供应链管理案例-苹果供应链管理
可持续的供应链管理：以苹果公司为案例
刘莎
（经成为企业保持持久竞争力的必然选择。本文将基于 “三重底线” 原则，即从环境、社会、经济维度， 并选取苹果公司为案例，来研究可持续的供应链管理。
关键词： 可持续的； 供应链管理； 苹果公司
一、引言 近年来，由于电子产品的快速发展，全球每年会制造、销售和 处理数十亿电子产品，这对环境造成了极大的破坏。为了应对环境 恶化问题，越来越多的电子产品制造公司将可持续发展纳入供应链 管理。作为全球领先的高科技公司，苹果公司一直致力于将可持续 发展理念融入到供应链中，积极倡导可持续发展。因此，本文将该 分析苹果公司如何应用可持续的采购和供应链管理来推动经济、环 境和社会绩效的。本文将从 “三重底线” （ The Triple Bottom Line） ， 即通过综合评估环境、经济和社会维度来衡量苹果采用可持续的供 应链管理所产生的效果。 二、文献综述 （ 一） 供应链管理 由于竞争激烈，采购和供应链管理越来越被企业视为关键业务 驱动因素。在众多关于供应链管理的文献中，有许多关于供应链管 理的定义，但其 中 一 个 得 到 了 普 遍 的 认 可。Mentzer 等 人 （ 2001 ） 将供应链管理定义为企业将为客户创造价值作为主要目标，对从最 终供应商到终端客户的产品、服务、信息，金融整个流程的管理。 （ 二） 三重底线 可持续性已被视为获得竞争优势的一项越来越重要的战略，诸 多关于可持续性的研究强调了三个重要原则之间的关系，即经济增 长，社会公平和对环境的尊重。这被称为 “三重底线” 模型，该模 型由 John Elkington （ 2014） 首次创建，他认为一个企业的成功不是 实现利润最大化，而是取决于遵循经济、环境和社会三重底线并行 的原则。经济原 则 要 求 产 生 足 够 的 资 源 以 满 足 合 理 的 社 会 生 活 水 平，社会原 则 是 公 平 公 正 地 对 待 每 个 人，环 境 原 则 是 保 护 环 境 资源。 （ 三） 可持续的供应链管理 从历史上看，企业为了实现利益最大化，更加在乎企业所创造 的经济价值。但由于社会环境需要，越来越多的学者开始关注可持 续供应链管理。基于三重底线原则，Carter and Ｒogers （ 2008） 将可 持续的供应链被定义为在系统协调关键的组织间过程，以提高公司 及其供应链的长期经济绩效的过程中，战略性、透明地整合和实现 组织的社会、环境和经济目标。换句话说，可持续的供应链要求企 业承担对人、地球和利润的责任 （ Ｒezaee 2018） 。 三、案例分析 （ 一） 苹果公司的可持续的供应链概况 苹果公司是一家美国跨国科技公司，其核心业务是电子技术产 品。苹果一直主导着消费电子行业，据 2018 年福布斯报道，苹果连 续第七年被誉为全球最具价值的公司。苹果公司不仅因其创新而闻 名世界，在可持续供应链管理上也取得了巨大成功。苹果一直致力 于打造可持续的供应链。根据苹果公司环境责任报告显示，苹果采 用了闭环的供应链，意味着从购买可再生材，到设计和制造使用更 少材料和更长寿命的产品，最后再到回收和再造材料，在每一个环 节都构成一个闭环的链条。
附案例苹果供应链的秘密
附案例苹果供应链的秘密为什么苹果的产品总是那么受欢迎？除了设计和品牌影响力之外，苹果公司的供应链也是一个重要因素。
苹果公司通过完美的供应链管理，建立了一个高效、快速和灵活的供应链系统。
在本文中，我们将揭示苹果供应链的一些秘密，并通过苹果公司的一些成功案例，进一步解释它们是如何实现这些目标的。
1. 成功案例一：物流中心的概念苹果公司通过建立位于各地的物流中心，实现了物流最优化的目标。
物流中心不仅可以提供跨越国界的支持，而且还可以为关键市场提供深入的支持，这种方法可以确保苹果公司在全球范围内的供应链实际执行情况得到了完全掌控。
例如，在中国建设物流中心，对苹果公司在中国市场的供应链管理产生了巨大的影响。
苹果公司成功买下位于上海的地块，打造出一座面积巨大的能够支撑亚洲市场的物流中心。
买下地块的过程中，苹果公司通过与政府的合作，协调了相关的规划、建筑以及环保等各环节，最终实现了优质物流服务的提供。
2. 成功案例二：降低成本降低成本是供应链管理中最重要的目标之一。
苹果公司因成品精致而知名，但生产成本也相当高昂。
然而，苹果公司通过复杂的供应链管理和不断优化，不断降低成本并提高生产效率。
其中，苹果公司最著名和最成功的案例就是将代工厂的责任分配给分包商的概念。
这种分包商方式能够提高生产效率和降低成本，使得苹果公司能够更快地应对市场变化。
3. 成功案例三: 供应链透明度苹果公司对供应商执行的高品质要求以及对成本的合理考虑，导致其采购过程变得越来越复杂。
为了确保供应商的控制和透明度，苹果公司在中国和台湾等地开设办事处，直接向其供应商进行检查和咨询。
通过这些方式，苹果公司可以更好地掌控供应链的执行结果和效率，并能够及时地解决任何问题。
总结苹果公司的供应链管理成功不是偶然的。
苹果公司采取一整套高效、快速和透明的供应链管理措施，这些措施通过成功案例的不断累积，已经证明对实现苹果公司优质产品的生产、销售和营销目标来说是至关重要的。
供应链管理案例精选
供应链管理案例精选在当今全球化的商业环境中，供应链管理成为企业成功的关键因素之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
下面我们将通过几个供应链管理案例来展示供应链管理的重要性以及成功的实践经验。
首先，让我们看一个来自苹果公司的案例。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受关注。
苹果公司通过建立与供应商的长期合作关系，确保了原材料的及时供应和质量可控。
同时，苹果公司还采用了先进的信息技术，实现了对供应链的实时监控和管理。
这些举措不仅提高了生产效率，还使得苹果公司能够更快速地响应市场需求，保持了市场的竞争优势。
