方正和巨人不同的战略
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
巨人公司战略分析
巨人集团战略分析1991年4月，史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海，注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。
然而后来巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是跳出电脑产业，向多个经营领域进军。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
但巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但由于巨人大厦的预算不断提高，未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发并最后走向经营失败。
但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者，在其中并无优势可言，一旦行业不景气，必然要遭受风险损失。
巨人集团战略实施的结果，我们可以看出企业成败的关键因素是战略选择以及采取战略应该有的条件，一定要把握住最佳进入时机，不可盲目扩张。
一、战略匹配 SWOT分析图优势劣势机会（利用）1、王牌产品的强大竞争力2、被广泛认可的市场领导地位3、强大的研发能力4、强大的营销能力5、充足的资金来源（改进）1、行业发展不稳2、发展资源的分散（竞争力减弱）3、广告造成的负面效应威胁（监视）6、良好的企业形象（无形资产易受不良市场的冲击）7、杰出的管理者（易造成独断专行，决策失误）（消除）4、新产品的影响力弱5、独裁式管理二、 巨人采取的总体战略增长型战略随着我国居民生活水平的提高，社会老龄化现象日益加剧，如何对待庞大的老年人队伍是一个重大的社会问题。
这就使得对保健品的需求会处于一个上升期，因此黄金搭档，黄金酒的发展会有一个比较广阔的前景。
在这样一种现实背景下，巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势，并且采取一种增长型的战略。
抓住机遇，利用自己的王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和雄厚资金，打造自己的核心竞争力。
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚
马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段时间，身边的人连工资都没的领。
但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
孔雀型的领导风格这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。
有时使用着极端的管理方式。
脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜;一种是老虎型的，以发号施令树威。
从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。
无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。
此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。
对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。
与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。
他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。
你跟他在一起就充满了活力。
”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。
巨人大厦投资失败案例
•
•
1993年，正值全国房地产热，史玉柱决定建18层 的自用办公大楼，总投资2亿元。但此想法一闪而过， 设计出来的方案是38层。当时巨人资产规模上亿元， 巨人汉卡年利润可达4000—5000万元。下半年，一 位领导到巨人集团参观，认为位置非常好，建议再高 一些，由自用转向房地产开发，于是，巨人大厦设计 方案从38层增加到54层，再增至64层。
1989年7月，史玉柱研究生毕业，辞去原工作，携4千 元钱在深圳市开始他的创业生涯。与蔡玮共同承包天津大 学深圳科工贸发展公司电脑部。8月2日，付4，000元在 《计算机世界报》上作一个8400元的广告（余额在15天 内付清）：“M—64O1，历史性的突破”。 • 8月15日，第一次收到三笔货款，共15820元。9月底， 产品销售收入达10万元，再次全部投入广告宣传。 10 • • • 1990年1月M—6401为史玉柱的电脑部挣回第一个100万 元。1—5月，史玉柱与伙伴自我封闭150天，在深圳大学 学生公寓开发完成M—6402文字处理系统软件。但回到宝 安大厦临时住处时，家具不翼而飞，妻子不辞而别。后到 法院办理离婚手续。决心创办自己的公司，但在深圳未果。
