苹果公司采购与供应链管理
苹果采购经理岗位职责
苹果采购经理岗位职责岗位概述苹果采购经理是苹果公司内部负责采购管理和供应链控制的核心岗位之一。
该职位负责协调采购团队，并与供应商和其他相关部门合作，确保苹果公司能够获得高质量和合理价格的原材料和产品。
主要职责1. 供应商管理- 负责与供应商建立并维护良好的合作关系，确保供应商能够按时交付高质量的产品和服务。
- 对供应商进行评估和筛选，并与法务、风险管理等部门合作签订合同和协议。
- 监督供应商的履约情况，确保供应商符合公司的质量和可持续发展要求。
2. 采购策略制定- 根据市场情况和公司战略，制定采购策略，包括原材料采购、产品采购等。
- 参与制定采购预算，并确保采购成本在预算范围内。
- 研究和分析市场价格，寻找最优的供应商和产品。
3. 内部合作- 与研发部门紧密合作，提前了解新产品的原材料需求，并及时进行采购准备。
- 与生产部门协调工作，确保原材料和产品的供应能够满足生产计划。
- 与质量管理部门合作，确保供应商所提供的产品符合公司的质量要求。
4. 供应链管理- 运用供应链管理的理念和方法，优化苹果公司的供应链流程和效率。
- 监控供应链运作，及时调整采购计划和库存策略，降低库存风险和成本。
- 分析供应链环节的风险，并制定相应的应对措施。
5. 团队管理- 指导和管理采购团队的工作，确保团队成员履行岗位职责。
- 培养和管理供应商关系管理人员，提高他们的供应链管理和沟通能力。
- 提供培训和激励措施，激发团队成员的工作积极性和创造力。
任职要求1. 教育背景- 本科及以上学历，供应链管理、物流管理、商务管理等相关专业背景。
2. 职业经验- 具有5年以上的采购管理或供应链管理经验。
- 具备较强的供应链风险管理和应对的能力。
3. 技能要求- 熟练掌握采购管理和供应链管理的理论和方法。
- 具备谈判和沟通能力，能有效与供应商进行合作和协商。
- 具备团队管理和领导能力，能够指导和激励团队成员。
4. 个人素质- 具备较强的分析和解决问题的能力，能够在高压下迅速做出决策。
苹果公司供应链管理[2]
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信息技术在供应链管理中的应用
2024/1/28
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信息技术对供应链管理的影响
提高了供应链的可视性和透明度
通过信息技术，企业可以实时跟踪和监控供应链的各个环节，包括库存、物流、生产等， 从而提高了供应链的可视性和透明度。
促进了供应链协同和集成
信息技术可以实现供应链各环节之间的信息共享和协同工作，促进了供应链的整体优化和 集成。
技术支持
合作发展
苹果公司向供应商提供技术支持和培训， 帮助供应商提高技术水平和生产能力，从 而更好地满足苹果公司的需求。
2024/1/28
苹果公司与供应商共同探讨未来发展方向和 合作机会，鼓励供应商进行技术创新和业务 拓展，实现共同成长。
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03
库存管理策略
2024/1/28
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JIT生产模式应用
提升了供应链的响应速度和灵活性
信息技术可以帮助企业快速响应市场变化和客户需求，提高供应链的响应速度和灵活性。
2024/1/28
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苹果公司信息技术应用案例
2024/1/28
供应链协同平台
苹果公司建立了供应链协同平台，实现了与供应商、物流 服务商等合作伙伴之间的信息共享和协同工作，提高了供 应链的协同效率和整体绩效。
未来，随着人工智能、大数据等技术的不断发展，供应链将实现更加全
面和深入的数字化和智能化，提高供应链的自动化和智能化水平。
02
绿色供应链
随着环保意识的不断提高，未来供应链将更加注重环保和可持续发展，
推动绿色供应链的发展。
2024/1/28
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供应链金融
未来，供应链金融将成为供应链管理的重要组成部分，通过金融手段促
苹果公司供应链管理分析
苹果公司供应链管理分析苹果公司供应链管理分析1、引言1.1 背景介绍1.2 目的和范围1.3 方法和数据来源2、供应链管理概述2.1 供应链管理定义2.2 供应链管理重要性2.3 苹果公司供应链概况3、供应链战略3.1 苹果公司的供应链战略3.2 供应链网络设计3.3 供应链风险管理4、采购和供应商管理4.1 采购策略4.2 供应商选择和评估4.3 采购合同管理5、物流和仓储管理5.1 物流网络设计5.2 运输管理5.3 仓储和库存管理6、生产计划和调度6.1 生产计划制定6.2 生产调度优化6.3 质量管理7、信息系统和技术支持7.1 供应链信息系统7.2 数据分析和预测7.3 技术支持和创新8、环境和可持续发展8.1 环境责任和可持续供应链 8.2 能源管理和碳足迹8.3 社会责任和伦理问题9、持续改进和绩效评估9.1 持续改进方法和工具9.2 供应链绩效评估指标9.3 供应链管理的未来发展趋势附件：本文档附带以下附件：附件1：苹果公司供应链组织结构图附件2：供应商评估表格附件3：运输合同范本法律名词及注释：1、合同管理：指采购合同的签订、履行、变更和终止等管理活动。
2、供应商选择和评估：指根据一定的标准和流程选择和评估供应商，包括供应商的能力、信誉、价格和交货时间等方面的评估。
