企业战略管理一体化、多元化案例
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例企业发展最重要的是战略，因此企业发展战略是有很多成功的案例的。
下面店铺给大家分享企业发展战略规划方案经典案例，谢谢阅览。
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知, adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋……创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇! 外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。
首先，这个领域存在较高的进入壁垒。
全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
企业战略管理一体化多元化案例
1、大家看视频：青啤再造〔这是横向一体化的案例〕2、上海汇众的开展〔前向一体化〕2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众〞广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海群众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供给商和美国通用、福特锻铝产品的一级供给商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开场了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
〞上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造本钱的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能附属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化开展的一个符合逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进展前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供给商之一，经过20多年的开展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供给关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
纵向一体化与多元化战略
公共部门战略管理——战略选择
一、多角化的含义
• 「多角化」(diversification)一般指一家企业经营两 种以上的行业，但学者对多角化的定义也不尽一 致。Rumelt 对多角化的分类十分流行：
• 单一事业企业(Single Business)－超过95%的收入 来自单一产品线。
• 重点事业企业(Dominant Business)－70-95%的每 年营收来自某单一产品线或事业。
• 2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期 以相互合作的方式来实现某一特定目标。
• 3）企业网络：小企业之间的合作关系。 • 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，
虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体 内却没有完整地执行这些功能的组织。
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公共部门战略管理——战略选择
准一体化与准交易
向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的
选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。
•
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
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公共部门战略管理——战略选择
案例：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊 式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制 造和成品表组装由不同的企业来承担。
产生最佳的持续？ • 如果不是，—— • 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服
务吗？随着需求量和复杂性的增加，这还是一个可行的方 案吗？ • 如果不是，——
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公共部门战略管理——战略选择
J. B. Quinn（1990）等人提出的资源外取的七个 战略性问题
• 我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、 经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例●战略管理总论●企业战略分析●企业战略规划●企业战略选择●企业战略实施目录第一章战略管理总论第一节企业战略涵义第二节企业战略特征第三节企业战略管理过程实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程实用案例6 海尔：优势企业经营战略第二章企业战略分析第一节企业内部条件分析第二节企业外部环境分析实用案例1 柯达：与机遇失之交臂实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战第三章企业战略规划第一节企业总体战略第二节单一经营发展战略第三节多样化发展战略第四节一体化发展战略实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想第四章企业战略选择第一节战略制定框架第二节影响战略选择的因素实用案例1 福特汽车：经营战略选择实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择第五章企业战略实施第一节战略计划体系第二节企业战略与组织结构第三节企业战略与企业文化实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标实用案例2 通用：推行分权制度实用案例3 德州仪器：改善组织机构实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略实用案例8 墨士行长：成功执掌澳新银行第一章战略管理总论第一节企业战略涵义一、企业战略的涵义由于在企业战略理论的发展中，出现了众多的理论流派，从而对于企业战略的概念从不同的方面进行描述。
