巨人集团兴衰的启示
从管理学角度分析巨人集团成败之处
从管理学角度分析巨人集团成败之处巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
巨人集团兴衰的思考
专业：电气信息（电子类）学号：P0*******姓名：吕晓光巨人集团兴衰的思考—以企业多元化发展战略为视角摘要：近年来，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略, 但是实施的效果却有明显差异。
多元化战略对于某些公司并不适用, 如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。
文章以多元化的相关理论为依托，以巨人集团的兴衰为典型案例，探讨其多元化发展战略失败的原因，并提出企业多元化经营应把握的原则，以期为我国企业集团利用多元化经营分散风险提供借鉴意义。
关键词：巨人集团多元化政策建议一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义，胡宗良、臧维等指出企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
柯荣浦认为所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品。
在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。
不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。
二、巨人集团多元化战略失败的原因（一）“巨人”对其外部环境认识的模糊化当一个企业处于顺境时，很少去分析自身的优劣，而往往被胜利冲昏头脑。
巨人也是如此。
中国的宏观经济环境是特殊的，1978年改革开放，而从1991年下半年到1993年下半年，则是中国经济进入改革开放后第二个高速增长阶段，可以说正是这样特殊的宏观经济环境在如此短的时间里造就了巨人的辉煌。
在90年代初期，中国的计算机市场存在极大的发展空间。
市场需求呈增长趋势、行业内极具实力的企业凤毛麟角、竞争程度低、行业进入壁垒尚未形成。
这样的行业环境也对巨人的发展起到了推波助澜的作用。
不管是宏观经济环境还是企业所处的行业环境，都对巨人的迅速膨胀起到了积极的推动作用。
巨人集团沉浮成败的启示
企业发展规模和 管理制度落后的 矛盾
启示
（1）要充分重 视战略管理在 企业发展中的 重要作用 （2）应该有机 地将企业外部 发展方向和企 业内部管理制 度结合 （3）战略计划 的制定应该以 长期的持续的 经营为前提
ห้องสมุดไป่ตู้ 巨人集团SWOT分析：
优势
1、高层团队 2、杰出的组织高层管理者 3、巨人集团具有杰出市场 营销策划能力的高层管理者 史玉柱 4、“史大胆”——独特的思维 、冒险的精神、营销天才
机会
1、人口老龄化趋势加重 2、人们对健康问题的重视 3、顾客群体的相对稳定 4、竞争对手的缺陷 5、新市场的成功开发
威胁
2、失败的主要原因
3、启示
概述：
回忆当年“巨人”真如巨人般地让世人瞩目 并为之惊叹，然而最终“巨人”的“倒下”更 值得我们去探讨分析和借鉴思考。巨人集团有 发展、兴盛、和最终衰败的各阶段历程，但是 巨人集团的案例让人们分析探讨更多的是从其 失败中得到的经验和启示。那么既然要想从巨 人集团的案例中得到启示，除了了解其基本的 事实情况以外，主要的精力就应该从分析其失 败的原因入手，然后才能更好地获得启示。
巨人集团沉浮成败的启示
小组成员： 黄菊萍（201000708042） 廖 丽 （201000708045） 李运华（201000708056） 农云霞（201000708058） 付文晓（201000708074） 刘贤坤（201000708077） 刘志磊（201000708078）
1、概述
目 录
1、世界金融危机对市 场的冲击 2、突发事件对消费者 信心的冲击 3、替代产品 4、顾客消费心理的变 化 5、新的竞争对手
劣势
1、公司是采用独裁式的 管理模式 2、保健品行业内，产品 的销售易受其他公司影响 3、新产品的影响力低
从巨人集团兴衰看企业家个性对企业管理的影响
从巨人集团的兴衰看企业家个性对企业管理的影响内容摘要：一部巨人集团的兴衰史，也是一部史玉柱个人的成长史。
作为一个年轻有为的企业家，史玉柱在无法无天、不负责任中实施着他的“东方巨人”梦想，而就是这种盲目冒险、独裁专断、缺乏责任感的个性使他终究黯然离开。
所幸的是，他能够从中吸取教训，东山再起。
从中我们可以看出，企业家的个性影响着企业的发展战略、财务管理、人力资源管理、危机管理、企业文化建设等等诸多方面。
而要成为一名成功的企业家，就应当具有经济家的头脑、战略家的眼光、哲学家的思维、探索家的精神、艺术家的领导艺术，并且善于组织、善于用人、善于经营、善于创新、善于协调，同时还要具有强烈的社会责任感，如此，方能在企业的管理中得心应手，带领企业走向成功。
关键词：巨人集团史玉柱企业家个性一、巨人集团兴衰与史玉柱的联系1989年7月，深圳大学软科学管理系研究生毕业的史玉柱，带着4000元钱以及他耗费9个月心血研制的M—6401桌面排版印刷系统，辞去令人羡慕的公职南下，独闯深圳。
在经历5个月的艰苦奋斗之后，以赢利百万元而终获成功。
史玉柱的创业之路由此开始。
1991年4月，史玉柱成立了自己的公司，即珠海巨人新技术公司。