3、物流网络设计：指根据市场需求和产品特性，设计合理的物流网络，包括运输路线、仓储位置和配送模式等。
4、生产调度优化：指根据产品需求和资源供应情况，优化生产计划和调度，以提高生产效率和减少生产成本。
浅析苹果公司供应链管理
浅析苹果公司供应链管理摘要：10多年之前，苹果公司曾经遭遇过一次接近破产倒闭的风险危机，此原因主要是与偶遇其创始人史蒂夫·乔布斯过分激进、“特别”的管理方式导致的。
后来他通过解决供应链的管理方面的问题成功地挽救了苹果公司。
现在，苹果通过实施差异化销售渠道，以需求为导向，务实的设计创新和非核心业务外包战略，建立一个快速的供应商。
从中不难发现，不完全依赖低成本战略的供应链也是具有很大价值的，这主要是由公司和客户双方较好的沟通和联系达成的效果。
但是，在苹果的供应链的管理过程中也存在着一些问题，如过度压榨供应商、供应链联盟不稳定以及产品定价过高等问题。
关键词：供应链外包差异化引言由于供应链在我国发展的时间还很短，在各方面都还存在着很多很多的问题，而国外一些知名的大公司在这方面已经经过了一个相当长期的发展，有很多公司已经在这方面做得相当的不错了。
苹果公司就是其中之一，下面我将对苹果公司在供应链的管理这方面进行一个深入的剖析，为我国的企业的供应链管理指出一条走向成功之路。
苹果公司的供应链只是众多优秀供应链管理中的一个简单缩影，有一定的普遍性也有其特殊性，我们应当学习其成功之处，抛弃那些不利的方面。
1. 公司供应链管理成功之处1.1需求导向的务实设计创新苹果公司在消费趋势的把握方面做得十分的好，这一点使得苹果电脑在很早的时候就已成为著名的个人电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第一时间他们想到的不是尽快推出自己的产品，而是继续地学习，研发出更先进更好的产品。
后来苹果公司慢慢地开始调整自己的只顾研发的发展策略，转而以市场作为导向，设计师必须根据营销部门的要求进行设计。
以市场角度出发，而非技术层面，我们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的方式，以确定什么样的产品和策略的销售价格。
一家比较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满足了消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。
苹果公司的供应链分析
苹果公司的供应链分析 一、引言苹果公司‐美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。
它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。
Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。
是1995年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。
94、95年度在全球多媒体市场占有率高踞榜首。
上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。
但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。
本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。
二、苹果公司的供应链供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。
供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。
所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。
（一） 关于供应链所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。
苹果公司供应链管理案例分析
苹果的经历说明，虽然非常了解消费者，但是超前的理念 和设计并不一定能够引发消费者的共鸣，还需要有必要的市场 资源和技术支撑才可以。在这个方面，苹果的成功经验和失 败的教训一样的多。如果苹果没有那些失败，可能不会有惠 普，不会有Dell，不会有康柏，甚至不会有微软。
iPhone ` 产品
直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利。
二. 苹果公司及供应链管理概况
苹果公司，全称苹果股份有限公司，英文名为Apple, Inc。于19 76年，由斯蒂夫· 乔布斯（Steve Jobs）和斯蒂夫· 沃兹尼亚 克（Steve Wozniak)和Ron Wayn创立。总部位于美国加利福尼亚 的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有 率为3.8%。 10多年前，苹果创始人乔布斯的“一个人，一张桌子，一台电脑 ，就能改变世界”的偏执信念，使得苹果一度陷入死亡线。为挽 救苹果，乔布斯所采取的关键行动之一就是解决供应链管理问题 。现在，苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠 道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发 了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成 本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹 果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完 善、产品定价过高及供应链联盟不稳的现象。