另一个成功的案例来自于耐克公司。
耐克公司以其高效的供应链管理而闻名。
耐克公司通过建立全球化的供应链网络，将生产基地分布在全球各地，以最大程度地降低生产成本和运输成本。
同时，耐克公司还注重对供应商的管理和培训，确保了产品质量和交货周期。
这种高效的供应链管理使得耐克公司能够迅速推出新品，满足消费者的需求，保持了市场的领先地位。
除了大型跨国公司，一些中小型企业也通过优秀的供应链管理实践取得了成功。
比如，一家生产家具的中小型企业，通过与原材料供应商的合作，实现了原材料的定制化采购，减少了库存成本和原材料浪费。
同时，该企业还采用了先进的生产计划系统，实现了生产过程的精细化管理，提高了生产效率和产品质量。
这些举措使得该企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得了可观的市场份额。
综上所述，供应链管理对企业的重要性不言而喻。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以通过优秀的供应链管理实践取得成功。
一个高效的供应链管理系统不仅可以降低企业的成本，提高效率，还可以增强企业的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业应当重视供应链管理，并不断优化和改进供应链管理实践，以应对不断变化的市场环境，取得更大的商业成功。
苹果公司供应链管理案例分析
苹果公司物流与供应链体系剖析
一、需求导向的 务实设计创新 二、差异化 销售渠道
六、构建供 应链联盟
三、饥饿营销的 成功运用（典型） 五、外包非 核心业务
四、精简库存
对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构 建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要 求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设 计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并 认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技 术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策 略值得揣摩。譬如，被《时代》杂志评为2007年最佳发明的iPhone， 虽然使用的都是成熟技术，但是却能够给消费者全新消费体验。以 音乐功能为例，iPhone使用的是3.5mm的标准耳机接口，这意味着 消费者可以通过不同类型的耳机而获得不同的音乐享受。
JAPAN (日本)
America（美洲）United States（美国） 在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，能卸货盐田港再转 由富士康自行负责。 Europe（欧洲） 在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空 业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮 覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运 输基本还采用远洋轮船。
一、生产外包
二、设计外 包
•来自于台湾的鸿海精密、华 硕和英华达公司利用各自在大 陆的生产厂装配了数百万台 iPod，但是它们的名字却鲜为 人知。同样的外包决策也发在 在主板生产方面，苹果过去一 直生产PC机的主板，但在 1998年的调查中发现，一些生 产厂家生产的主板已经好于苹 果电脑自己生产的主板，于是 在当年公司决定将这部分业务 卖掉，并将以后的业务外包给 供应商完成。
供应链管理十大案例
供应链管理十大案例供应链管理是指在供应链内不同环节之间进行有效的协调和管理，以实现最佳的物流运作和资源利用。
下面是十个供应链管理的成功案例，展示了如何通过优化供应链来提高效率和降低成本。
1. 宝洁公司的供应链管理成功案例：宝洁公司通过建立全球统一的供应链网络，成功实现了全球供应链的协调和整合，提高了供应链的运作效率和灵活性，快速响应市场需求。
2. 沃尔玛的供应链管理成功案例：沃尔玛通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速流通和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
3. 耐克的供应链管理成功案例：耐克公司通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了生产和物流的效率，并且能够及时应对市场需求的变化。
4. 华为的供应链管理成功案例：华为通过建立全球统一的供应链平台，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性，快速响应市场需求。
5. 苹果的供应链管理成功案例：苹果公司通过建立紧密的合作关系和供应链合作伙伴，实现了对供应链的全面控制和管理，提高了供应链的运作效率和灵活性。
6. 亚马逊的供应链管理成功案例：亚马逊通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
7. 谷歌的供应链管理成功案例：谷歌通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
8. 家乐福的供应链管理成功案例：家乐福通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，降低了成本，提高了服务水平。
9. 联想的供应链管理成功案例：联想通过建立全球统一的供应链平台和合作伙伴关系，实现了对全球供应链的可视化和控制，提高了供应链的效率和灵活性。