企业多元化发展战略研究——以X_企业为例
70企业多元化发展战略研究——以X企业为例VV郑欣企业多元化发展战略是指企业在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的一种长期经营方针和思路。
然而，多元化发展战略也面临着一定的风险和挑战，需要企业考虑自身的核心能力、资源优势、组织结构和社会责任等因素，以及多元化的程度、方式、时机等因素。
国内外学者对多元化发展战略进行了广泛的研究，从概念、类型、动因、效果、问题、改进等方面提出了不同的理论模型、假设、分析、评估、建议和方法，为企业制定和实施有效的多元化发展战略提供了参考和指导。
尽管已有大量的研究成果，但企业多元化发展战略仍然是一个值得深入研究的课题，特别是在当前的全球化和信息化的背景下，企业面临着更加复杂和多变的外部环境，以及更加激烈和多样的竞争压力，如何制定和实施适应时代变化的多元化发展战略，是企业管理的一个重要和紧迫的问题。
本文以X企业为例，从理论和实证两个层面，对企业多元化发展战略进行了综合分析。
X企业是一家国内知名的多元化企业，其业务涉及多个行业和领域，如电子、通信、家电、新能源、金融等，其多元化发展战略具有典型性和代表性。
本文的主要目的是通过对X企业多元化发展战略的案例分析，探讨多元化发展战略的实施效果、存在问题和改进建议，以及从中得到的启示和借鉴意义，为其他企业的多元化发展战略提供一些参考和借鉴。
一、企业多元化发展战略的理论分析（一）企业多元化发展战略的概念和类型企业多元化发展战略是一种在多个相关或非相关的领域中寻求规模扩张、市场拓展、效益提升的长期经营方针和思路，是一种应对市场竞争和环境变化的重要的战略选择。
根据新领域与原有领域的关联程度，多元化发展战略可以分为同心多元化、纵向一体化和复合多元化。
同心多元化是利用原有领域的技术、产品、市场或资源等优势，进入与之相关的新领域，实现规模经济、范围经济或协同效应。
纵向一体化是利用原有领域的上下游或前后端的关联性，进入与之相关的新领域，实现对产业链的控制或优化。
横向一体化战略及案例分析
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
国际化经营是横向一体化的一种形式.横向一体化战略适用准则规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。
前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。
横向一体化战略的优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。
此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。
不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
横向一体化战略的典范通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。
案例一：法国电信横向一体化战略[例一]、法国电信是横向一体化战略的典范，不断通过兼并和控股等方式开拓和扩大市场。
其中最引人注目的是于2000年斥资432亿欧元收购了英国第三大移动运营商Orange公司的全部股票，并把自己原来的移动电话业务归并于Orange品牌下，成为仅次于英国Vodafone公司的欧洲第二大移动通信公司。
战略案例100例
战略案例100例案例1：沃尔玛在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。
没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。
战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。
战略源自组织的使命和远景。
只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。
企业的战略构想通常形成于企业的领导者；他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。
战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来；因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。
但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在？影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等；而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。
在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”（Management By Objects）能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
企业一体化与多元化战略选择
企业一体化与多元化战略选择企业从其创建的那一天起，就有着扩张的内在冲动，成长是企业追求的永恒主题。
在当今世界环境复杂多变、市场竞争日趋激烈的条件下，绝大多数企业如果不能实现其快速成长，不仅无法建立起新的竞争优势，而且将丧失原有的竞争地位。
如何实现成长是企业战略的核心。
受企业自身条件及客观环境的影响，企业的成长道路各有不同，通常表现为一体化和多元化两类战略态势。
一体化战略是指企业在现有业务基础上或是进行横向扩张，实现规模的扩大，即所谓的横向一体化；或是向上下游扩展，实现同一产品链上的延长，即所谓的纵向一体化。
横向一体化通过兼并经营相同业务的企业，可以充分享有规模经济效应，显著改善企业的成本地位；并降低行业内竞争程度，提高企业影响竞争结构的能力，从而强化企业的竞争优势。
对规模经济效益明显的行业来说，这是一种最基础的竞争战略，但业务单一使得经营风险集中；同时横向规模的过度发展常常要受到反垄断法的限制。
纵向一体化是对产品链上竞争和获利的关键环节，以内部管理协调取代市场调节机制，在市场环境和企业之间确定界面的一种战略态势。
通过控制上下游相关产业可以降低经营中受市场影响而产生的风险与费用；提高产业的进入壁垒，获得有利的竞争地位。
但此种战略一定程度上与专业分工、规模经济原则相抵触；而且随着现代信息社会的到来、传统价值链的解构，这种战略正在以结成战略联盟的方式逐步回归市场调节。