• 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 二是缺乏科学的组织结构和决策体系。 • 巨人集团的每一次重大决策， 巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出 来的。尽管点子多、思路好， 来的。尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。 造成史玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制， 曾试图通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时， 玉柱一人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史 玉柱又被动地改变设想， 玉柱又被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的 局面。 局面。 例如，1994年初， 例如，1994年初，史玉柱突然宣布聘请北大方正集 年初 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制， 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。 而他自己将从管理的第一线退下来，担任集团董事长。然 1994年 史玉柱突然又召开员工大会，提出“ 而，1994年8月，史玉柱突然又召开员工大会，提出“巨 人集团第二次创业的总体构想” 人集团第二次创业的总体构想”，并解除了原集团所有干 部的职务，全部重新委任。 部的职务，全部重新委任。这种组织结构和决策体系的随 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。 意变动，给企业的战略发展带来更大风险。
是谁绊倒了巨人集团
摘要万人瞩目的巨人集团的倒下不能浅显的归纳为投资的失误。
巨人的倒下令人惋惜，但究其倒下的原因得我们从多方面进行认真地进行思考和总结。
在这次课程设计，我主要是通过对巨人集团的兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面的引发的财务危机危机的案例进行分析，深入分析案例企业财务失败的经验和教训，进而深层次揭示财务管理问题的形成因素，合理科学地得出分析结论，从战略投资方面产生的问题对巨人集团的财务危机进行的分析，最终的出结论,巨人的倒下，主要失误之处主要在于兴建巨人大厦和涉足生物工程领域两方面。
关键词：巨人集团，财务危机，战略目录1 绪论 (1)2巨人集团的衰落 (3)3衰落原因 (4)3.1兴建巨人大厦 (4)3.1.1四次更改施工计划的后果 (4)3.1.2巨人大厦的问题 (5)3.1.3巨人大厦问题的具体解决方法 (6)3.2涉足生物工程领域 (6)3.2.1多元化快速发展的后果 (6)3.2.2生物工程领域的问题 (8)3.2.3生物工程领域问题的具体解决方法 (8)4.总结 (9)5.结束语 (10)参考文献 (11)巨人集团财务危机案例分析报告—是谁绊倒了巨人1 绪论1989年初，一个叫史玉柱的年轻人从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业，同年7月，他辞去许多人梦寐以求的安徽省统计局的工作，回到深圳开始创业。
从这以后，属于他的时代即将到来。
这时他身上仅有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统。
8月，他用仅有的4000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400元的广告“M—6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15820元。
到9月下旬4000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
1991年4月珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
管理学巨人案例分析问题
1.问题：史玉柱是管理者还是管理人员？为什么？他处于何层次？职责是什么？史玉柱既是管理者，同时也是管理人员。
自创业以来到聘请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁之前，史玉柱都一直充当最高管理者的角色，他从15人到100多人的公司规模的转变中，都是实行一种军人式的管理模式。
但是这种经营模式一般适应于小型的初起步的企业。
根据管理学定义，凡是在一个组织中担当计划、组织、协调、领导、沟通的职责的人都是管理者。
管理人员只是管理者的一种特定的说法，范围是小于管理者，可以理解为管理人员是管理者的一种。
从他创业以来都是处于最高层的统治者，决定公司的主要决策，同时也可以说他的一系列行为决定了公司的组织文化。
他的职责还包括决策巨人事物、领导和控制公司以及参与技术产品创新。
2、问题：史玉柱具备什么技能？其当年成功最主要因素是什么？该集团陷入危机的真正原因是什么？史玉柱具备管理者所必须具备的技术技能、人际技能和概念技能。
M系列产品的开发，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利3500万元。
1993年，巨人集团成立8家全资子公司，先后推出巨人财务软件等。
最终使巨人集团成为中国极具实力的计算机企业。
有效的促销手段，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。
92年，巨人公司由深圳迁至珠海，内外部环境更有利于发展。
93年，国家领导人的高度关注，使巨人集团响彻全国。
危机原因有投资的失误和资金结构的失误，管理失误和企业文化失误，最主要原因是投资的失误。
由于巨人集团巨人大厦的计划方案一改再改，从最初的18层到38层到最后的70层，集团将大量的资金投入到巨人大厦上，而且集团错误估计了形势，没有去银行贷款最终导致财政危机，巨人也因此陷入了破产的危机。
3、巨人是否形成自己文化？它对巨人发展作用？巨人如何培养文化？没有。
魏新归依北大的方正的名人故事
魏新归依北大的方正的名人故事对于未来的产业方向，魏新给出了一个相当清晰的答案：“北大有的我们都可能会做，北大没有的我们坚决不做时值新年，魏新任董事长的北大方正集团——中国最大的校办高科技企业，在专业多元化的道路上渐行渐远。
方正的掌门人魏新被称为是“校园资本家”。
在接受《财经时报》采访时，魏新重申了方正集团二元化战略，即IT和医疗医药两大主业战略。