10. 阿里巴巴的供应链管理成功案例：阿里巴巴通过建立高效的供应链网络和物流系统，实现了产品的快速配送和库存的精确控制，提高了客户的满意度和公司的竞争力。
优秀的供应链管理案例
优秀的供应链管理案例那我给你讲讲苹果公司的供应链管理案例吧，可老厉害了呢！你看啊，苹果这家伙在供应链管理上就像个超级大管家。
在供应商选择这块，那叫一个挑剔。
它就像是在选美，全球范围内找那些技术超牛、质量杠杠的供应商。
比如说富士康，那可是苹果的大伙伴。
苹果把生产制造这块交给富士康，为啥呢？因为富士康有大规模生产的能力，能把苹果那些复杂的设计变成实实在在的产品，而且速度还贼快。
然后呢，苹果对供应链的掌控力就像放风筝的老手，线在自己手里拽得紧紧的。
它会提前很久就跟供应商谈好各种细节，比如要多少原材料，什么时候交货。
这样一来，供应商就得按照苹果的节奏走。
这就保证了苹果的产品能按时按点地出现在市场上，不会让咱们这些果粉等得心急火燎的。
还有哦，苹果特别注重创新在供应链里的体现。
它老是鼓励供应商一起搞研发，就像小伙伴一起做作业，互相帮忙。
比如说，为了让手机电池更耐用，苹果就和电池供应商一起研究新的电池技术。
这样不仅让苹果产品更有竞争力，供应商也跟着沾光，能在技术上领先其他同行。
再看看库存管理这一块，苹果就像个精明的小商贩。
它不会让仓库里堆满了货，那样既占地方又费钱。
它采用的是那种很精准的库存管理方法，根据市场的需求预测来确定库存数量。
比如说iPhone要出新机型了，它就会根据市场调研预估能卖多少，然后让供应商按照这个数量来供货。
这样既能满足消费者的需求，又不会有太多库存积压，避免了产品过时卖不出去的尴尬。
总之呢，苹果的供应链管理就像一场精心编排的舞蹈，每个环节都配合得恰到好处，所以才能让它在全球的科技市场上一直处于老大的位置。
再给你说个沃尔玛的例子吧。
沃尔玛就像个供应链里的超级大怪兽，不过是那种很友好的怪兽哦。
沃尔玛的厉害之处在于它的物流配送系统。
它有超级庞大的配送中心，就像一个个大蜂巢一样。
供应商把货物送到这些配送中心，然后沃尔玛再根据各个门店的需求，把货物分配出去。
这个配送过程那叫一个快，就像闪电侠在送货一样。
绿色供应链管理研究——以苹果公司为例
绿色供应链管理研究——以苹果公司为例随着人们对环境问题的关注度不断提高，绿色供应链管理作为环保和可持续发展的一项重要实践逐渐被许多企业所重视和应用。
苹果公司作为全球知名的科技企业，一直在致力于绿色供应链管理的推广和落实，并取得了丰硕的成果。
供应链管理是指以客户为导向，组织内部和外部各种资源，协调生产、采购、物流等流程，实现产品的高质量、低成本、快速交付等目标的一种管理方式。
而绿色供应链管理着重于环保和可持续发展，并在实践中注重从环境、社会和经济三个方面统筹考虑，提倡循环利用、节能降耗、减少污染等措施，以减少对环境造成的负面影响和风险。
苹果公司在绿色供应链管理方面的重大举措包括减少化学物质的使用、优化能源和水资源、推动循环经济等方面。
例如，苹果公司的供应商责任项目旨在确保所有供应商在生产和交付过程中遵守环保和劳工法规，并要求他们使用材料和生产方法最大限度地减少对环境的损害。
苹果还将所有的工艺制程进行简化，并替换采购原料，以实现产品生命周期内的能源和物质的高效利用。
同时，苹果采取了一系列领先的节能和节水措施，包括开曼群岛太阳能电站、大规模的水和能源管理系统等，以减少对环境的污染。
此外，苹果公司也注重循环经济的实践。
其中最具代表性的是苹果回收计划。
根据这一计划，苹果的零售店为客户提供退还或交换旧设备的服务，并将这些设备送往流转站进行评估和清洁，如果合适，就将之重新出售，如果无法出售，就进行安全的回收、拆解和回收。
苹果公司还积极参与循环经济领域的学术和社会团体，推动优质的环保科技创新和社会行为健康发展。
绿色供应链管理的优点在于可以降低环境风险和经济风险，并提高企业的市场声誉和竞争力。
苹果公司的绿色供应链管理举措已经取得了显著成效。
其中最令人瞩目的成果之一是苹果公司在可信赖电子产品（EPEAT）评估中取得了最高评级。
此外，苹果公司还多次获得关注环保领域的国际奖项，如《财富》杂志评选的“全球最环保公司100强”和世界自然基金会授予的“绿色供应链领袖”。
供应链经典案例
供应链经典案例供应链管理是现代企业管理中的重要环节，它关系到企业的运作效率、产品质量、成本控制和客户满意度等方面。
下面列举10个经典的供应链案例，展示供应链管理的重要性和影响。
1. 苹果公司的供应链管理苹果公司通过建立高效的供应链网络，实现了产品的快速交付和全球范围内的供应链协同。
其采取的策略包括直接与供应商合作、严格的质量控制、全球物流管理等，使得苹果能够迅速推出新产品，并保持了高质量和高用户满意度。
2. 宝洁公司的供应链协同宝洁公司通过与供应商和零售商的紧密合作，实现了供应链的高度协同。
宝洁通过信息技术的支持，实现了供应链的智能化管理，能够根据市场需求及时调整生产和配送计划，使得产品能够及时地到达消费者手中。
3. 罗氏公司的供应链透明化罗氏公司通过建立透明的供应链系统，实现了对产品和供应商的全程追踪和管控。
罗氏通过使用先进的追踪技术和信息系统，能够及时发现和解决供应链中的问题，保证产品的质量和安全。
4. 耐克公司的供应链可持续性耐克公司致力于建立可持续的供应链，通过与供应商合作，推动环境保护和劳工权益的改善。
耐克通过建立供应链透明化的系统，对供应商进行监督和评估，确保产品的质量和生产过程的可持续性。
5. 亚马逊的供应链创新亚马逊通过创新的供应链管理，实现了快速的订单处理和物流配送。
亚马逊采用先进的仓储和配送技术，能够在最短时间内将产品送达客户手中，提高了客户满意度。
6. 沃尔玛的供应链整合沃尔玛通过整合供应链，实现了产品的低价和高效配送。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作，实现了成本的控制和物流的优化，能够提供价格低廉的产品，并及时满足客户的需求。