多元化战略是指企业靠向市场提供不同质产品来谋求增长，既包括以技术、市场或生产的相关性为基础，各业务共享资源和实现战略协同的相关多元化；也包括企业进入不相关业务领域的混合多元化。
对于在原行业中进一步发展受到限制的企业，这种战略为其拓展了新的发展空间；同时也降低了业务过于集中所导致的经营风险。
对于上市公司来说，由于大多数投资者倾向于回避风险，因此通过多元化经营降低收益率波动，在平均收益率相同的情况下，可以增强公司对投资者的吸引力。
但事实上要真正实现风险分散效应并不容易，因为这至少要求满足下列条件：1、各业务地位都具有规模经济性，能够形成独立的利润流；2、多元化的各业务利润流非相关。
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1、大家看视频：青啤再造（这是横向一体化的案例）2、上海汇众的发展（前向一体化）2005年的正月十六，元宵节刚过，几乎一夜之间，巨大的“上海汇众”广告牌出现在了上海浦东和浦西的主干道旁。
汇众座落在浦东最繁华的商业地段，主要有商用车与轿车底盘系统两大业务板块。
商业车产品有伊思坦纳商务车系列及专用车、15吨级重型车系列，还生产高级旅游客车、大中型普通客车。
轿车底盘系统产品有前桥模块、后桥模块两大系统及出口美国通用、福特的轿车零部件，是上海大众、上海通用各款轿车底盘系统的骨干配套供应商和美国通用、福特锻铝产品的一级供应商。
其实，这家1992年正式成立的公司原先并不生产汽车。
在以前，它的主要产品是汽车零部件，如前悬挂总成、后桥总成、减震器总成、副车架和下摇臂总成等。
2001年，汇众以320万美元购入了韩国双龙的重型卡车生产线如驾驶室，由此开始了整车的生产。
“要取得品牌，要获得利润主控权，进军整车制造是必由之路。
”上海汇总市场总监如是说。
汇众生产底盘冲压件、车架、悬挂、转车系统，这些部件要占整车制造成本的20%。
从经营角度看，如果企业能在这一产业链上继续延伸到整车生产，那它就能享受到比一般企业更多的利润空间。
零部件对品牌的需求不强，决定了零部件企业只能从属于或依附于整车企业。
一旦整车企业的经济不景气，利润下降，首先就会要求零部件降价。
如此一来，零部件企业的利润空间会被不断挤压。
如果不寻求新生之路。
最终只能成为廉价的代工者。
可以认为，从零部件生产延伸到整车领域，是上海汇众产业链纵向一体化发展的一个合乎逻辑的结果。
思考：上海汇众为什么进行前向一体化？3、香港溢达集团纵向一体化战略香港溢达集团作为国际名牌衬衫的主要供应商之一，经过20多年的发展，已经成为既拥有自身的品牌又与多个国际知名品牌有着长期稳定供应关系的跨国集团，而其成功的一体化经营管理模式已成为业内关注的焦点。
目前，企业的年生产能力为500万打衬衫，年销售收入为5亿美元，拥有员工47000人。
为构建纵向一体化模式，溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。
第一，投资160万美元和180万美元，在江苏和浙江创办了两家中外合资制衣厂，年生产成衣70万打。
第二，投资4500万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂。
第三，在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档面纱。
第四，继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂。
由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源能够以最低的成本尽量稳定的流动，值此，溢达集团的纵向一体化模式逐步形成。
它的优势表现在：1、经济性，内部资源的共享、订单信息的共享、减少了多级订货而耗费的大量时间、因庞大的业务量使得集团可以享受最优物流服务等，都给溢达集团带来了经济方面的节约。
2、确保供给和需求，从植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣一直到最后的销售，溢达集团都能在供应链的各个环节进行积极有力的控制，各个环节的成员在没有局部利益冲突的前提下以极大的积极性专注于生产运营的顺畅程度，积极合作解决运营中出现的各种问题，这形成了集团很强的核心竞争力：整个供应链实现了真正的资源整合。
3、提高差异化能力，从服装的原材料---棉花开始控制产品的质量，给客户充分的信心保证，从棉花开始的强有力的研发、设计能力为顾客提供更有价值的服务，“一站式服务”使得整个供应链只有两个环节：顾客—>溢达集团。
4、有助于及时改变产品的设计与生产技术，从植棉一直到与顾客接触的销售，溢达集团都可以直接了解是市场、消费者的需求的变化，可以及时调整产品，使之更能满足消费者的需求、满足市场的需求。
其局限性表现在：1、增加经营成本，纵向一体化增加了企业的固定成本部分，在溢达集团相继投资制衣厂、针织布厂、购置大型棉花基地、兴建染整厂和色织厂后，溢达集团的固定成本部分大大的增加，面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。
2、失去获得供应商及顾客的研究技能的通道。
纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。
溢达集团的纵向一体化可能会造成溢达集团无法从供应商获得供应商有的研究技能。
通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。
然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。
3、失衡问题。
整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。
纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节必须在市场上销售一部分产品，否则将牺牲市场地位。
五、总结随着时代的发展，“分工为王”的理念成为了经济发展的主流。
而这一理念带来了行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端——一蚁足以溃千堤，往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。
虽然纵向一体化的战略因为“分工为王”的潮流失色不少,但是不可否认纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。
纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。
企业到底应该怎样选择自己的发展战略则应根据具体的情况来分析和考量。
毕竟没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。