苹果公司物流与供应链体系剖析
苹果公司的供应链管理
组员：刘军隆（3号） 肖辉邦（24号） 赵华倩（25号） 贺腾（14号）
缪天翔（4号） 阮阳（20号） 许家豪（31号）
2021/3/27
CHENLI
1
苹果成功的秘密究竟是什么? 一直以 来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有 乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者 需求的天才。中国之所以没有出现苹果这 样的企业，是因为不可能存在另一个乔布 斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无 法复制的。
难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用
多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线
太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，
中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需
求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从 世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。
2021/3/27
CHENLI
3
2021/3/27
CHENLI
4
第二，简化产品线。1997年乔布斯
回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。
乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高 端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一
然而，苹果成功实际上应归因于两点： 一是革命性的创新产品 二是卓越的供应链管理
2021/3/27
CHENLI
2
苹果的供应链极简主义
为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有 活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品 差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
苹果公司采购与供应链管理
一、采购与供应链管理 (3)(一）采购 (3)（二）供应链管理 (5)二、苹果公司的供应管理组织结构 (9)（一）分权或集权 (9)（二）影响因素 (10)1.精简机构 (10)2. 集中化供应 (10)3. 集中化采购 (11)4.集中化采购系统 (11)（三）采购部在组织中的地位 (11)三、苹果公司的采购及产品战略发展 (11)（一）苹果公司的内包外包 (11)（二）苹果公司的战略采购流程 (12)（三）苹果公司的产品战略—差异化战略 (15)1. 产品差异化 (16)2. 性能差异化 (16)3. UI（操作系统）差异化 (16)4. 渠道差异化 (16)5. 服务差异化 (17)四、苹果公司供应商管理与发展 (17)五、苹果供应商评估与选择 (19)（一）严格的供应商甄选原则 (19)1.严格的供应商综合评价指标体系 (19)2. 压低供应商的利润率 (19)（二）建立战略合作伙伴关系 (20)1.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享 (20)2.供应商管理对苹果公司具有战略地位 (20)(三）建立严格的供应商审计体系 (21)（四）供应商改进是苹果公司的必然要求 (21)（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进 (22)（六）供应商的经济补偿 (22)六、苹果公司的采购与供应链分析 (22)（一）供应链管理成功之处 (25)1.需求导向的务实设计创新 (25)2.差异化销售渠道 (26)3.外包非核心业务 (26)（二）供应链管理改善之处 (26)1.过度压榨供应商 (26)2.定价过高 (27)3.联盟不稳定的风险 (27)4.供应链监管的缺失 (27)七、苹果公司的绩效考核指标 (27)（一）调整长期绩效 (27)1．顾客满意度 (28)2．核心能力 (28)3．员工的投入和协调程度 (28)4．市场份额 (29)5．股东价值 (29)八、中国采购与供应链未来发展趋势 (30)（一）增值服务供应链是主流趋势 (30)（二）大数据成为新的行业价值点 (30)（三）供应链平台生态圈将出现 (31)（四）供应链金融扩大发展空间 (32)（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机 (32)附录一 (34)附录二 (36)一、采购与供应链管理(一）采购得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