1992年7月，史玉柱实行战略转移，由深圳迁往珠海，成立了巨人高科技集团，注册资金1.19亿元；1993年史玉柱荣获珠海市科技进步特殊贡献奖，珠海市百万大奖奖励特殊贡献者，史玉柱位列其中；1994年中国十大改革风云人物，史玉柱名列前茅，而就在这一年，后来决定巨人命运的巨人大厦破土动工。
此时的巨人集团已经拥有38家全资子公司。
史玉柱实现了一个世人罕见的经济三级跳：一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁！1995年，史玉柱在全国又发动了热销电脑、保健品、药品的“三大战役”，公司数量增至180家。
同年，他被1995年7月号的《福布斯》列为中国内地富豪的第8位。
1996年，巨人大厦被迫停工，曾经风光无限的巨人集团，因投资房地产和生物工程领域的失误，导致了负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后陷入了财务危机，巨人集团名存实亡……纵观整个巨人集团的发展史，巨人集团的起落过程仿佛就是一个企业家的成长历程。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
从决策角度浅谈巨人集团兴衰的启示
从决策角度浅析巨人集团兴衰的启示摘要：在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等，也有许多商界努力去避免类似情况的重演。
我们要是站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，应该说也是能看得比较清楚的.本文就是主要从决策的角度，谈谈巨人集团的兴衰史以及带给我们的启示。
关键词：发展史史玉柱巨人精神衰败分析决策失误教训一．巨人集团发展史巨人集团，曾经是一个红遍中国的知名企业，从珠海巨人公司成立，历经不到2年，巨人集团就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，但同样也经历不到4年就如同泡沫式的破灭了，但是故事还没有结束，如今，原巨人集团创始人史玉柱先生，不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，曾何如此呢？1989年，史玉柱靠身上仅有借来的4000元钱和自己开发的M－6401桌面排版印刷系统开始创业，通过先打广告后赚钱的方式，在几个月后，M-6401的销售额特破百万，巨人有了创业的基石。
在之后的几年里，巨人有了进一步的发展，但是由于外国电脑公司围剿中国市场，史玉柱开始开拓除计算机外的其他市场，把眼光放在房地产业上，开始建造巨人大厦。
但是老天爷好像是故意为难巨人，巨人大厦建在三条断裂带上，为解决积水问题，大厦多投入了3000万，并且巨人大厦完全由史玉柱的个人财产支撑，没有借助银行的力量。
大厦未能按期完工，媒体报道了，债主上门了，巨人集团四面楚歌，摇摇欲坠。
为了解决巨人大厦的建设资金，史玉柱决定跳出电脑产业，走多元化之路。
通过一系列的改革，包括著名的促销电脑、保健品、药品的“三大战役”，巨人集团貌似有了一个稳步的回升，但是这样多元化的快速发展使得巨人自身的弊端暴露出来，集团内各种违规违纪、贪污挪用事件层出不穷，史玉柱不得不再次进行整改。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
从管理学角度分析巨人集团成败之处
物流12302班学号：09 姓名：白力从管理学角度分析巨人集团巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
“巨人集团兴衰”案例分析
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟 管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了 80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管 理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线， 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志：1993、1994 年在泰山会议的时候， 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼，原因 就是我感到他当时要 出大漏子，而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮 打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
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巨人集团兴衰的启示
安徽大学经济学院10级
陈佳伟
摘要：巨人集团的史玉柱作为改革开放以来民营创业的代表，它的兴衰，对于当代经济的发展也有很多的启示，而在经济领域也是值得分析的案例。
本文就“巨人集团”的兴衰的主要原因进行简单的分析，并针对现代年轻人创业、发展过程中应该注意的问题进行一些阐述，以及一些个人的见解。
关键词：巨人集团，前期衰落，由衰而盛
史玉柱——巨人集团创始人。
其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。
而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。
