巨人集团案例分析分析
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。
1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。
推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内完工。
同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”；1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。
大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。
表示：“老百姓的钱，我一定要还。
”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。
同时新巨人在上海注册成立。
2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测。
2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。
上市首日融资10.5亿美元。
这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。
巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
史玉柱的东山再起令世人瞩目，他也被称为“可怕的商业奇才”。
二、案例分析（一）是什么导致了巨人集团的衰落？巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团的兴衰案例分析-精选文档
三、从分析来看，此时巨人集团应采取什么样 的对策？
第一，巨人在多元化发展初期，应采取，毕竟 这是一次全新陌生的领域，而不应该像案例中那样 “1994年2月开始动工的巨人大厦，从开始的18层 自用办公楼，设计一变在变，一直涨到70层，投资 从2亿涨到12亿，气魄越来越大”，这种一味追求 项目快、大、险的做法对于刚刚进入房地产这个新 领域的企业来说无疑是巨大的创伤。
巨人集团的兴衰案例分析
一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？
(1) M系列产品的开发
例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统， 推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨 人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利 1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司， 在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集 团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为 中国极具实力的计算机企业。
优势（S）
当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为 一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中 所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手 写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文 电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡， 巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。
机会（O）
伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时 迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房 地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如 案例所说，“由于当时全国正值房地产热，它决定 抓住这一时机，一脚踏进房地产行业”。
威胁(W)
1993年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年。 随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的的解散，西 方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、 HP、AST、IBM等世界知名电脑公司开始“围剿” 中国市场，这些国外先进的电脑公司产品无疑给巨 人集团的相关类似产品带来了市场的危机。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
巨人集团的案例分析
06 巨人集团的案例总结与启 示
成功经验总结
创新驱动
巨人集团在发展过程中 始终坚持创新，不断推 出新产品和新技术，以 满足市场需求，保持竞 争优势。
品牌建设
注重品牌形象和口碑， 通过广告宣传和市场营 销手段，提高品牌知名 度和美誉度，增强消费 者忠诚度。
人才引进与培养
重视人才引进和培养， 建立完善的人才管理体 系，吸引和留住优秀人 才，提升企业核心竞争 力。
创新能力
巨人集团鼓励创新思维，培养员工创新能力，推动企业持续创新发 展。
知识产权保护
巨人集团重视知识产权保护，通过申请专利、商标等方式保护企业 的技术成果和知识产权。
04 巨人集团的经营管理
战略管理
1 2
战略规划
巨人集团在发展过程中，制定了明确的战略规划， 包括市场定位、产品研发、品牌推广等方面，确 保企业持续稳定发展。
02 巨人集团的财务状况
资产状况
总结词
资产规模庞大，涵盖多个领域
详细描述
巨人集团的资产规模较大，涵盖了房地产、金融、医疗、教育等多个领域。在房地产领域，巨人集团拥有大量的 土地储备和在建项目；在金融领域，巨人集团涉足银行、证券、保险等多个子行业；在医疗和教育领域，巨人集 团也进行了大量的投资和建设。
巨人集团实现数字化转型和升级。
公司战略规划
创新驱动
巨人集团应坚持创新驱动的发展战略，加大研发投入，提高自主 创新能力，以应对市场和技术变化。
品牌建设
加强品牌建设和宣传，提升品牌知名度和美誉度，增强消费者对巨 人集团的信任和忠诚度。
国际化发展
积极开拓国际市场，加强与国际同行的合作和交流，提升公司的国 际竞争力和影响力。
VS
巨人集团案例分析ppt课件
对巨人集团来说，生物工程是一 个完全陌生的领域，在对这个市 场的开拓中，由于不了解该领域 的消费者特性，尤其不熟悉这一 新领域的资金运作和营销策略， 巨人集团越陷越深。虽然19941996年，巨人集团在保健品方 面异军突起，但整个生物工程出 现全面亏损。生物工程领域萎缩 的一个重要原因还包括受巨人大 厦的拖累。
成功的原因：
1.企业的成功在于民营企业家的 创业精神，这种创业精神不仅包 括艰苦的努力奋斗，还包括善于 抓住机遇、敢于冒险的精神。 2.开发一个好的产品加上强有力 的广告宣传和渠道策略。
2018/11/17
2
走向悬崖
①外部冲击（Shock）所导 致的行业结构变化 （Structure）：随着西方 国家向中国出口计算机浪 潮，康柏、惠普、AST、 IBM等国际电脑公司开始围 剿中国的电脑公司，电脑 业于1993年走入低谷（政 策性壁垒被打破）。
巨人集团案例 分析
1.前言
目录
4.结束语
巨人集团的兴衰
2.走向悬崖
3.经验与教训
1
前言
巨人集团，曾经是一个红遍 全国的知名企业，历经不到 2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达 2000多人的大企业，同样历 经不到4年就如同泡沫式的 破裂了，有人说“巨人”是 个神话，而这个神话终因史 玉柱不是神而最终破灭。