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一、采购与供应链管理 (3)(一）采购 (3)（二）供应链管理 (4)二、苹果公司的供应管理组织结构 (7)（一）分权或集权 (7)（二）影响因素 (8)1.精简机构 (8)2. 集中化供应 (8)3. 集中化采购 (8)4.集中化采购系统 (9)（三）采购部在组织中的地位 (9)三、苹果公司的采购及产品战略发展 (9)（一）苹果公司的内包外包 (9)（二）苹果公司的战略采购流程 (9)（三）苹果公司的产品战略—差异化战略 (12)1. 产品差异化 (12)2. 性能差异化 (12)3. UI（操作系统）差异化 (12)4. 渠道差异化 (13)5. 服务差异化 (13)四、苹果公司供应商管理与发展 (13)五、苹果供应商评估与选择 (14)（一）严格的供应商甄选原则 (14)1.严格的供应商综合评价指标体系 (14)2. 压低供应商的利润率 (15)（二）建立战略合作伙伴关系 (15)1.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享 (15)2.供应商管理对苹果公司具有战略地位 (16)(三）建立严格的供应商审计体系 (16)（四）供应商改进是苹果公司的必然要求 (16)（五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进 (17)（六）供应商的经济补偿 (17)六、苹果公司的采购与供应链分析 (17)（一）供应链管理成功之处 (19)1.需求导向的务实设计创新 (19)2.差异化销售渠道 (20)3.外包非核心业务 (20)（二）供应链管理改善之处 (20)1.过度压榨供应商 (20)2.定价过高 (20)3.联盟不稳定的风险 (21)4.供应链监管的缺失 (21)七、苹果公司的绩效考核指标 (21)（一）调整长期绩效 (21)1．顾客满意度 (21)2．核心能力 (21)3．员工的投入和协调程度 (22)4．市场份额 (22)5．股东价值 (22)八、中国采购与供应链未来发展趋势 (23)（一）增值服务供应链是主流趋势 (23)（二）大数据成为新的行业价值点 (23)（三）供应链平台生态圈将出现 (24)（四）供应链金融扩大发展空间 (24)（五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机 (25)附录一 (26)附录二 (28)一、采购与供应链管理(一）采购得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。
苹果是三星的最大客户，其2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比中达7.6%。
三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。
在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有其他人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。
苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。
苹果此举是希望辅助尔必达与三星芯片市场对抗，以维持公司的谈判能力。
（1）减少供应商数量苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。
但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
（2）减少产品种类这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。
譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。
（3）提供更多无形产品迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。
目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
（二）供应链管理核心能力对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。
核心能力的产生是组织中各个不同部分有效合作的效果，是个体资源优化整合的结果。
核心能力存在于企业中的人身上，而非存在于企业资产负债本身，核心能力深深根植于技巧，知识和人的能力之中。
（1）研究和开发能力苹果之所以非常重视研发能力，是因为当今的技术尤其是核心技术，日益成为企业赖以生存的最主要因素。
苹果所需的一些关键的先进技术是很难在市场上买到，特别是企业竞争异常激烈的今天，拥有强大的研究机构，目的是为了在未来的市场竞争中占有一席之地。
（2）不断创新的能力苹果的特点是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”创新是苹果保持长久竞争优势的动力源泉，是苹果具备核心能力和旺盛生命力的体现。
例如最先用硬盘而非Memory来做MP3播放器，最先设计生产一体机（All-In-One），图形用户界面、鼠标、激光打印机、彩色显示器以及Wi-Fi等等，苹果几乎成了创新的代名词。
（3）实现新技术和发明创造成果的转化，组织协调各要素，进行有效生产的能力。
苹果资源是有限的，苹果要做到面面俱到是不可能的，也是不明智的如何使供应商(富士康)理解客户(苹果)需求，如何承接客户需求，分析客户需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。