因此我们有必要从企业管理者的管理决策的角度分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。
一、巨人集团前期衰落的分析
（1）战略规划的失误：当一个白手起家的民营企业，在资本规模迅速扩大，并成长成一个“巨人”时，这个企业的战略规划便开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于管理者战略决策的严重失误导致的，在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取了激进的外放战略，导致企业资本空虚，资源流失的发生。
（2）核心竞争力的丧失：企业打造核心能力，必须要有战略核心资源，包括人力、设备、原材料等。
在这些战略资源的基础上进行优化资源整合，开发出一种有市场竞争力的新价值资源，而这个价值资源又是别人所不具备的，这样的企业才可以在市场上持久的发展。
巨人集团的发展有三大核心资源：第一，计算机技术、芯片技术是巨人集团的核心竞争力产业；第二，巨人集团的核心资源是计算机技术；第三，就是史玉柱第一次创业的核心资源——M-6401桌面排版系统，而这些核心竞争力在企业前期发展壮大后也随之渐渐流逝。
（3）发展战略的陈旧：在日益开发和激烈的竞争市场中，企业能否长盛不衰关键就在于企业采取什么样的发展战略，在巨人集团遭遇衰落的时候，企业的管理者并没有采取有效的战略转变，而是一如既往的实施旧的发展战略，而这已经不能适应企业的发展的需要了。
（4）广告的负面效应：史玉柱一直重视广告的宣传，而他对于广告的痴迷也是其他企业家所不及的。
虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但频繁外加单一的宣传，也会负面影响公司的产品销售。
只单单一味的靠广告的轰炸是无法稳定增长销售量的。
巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，将注意力很多放在广告的营销上，这也让原有的优势变成了劣势。
（5）缺乏严肃的管理机制：巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的高度集
权的管理机制，高度集权使其管理效率下降，而企业也渐渐失去活力。
二、由衰变盛的要素分析
（1）转变战略管理：史玉柱巨人集团的兴起也体现在另一个公司的战略管理上。
巨人网络科技公司，是一个以目标战略为主，受益于成本战略的公司。
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了巨大的利润和利润率。
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高，这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
同时，巨人网络的复制模式也为其品牌标注了一个十分鲜明的特点。
推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中国最便宜的免费网游，同样也是沿袭了聚焦精品战略的思路，并且复制《征途》的成功模式。
由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充裕的资金通过复制成功模式取得发展。
（2）发展市场营销：巨人集团将农村市场和特定群体如学生来作为未来细分市场的主要着眼点。
积极将产品市场的拓展放在在二线、三线城市和农村乡镇。
并针对目标市场，实行特定的市场营销组合。
与此同时，逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品位品牌化道路。
减少低俗广告营销，突破礼品概念，完善功效营销，摒弃“做产品不做品牌”的做法，在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。
（3）优化财务机制：巨人集团在内部建立健全集团财务控制制度，形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内
的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，并向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问，充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。
三、一波三折的启示
（1）企业是一个整体，只有在企业内部的良好配合下，各部门职能的充分发挥下，部门之间的有效沟通下，才能有利于整个组织的政策执行。
巨人集团的多元化战略，就是依靠各个部门之间的交流与沟通使整个企业能够正常运转下去。
而良好的沟通需要，也能让整个组织提供一个让自己内部成员勇于创新、善于创新的环境。
（2）企业要建立自身良好的组织文化，它可以形成强大的企业凝聚力。
要想让一个集团长盛不衰的发展下去就需要精神文化的东西来让整个集团具有向心力和凝聚力。
（3）正确的发展战略是一个企业成功占据市场的指南针，没有方向就会乱向，企业要想在未来市场中占据优势，就必须在企业发展的同时制定出与时俱进，符合企业自身发展需要的战略方针。
（4）在有效的规划外部目标的同时，也必须优化企业自身的内部结构，只有强有力的自身条件，才能具备与市场同行业竞争的实力，才能长盛不衰，永葆企业的活力。