4、巨人集团多元化案例1989年初,史玉柱完成硕士论文答辨,回到老家安徽。
但他无法安于机关里平静的生活。
这年7月,他毅然辞去安徽省统计局的工作,再次南下深圳。
可他身上只有东挪西凑的000元钱以及他耗费9个月心血研制出的M6401桌面排版印刷系统。
一个月后,他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。
史玉柱明白创业之路开始起步,但自己有的只是技术,而没有市场的认可。
于是他决定“赌”一把,利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差,用全部的4000元做了一个8400元的广告“M6401历史性的突破”。
13天后,8月15日,史玉柱在银行帐户上第一次收到3笔汇款共15820元。
到9月下旬,当初4000元广告投入换来的10万元的回报,面对第一笔的利润,史玉柱索性又一次将其全部变成广告。
4个月后,M6401为他赚回100万。
有了资金和新技术,史玉柱决心要办一个属于自己的公司。
经过几番努力,他的公司却难以在深圳当地注册。
无奈之下,史玉柱只好来到珠海,在这里他受到意外的领导礼遇。
1991年春,珠海巨人新技术公司应运而生。
他向朋友宣布:“巨人要成为中国的IBM,东方的巨人。
”1993年伴随电脑业步入低谷,史玉柱赖以发家的本行也受到重创。
巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱,由于当时的全国正值房地产热,他决定抓住这一时机。
他原本想盖一幢18层自用办公楼,此时一改初衷,设计一变再变,楼层节节拔高,一直长到70层,投资从2亿涨到12亿,气魄起来越大。
如果按巨人当时的电脑单一产业的结构,根本无法支持大厦所需资金的1/3。
史玉柱苦思冥想,憋出一个绝妙的资金运作方式:用卖楼花所筹的1亿多资金,发展一个新兴产业,所赚利润再反哺巨人大厦。
因此,史玉柱瞄准生物工程。
巨人迈向产业多元化的起步之路,史玉柱已预感到大集团的管理隐患。
由于巨人集团资产规模急剧膨胀,管理上随之进入“青春期”,出现浮躁和混乱。
1994年起,史玉柱一直在构想着一个伟大的计划。
8月,史玉柱突然召开全体员工大会,抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。
他直截了当地剖析了巨人集团的大陷患:1.创业激情基本消失;2.出现大锅饭机制;3.管理水平低下;4.产品和产业单一;5.开发市场能力停滞。
在此基础上,史玉柱明确提出二次企业的总体目标:跳出电脑产业,走产业多元化的扩张之路,以发展寻求解决矛盾的出路。
为实现第二次创业,史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命,全部重新委任。
1995年底,巨人营销出现严峻形势,集团财务状况吃紧,史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”,各省总公司一批总经理被撤职“,巨人”迎来有史以来最寒冷的冬天。
到1996年下半年,一个更大的压力向史玉柱袭来,巨人大厦急需资金。
这可是硬碰硬的压力,逼迫他迅速作出抉择:是停掉巨人大厦,还是拆东墙补西墙。
实际上,史玉柱此时已意识到,仅靠巨人生物工程和电脑两个产业支柱,已不足以支撑巨人大厦,但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定,抽调生物工程的流动资金,去支撑大厦的建设资金,活钱变死钱。
进入7月份后,保健品销量急剧下滑,维护生物工程正常动作的基础费用和广告费投入不到位,许多公司一筹莫展,只好等待总部政策。
进入8月份,史玉柱发动了一场秋季攻势,力挽颓势,但并未奏效。
所有公司完成任务率都有程度不同的下降。
巨人大厦抽干了巨人产业的血,史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦,结果生物工程一度停产,资金补给线戛然中断。
从11月份开始,史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。
一刀斩下,巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明,但为时已晚。
1996年9月11日,巨人大厦终于浮出地面,完成地下室工程。
11月,相当于3层楼高的首层大堂完工。
老天老像和史玉柱成心作对,巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40至50米的砂土而达到岩石层,多投了3000万,大厦桩基为此竞达65米深。
其间,珠海还发生两次水灾,大厦地基两次被泡,整个建设工期耽误10个月。
在1996年下半年,巨人集团财务运作日益窘迫,营销状况衰势尽现,员工士气不振。
在这整体状态疲软下,公司管理陷于混乱。
尽管史玉柱勉力支撑,但他已经无回天之力。
直到1997年1月12日,危机总爆发。
当大难临头之际,谁能帮史玉柱。
尽管他坚信巨人不会因此趴下,终有东山再起之日。
分析巨人集团在多元化战略上的失误。
5、大宇集团多元化案例大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。
70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。
经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。
大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界２０家大企业之一，资产达６５０亿美元。
在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。
然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。
在1999年，受亚洲金融危机冲击，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。
韩国政府因此被迫向国际货币基金组织紧急贷款５８０亿美元渡过危机。
同年１０月，金宇中借一次商业访问机会离开韩国，开始流亡生涯。
一个月后，他发给员工一封告别书，宣布辞职。
2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。
其产品一直以来代表着韩国机械工业的发展水平，在柴油发动机、挖掘机、车辆、自动机床、机器人等领域创造了公认的成就；在柴油机方面，1958年与澳大利亚合作生产船舶发动机，1975年与德国MAN公司合作推出了系列重载柴油机，1990年成立欧洲大宇工厂、1994年成立大宇重工业烟台公司、1996年成立美国大宇重工业公司。