提高件均保费的方法
6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面
7、落实合众礼仪、包装专业形象
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绩效管理与KPI分析
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一、绩效分析的步骤
步骤一、描述绩效表现与既定目标间的差异
步骤二、这些差异真的很重要吗？
步骤三、是因为缺乏技巧或技巧不足才造成差异？ 步骤四、造成差异的原因是技巧上或是心态上？ 步骤五、提出解决方案 步骤六、拟定行动方案
九、降低脱落率提高留存率的方法 （一）改善增员，选择流程
1、熟悉缘故增员法、推介增员法
2、建立增员及来源人才库
3、设定选择合格业务员标准
4、运用选择工具、流程
5、熟练增员面试技巧
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九、降低脱落率提高留存率的方法
（二）强化单位衔接，在职训练
1、增员角色扮演、案例设计 2、落实新人衔接在职训练 3、主管市场陪同辅导，建立陪同卡制度 4、提升正式业务员比例、三个月转正率 5、推销角色扮演、实例研讨 6、运用训练方法——P.E.S.O.S.
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表，制定培训反馈和效果追踪体系。
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十七、如何改善十三个月留存率
4、注意调整好业务人员心态，关注业务员的 发展，及时排解业务员的心理障碍。 5、加强业务追踪，主管应养成追踪下属业务 员进度的习惯，帮助业务员管理自己的业务发展 情况，分析可能产生的考核压力或晋升可能，将 目标管理融入日常管理中。 6、业务人员主顾开拓方法的提升，转正后， 业务员的缘故市场已不足以应付业务的需要，主 顾开拓应以介绍法为主，注意收集大量准主顾名 单，适当开发职团开拓和目标市场。
8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓 9、建立众多资深业务数量
10、加强商业保险推销技能
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十四、（活）实动率偏低的原因 1、增员选择不当 2、训练辅导不足 3、销售流程不清晰 4、未拥有市场 5、主顾开拓技能差
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九、降低脱落率提高留存率的方法
（四）改善职场气氛，团队工作士气
1、完善早、夕会、周、月、KPI会议
2、建立单位经营哲学、业务文化
3、宣导执行合众企业文化、业务理念、销售文化
4、提高人均收入
5、宣导业务员基本法——职涯规划
6、主管以身作则、业绩挂帅
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十一、提高人均件数方法
7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育 8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售，职 团开拓 9、举办件数竞赛，商品组合研讨 10、提升主管推销、辅导能力
11、落实基本法晋升，考核要求件数
12、建立单位各项报表分析，追踪管理
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十六、如何改善三个月转正率 3、重点介绍缘故法展业的方式，方法； 在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故 客户群众中；逐渐教导业务员以介绍法开发 准主顾，积累准主顾量。 4、新人夕会：三个月内新人一定要坚持 做夕会，夕会可以突破营业部的限制，由区 组训主持、重点回顾当天的展业经验，解决 业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业 经验，并在夕会中加入有关培训、演练、角 色扮演等内容。
6、新人本身工作习惯不佳
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八、脱落率偏高的原因
7、职场气氛、工作环境太差
8、主管辅导能力、意愿不足
9、差勤管理过程管控不足
10、早会经营、二次晨会散漫 11、主管本身为考核而增员 12、行政手段干扰业务管理
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六、提高增员率的方法
1、不推销，即死亡—增员是推销的延伸 2、不增员，即死亡—增员是寿险经营的命脉
3、运用基本法—组织利益，高效率、高报酬
4、各种增员方法、来源、面谈技巧 5、运用各项选择流程、工具与概念
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2、强化主顾开拓
3、研讨市场开拓方法 4、贯彻活动量管理 5、差勤管理，基本管理，过程管理 6、落实件数，保费责任额——目标管理
十五、提高实动率的方法