2001年，魏新出任时局艰难的方正集团董事长。
现在他掌握下的方正集团，从一个“单一技术”的校园企业变成全国排行前列的校企航母。
专业修炼方正集团的装修被认为是北大校企中的“豪华版”。
对此，魏新自有他的解释。
他说，公司有两种，一种是给别人投资的公司，另一种是拿别人的钱干事的公司。
拿别人钱干活的公司，因为投资者不希望把钱花在“面子”上，需要你精打细算，所以办公环境比较“经济、实用”。
但是投资型的公司为了显示其实力，一般都比较注重形象。
方正是一家高科技的企业集团，集团公司是投资型企业，所以在选择装修方式时，也就遵循了国际上的“行规”。
作为投资控股型的企业家，大多会选择进入高增长行业周期，在产业周期性的此消彼涨中，寻找东方不亮西方亮的利润空间。
有限多元化选择是他们的一条必然路径。
魏新自2001年进入北大方正后一直小心翼翼地在专业化与有限多元化间保持平衡。
目前，由北京大学1986年投资创办的北大方正集团的多元化已经从跨越4个产业领域，即IT、医药医疗，钢铁和金融业之间游走，转而为专注IT和医药医疗。
对于很多中国企业来说，多元化既是馅饼，也是陷阱。
四处出击而失败的“XX 系”例子俯拾皆是。
GE作为多元化战略当之无愧的典范，被无数企业家顶礼膜拜。
杰克·韦尔奇这位世界级经理人竟然维持了这样一个多元化的巨人历年而不倒，而且其各个行业还都做得可圈可点，这可以说是世界职业经理人都欲超越的标杆。
魏新以他的经济学者身份，使他在韦尔奇式的道路上似乎能比其他人能够走得更远。
魏新履新之时，方正科技业务停滞，人心浮动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
方正和巨人不同的战略
方正和巨人创业伊始是十分相似的，同样面临并非十分激烈的竞争环境，依靠高科技产品的高附加值，迅速进行资本积累，扩大企业规模。
他们创业之初都曾很辉煌，但随着企业发展，方正日益壮大，一跃成为高科技跨国公司，其主导产品——激光照排系统目前占世界中文市场80%以上，而巨人自1996年开始衰落。
20世纪70年代中期，学数学出身的王选，在计算机领域运用数学方法首创汉字化存储和高倍率信息压缩新技术，获得专利。
这一专利引起中文出版印刷业一场深刻的技术变革。
1985年，张玉峰、楼滨龙等5人各凑3000元创办了北大科技开发部，旨在把科技成果转化为商品。
1986年，张玉峰等人创办的北大科技开发部变成北大理科技术公司。
1988年5月，北大理科技术公司更名为北大新技术公司。
在此之前，根据王选教授发明的激光照排技术，由北京大学和山东潍坊计算机公司等单位共同开发研制的激光照排系统，已发展为4机型，但制造质量不过关，废品率高，王选教授正从多方面积极努力，力求改变这一现状。
在这种情况下，北京大学决定把开发任务交给新技术公司。
这是王选和张玉峰都盼望已久的事，他们俩人心中早就有了合作愿望。
这样，一家以方正命名的高科技产业就应运而生。
方正在创业初期曾提出，5年站住脚，跻身中关村前3名；5年大发展，力争1997年成为世界跨国公司。
前5年的目标已实现，后5年的目标也已基本实现。
从1993年~1997年，方正实现了集团化、多元化、国际化。
为此，企业进行过多元化和产业结构的调整，形成了以北大技术带动发展的方正化工、稀土应用等不同产业的多元化发展，同时利用北大多学科基础研究的成果，进行向生物工程、精细化工、原材料工业领域扩张的结构调整，这意味着方正集团以电子信息产业和工业制造为龙头的产业发展战略正在开展和实施。
方正产品的相关性很强，人力、技术设备的共用性和通用性高，并以北大基础研究和开发研究为基础，作为电子信息产业的高科技企业集团，它开辟的是一条知识经济的道路。
它多元化思路始终有一条脉络分明的主线——汉字激光照排系统和微型计算机，方正化工、稀土应用作为补充产品，并向生物工程、精细化工、原材料工业发展。
正如王选院士说：“从收音机到电视机、从计算机到信息
网络、从模拟到数字等变化说明，现在科学技术的每一次进步、文化知识的每一次积累，都推动着人类车轮的前进。
对此，我们一定要有现代战略眼光和前瞻意识，紧紧跟上人类文明的迅猛发展。
”
1989年8月，史玉柱用自己全部的积蓄4000元钱为自己研制的产品M6401桌面排版印刷系统在《计算机世界》报刊上登了一个广告，到9月份这个广告为他带来了10万元的回报。
史玉柱又将这笔钱全部投入到广告，4个月后为他带来了100万元收益。
一年之后史玉柱又拿出了年初研制成功的新产品M6402文字处理软件系列产品。
有了新技术和资金，史玉柱决心创办一个属于自己的公司。
1991年春，珠海巨人新技术公司成立。
巨人集团创业初期也选择了软件产业。
文字处理软件是巨人发展的最初产品，依靠开发电脑软件，巨人曾经创造出3年的发展速度达到500%的奇迹。
然而在主产业尚未成长起来并站稳的时候，就遇到1993年中国电脑业的灾难年。
随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散和西方国家向中国出口计算禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司开始向中国电子信息产业大举进军，市场竞争更加激烈，甚至残酷，给国内企业带来了巨大压力。
电脑业步入低谷，巨人赖以生存和发展的主导产业受到重创。
为了摆脱原有单一电脑产业带来的压力和风险，1994年8月，巨人提出了二次创业的构想，其总体目标是脱出电脑产业，走多元化之路。
为此，巨人集团投资12亿兴建巨人大厦，同时投资保健品行业，开展生物工程项目。
这一多元化战略的选择是后来巨人集团走向衰落的转折点。
巨人大厦的落花在初期卖的很火热，并从香港融资8000万港币，内地融资4000万人民币，短短数月便获得现款1.2亿元。
巨人大厦的兴建是巨人危机的直接导火索。
按合同，巨人大厦1996年年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。
但巨人大厦未能如期完工，债主因此登门讨债。
由于资金供应断线，集团财务周转不灵，巨人已无钱可还，危机终于爆发。
问题：你认为巨人多元失败的原因是什么？方正为何会取得成功？。