在实际运作中，为使双方获得正确的信息流，苹果利用计算机信息网络，设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和生产实绩的数据库。
这样供应商(富士康)的管理人员就可以不用等待苹果的定单通知，首先由“交管”(交货管理人员)从网上数据库获取苹果的需求，再将信息传递给“生管”(生产管理人员)，“生管”向“物控”(物料控制人员)调查物料情况后，确认交货的日程和数量，并将需求信息汇总制作成MPS(Master Production schedule)，供相关部门作为备料，产能规划，人力规划的依据。
另外，信息在供应链上是双向流动的，苹果的采购和生产管理人员也可以随时从系统数据库中得到富士康最新的MPS。
这样，苹果和富士康共同分享有关信息，信息在供应伙伴间顺畅流动，使二者如同一个公司似的运行，两个公司的库存费用和管理费用都可以大幅降低。
苹果和富士康的运作效果在很大程度上依赖于二者之间信息交换的质量。
要想通过信息共享达到物流顺畅，产品增值的目的，就必须提高苹果和富士康间的信息传递质量。
来自市场或用户的信息对于苹果来说只是众多信息的一种，总体上来说，还需要苹果的技术，经营组织，库存或人员等其他方面的信息。
在物流从富士康到苹果再到用户之间的流动过程中，用户需求，产品规格等信息，由下游的苹果流到上游的富士康;而富士康的生产能力，绩效，所遇到的困难和出现的偏差等信息，则反向反馈到其下游一苹果。
苹果和富士康的管理人员都需要对信息进行综合和加工，去伪存真，以保证信息传递质量。
概括来说，苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。
用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系统(采购，生产，配送)立即运转起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。
核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需要储备大量的库存造成积压。
通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。
要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。
苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，市场，研发”优势和富士康的:“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。
苹果内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，.获得竞争优势。
苹果构建了一致的信息网络数据库平台，与供应商伙伴进行设计，生产和交货等活动的整体性协调，即实现所谓“一体化的供应链”。
目前苹果的大部分订单直接传递给象富士康这样的供应/外包商生产并由其包装给用户。
对于技术尖端，结构复杂(单一厂商不能完成)或价值较高的订单，则传递给苹果在爱尔兰自己的工厂装配。
图1.1 信息流管理下苹果和供应商关系模式（1）用户通过网站或电话配置并确认订单（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统（3）富士康生产并直接装运产品给用户（4）苹果复杂订单装配（5）第三方物流（6）客户服务和技术支持富士康给苹果组装iPad、iPhone，关键的芯片是由三星和台积电等生产（二级供应商）、高通等设计（三级供应商），富士康没有技术能力来管理这些下级供应商。
起初苹果也没有足够的技术力量，但他们认识到，这些技术是他们产品的关键技术，对这些技术类供应商的选择和管理是核心竞争力，所以就在芯片设计领域大幅投入，加强自己的技术力量，先后投入的资源以十亿美金计。
大家都知道苹果是消费电子的巨头，却并不一定意识到在芯片设计上，他们完全有能力跟一些专业公司抗衡。
前两年苹果跟三星关系正僵的时候，业界甚至风传苹果要进入芯片制造领域，也不是空穴来风。
苹果对芯片这样，对触摸屏等关键零部件也是：苹果开发和管理与下级供应商的关系，留给富士康等的主要是订单层面的行政文秘业务。
这增强了苹果对整个供应链的管控，削弱了对富士康的依赖，限制了其议价能力。
在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果连续6年位居榜首，跟他们对供应链的有效管控密不可分，包括对关键下级供应商的选择和管理。
这也成为苹果的竞争优势。
二、苹果公司的供应管理组织结构（一）分权或集权苹果股份有限公司总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品。
自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad 平板电脑等在内的电子科技产品更是在近年来风靡全球。
2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。
2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。
在公司的总体结构中，其供应链管理组织结构或是采购组织结构会影响到苹果公司正式的采购决策权的地位，采购任务的活动的部门，采购职能部门的工作范围等等。
苹果公司的供应管理组织结构如下图所示：。