7、市场陪同辅导、观察 8、经常执行角色扮演，案例研讨 9、加强业务报表分析
10、执行会报活动
11、改善职场气氛、团队士气
12、落实考核，适时表扬、激励
步骤七、追踪与修正评估
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二、进行绩效评估时的其它营销因素
1、工作计划 2、职场环境 3、企业文化 4、管理风格 5、人际关系 6、报表系统 7、会报活动
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三、业绩来源公式
保费=人力×人均产能×实动率×企图心
十、人均件数偏低的原因 7、销售拜访量不足 8、辅导、训练力度不足 9、商品组合能力差 10、售后服务不佳 11、缺乏引伸市场运用 12、主管本身业绩差，未能带头示范 13、未认同寿险意义与功用
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十一、提高人均件数方法 1、销售拜访规律——10：3：1 2、管控活动量管理，过程管控 3、有效运用销售对象和目的 4、研讨主题开拓方法 5、至少拥有100名准主顾量 6、落实件数责任额——目标管理
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十七、如何改善十三个月留存率
1、加强增员选择，此步骤与提高三个月转正率相同。
2、转正后，帮助业务人员规划自己的职业生涯，以晋升和
收入的持续增长作为自己工作的发展方向和目标，个人寿险也 是一个朝阳行业，是一个可以终生从事的职业。业务员制定短 期和长期工作计划，短期以提高业务水平，增加准主顾为主， 长期以晋升为主。 3、强化专业化推销，在转正后，通过转正培训和营业单位 自行组织的业务研讨或培训，提高业务人员的展业水平，在营 业单位中，规划针对新晋升的正式业务人员的培训、训练计划
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十二、件均保费偏低的原因 1、市场因素 2、经济消费能力 3、销售心理观念 4、推销技能不足 5、单一险种销售 6、销售易于销售的险种、 7、缺乏在职训练 8、业务人员自身素质不佳，层次低 9、偏重拜访中、低收入层客户群
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九、降低脱落率提高留存率的方法
（五）辅导与激励 1、个别辅导，寻找激励点，工作动机 2、一对一激励，公开表扬、赞美 3、主管本身保持激情，复制成功经验 4、扩大资深业务员数量 5、长期积极培育新一代的中层业务主管才是关键
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十、人均件数偏低的原因 1、增员选择不当，人员素质低 2、工作习惯不佳 3、未建立《计划与活动表》 4、主顾开拓能力差 5、未拥有市场 6、销售流程不清晰，技巧不足
4、严格选择流程
5、选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过 主管面谈、经理面谈、经营业部选择后再送交营业部和 业务部面试。分公司组织新人参加基本技巧过关考试， 同时配以性向测验。
十六、如何改善三个月转正率
（二）有效的新人培训、训练
1、在新人班中强调与要求业务人员遵守活动 管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾卡。 2、业务主任或增员人帮助新人建立三个月的 工作目标；转正所需业绩和件数、件均保费、客 户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每 个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度， 及时给予改进意见。
十四、（活）实动率偏低的原因 6、准主顾量太少 7、未落实活动量管理 8、差勤管理未积极执行ຫໍສະໝຸດ 9、早会经营，二次晨会未到位
10、缺乏主管陪同辅导
11、主管自身销售技能不足，业绩太差
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十五、提高实动率的方法 1、有效增员运作
产能的基本指标：a:人均件数
b:件均保费
四、人力发展公式
人力=新人×留存率+旧人×留存率 人力资源的资本指标: ①增员率 ②脱落率 ③转正率
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五、增员率偏低的原因
（一）增员活动量不足
（二）销售与增员习惯不平衡
（三）业务主管本身产能低、无吸引力
（四）职场气氛差、脱落率高 （五）人员素质低、人均收入低 （六）缺乏单位内部在职训练
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九、降低脱落率提高留存率的方法
（三）活动量管理——提高改善主顾开拓技巧
1、至少拥有100名准主顾
2、完善P-100，工作日志VPC填写检查、保户卡
3、落实二次晨会、过程管控
4、分析新人收入及业绩状况
5、填写计划与活动表
6、推销辅导——操作麻雀变凤凰
六、提高增员率的方法 6、业务主管以身作则、单位举办增员活动 7、拟定年度人力发展计划 8、改善职场布置、气氛、提升工作士气 9、提高三个月转正率，降低脱落率