7. 联想集团的供应链优化联想集团通过优化供应链，实现了产品的快速交付和客户满意度的提高。
联想通过与供应商和物流服务商的合作，优化了供应链流程，提高了产品的生产效率和质量。
8. 阿里巴巴的供应链数字化转型阿里巴巴通过数字化技术的应用，实现了供应链的智能化和高效化。
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优质参考文档苹果供应链管理（20GG 年 5 月）乔布斯+ 库克=苹果。
乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益近年来，苹果公司的成就举世瞩目。
这家创建于1976 年的公司，成功推出iPod 、iPhone 、iPad 系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。
苹果在“世界 500 强”中的排名不断攀升， 20GG 年已位列第 55 位。
苹果成功的秘密究竟是什么 ?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。
中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。
这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。
现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。
在IT 产业的微利环境下，苹果能够独占业界70% 的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。
业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。
苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。
在 Gartner “20GG 全球最佳供应链管理 25 强排行榜” 中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。
其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。
即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。
供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。
一个复杂的供应链，再细心的管理也难免优质参考文档统筹不当，产生失误。
为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。
尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。
苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT 产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。
在蒂姆•库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下， 1997 财年苹果损失超过 10 亿美元。
蒂姆•库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。
这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。
苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。
苹果过去一直生产 PC 机主板，但在 1998 年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。
因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。
这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。
1997 年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有 12 种。
乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者 ;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将 12 种简化成 4 种。
苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。
例如，iPod实用了通用IC,减少了元件准备上的时间和库存。
20GG 年，苹果的存货周转水平达到 50.8 ，业绩增长 38.6% 。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。
产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。
从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环优质参考文档节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。
得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。
供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。
无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。
因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。
目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。
而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。
但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统” 。
这可以说是苹果供应链管理的一个核心智慧。
供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。
只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT 产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。
而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。
在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动优质参考文档力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。
这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。
对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。
事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS 屏幕的供应商 LG 及夏普、负责 CPU 内存等配件生产的三星电子等。
其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。
因此，在苹果公布的全球 156 家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。
苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、 App 开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。
在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。
那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。
因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。
这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。
苹果对工厂说，优质参考文档所有设备我来买，但只能干我的活。
这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。
以富士康为代表的大型代工厂， 70%到 80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中 50% 的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。
对于供应商来说，客户的稳定订单流至关重要。
如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。
而苹果的销量很大，订单流比较稳定。
尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。
相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。
即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。
如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。
尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。
以 iPhone4 为例，中国公司（包括中国台湾企业）在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片（台积电）和组装（鸿海精密、富士康）等环节，仅占 iPhone4 总成本 187.51 美元中的 6.54 美元，不到零售价的 1% 。
据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。
但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。
实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。
对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。
苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。
同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。
替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶优质参考文档尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、 HTC 供货，变成最后“只给苹果一家供货”。
每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。
这让对手望而生畏。