②为寻找新的产业支柱，巨人集团开始 迈向多元化经营之路一计算机、生物工 程和房地产。在1993年开始的生物工 程研究和保健品子公司（康元公司）刚 刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人 集团毅然向房地产这一完全陌生的 领 域发起了进军。欲想在房地产业中 大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的 巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节 节拔高，从最初的18层一直涨到70层， 投资也从2亿元涨到12亿元
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（四）预算
在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，
和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人 集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技 术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术 开发成本加大。成本预算也是一个战略实行 的一个重要的步骤。
（五）政策制定
组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外
部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。
（六）沟通
职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个
组织的政策执行。 由于实行的是多元化战略，那么各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。
2.营销战略
（1）实行前向一体化，整合市场渠道 （2）开发新的细分市场，拓展产品业务覆盖范围 （3）逐步实现营销策略转型，打造品牌
逐步实现营销策略的转型，发展网络营销，走高品
位品牌化道路。减少低俗广告营销，突破礼品概念， 完善功效营销，摒弃 “做产品不做品牌”的做法， 在重视功效宣传的同时大力进行品牌建设。 （4）培养高素质的营销队伍，开拓海外市场
经验与教训一
公司的多元化发展必须与其核心竞争能力
紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能 力为中心，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
经验与教训二
确保公司有限财务资源的合理配置和有效
利用，保持资产结构与资本结构、资产盈 利性与流动性的有机协调，从而在资金上 保证公司的健康发展。
B、成本优势战略并不适合巨人集团
成本优势是相对行业而言的，在近似于同质化的行业
竞争中，要吸引消费者的注意力，唯有增大广告投入。 而广告投入的策略与成本优势战略难以兼容。
（2）巨人集团应该采用目标集聚型战略 的原因 核心优势在于营销渠道 品牌效应和市场优势 在巨额广告投放的开拓下，巨人品牌 所产生的效应和市场占有率是巨大的。 因此，巨人应该利用这个优势，将其 保健品产品线系列全面化，以充分发 挥自身优势。
（2）巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在 使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时， 却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规 违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加 速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
（二）决策投资巨人大厦。
(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
（三）职能战略
1.产品研究与开发战略
2.营销战略 3.财务战略
4.人力资源战略
5.品牌战略
1.产品研究与开发战略
（1）加强自主研发保持技术领先 加大资金投入力度，建立生物研究院，开发具有自主 知识产权的生物制品，使生物保健品的开发保持行业 技术领先优势。 （2）充实生物保健品的产品链 采取与外部合作与自主研发相结合的策略，不断开发 具有新的功效的品牌保健产品，扩展产品链条，使产 品能满足差异化的消费主体的需求。 （3）提高保健品产品质量 保证保健品的产品质量可靠，功能具有普遍实效，使 消费者买的放心，吃得安心。 （4）着力打造精品网游，提升服务水准 加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系，改变 目前的赢利模式，变“低俗”为“高尚”。
3.财务战略
（1）在内部建立健全集团财务控制制度。
建立健全财务控制制度，形成一套包括财务激励
机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团 公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司 资金的合理配置和有效利用，保持资产结构与资 本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。 （2）向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团 财务顾问
2.网游产业 以目标战略为主，受益于成本战略。
（1）聚焦精品
在《征途》中，巨人将目标聚集于“精品”战略，成
功实现用户付费集中在少部分用户身上，并且产生了 巨大的利润和利润率（同期盛大利润率为41％，而巨 人达到77％，4580万利润）。
（2）自主研发
巨人网络走的是自主研发的道路，无需支付研发商高
业精神，这种创业精神不仅包括 艰苦的努力奋斗，还包括善于抓 住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的 广告宣传和渠道策略。
失败的原因
（一）盲目涉足多元化经营：
（1）巨人集团在现有主业的基础上，未能有
效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸 企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而 冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企 业的竞争优势无法得以持续存在。
SWOT分析
优势 劣势 （改进） 1、行业发展不稳 2、发展资源的分散 （竞争力减弱） 3、广告造成的负面效 应
机 （利用） 会 1、王牌产品的强大竞争力
2、被广泛认可的市场领导地位 3、强大的研发能力 4、强大的营销能力 5、充足的资金来源
（消除） 威 （监视） 胁 6、良好的企业形象（无形资产易 4、新产品的影响力弱 受不良市场的冲击） 5、独裁式管理 7、杰出的管理者（易造成独断专 行，决策失误）
额的版税和分成，使得巨人产品的利润率相对较高， 这也得益于巨人的精品战略，保证了利润的稳定。
（3）复制模式 新推出的第二款游戏《巨人》目的就是要打造中 国最便宜的免费网游。同样也是沿袭了聚焦精品 战略的思路，并且将复制《征途》的成功模式。 巨人网络的营销平台在08年一共会同时推出4、 5款游戏。 （4）成功模式 《征途》创造了成功的盈利模式 （5）现金流充裕 由于利润率高，征途带来的丰厚收益使巨人有充 裕的资金通过复制成功模式取得发展。关于如何 使《征途》的成功具备可复制性。保持强大的人 才储备；延续已经被证明的正确路线毫不动摇； 研发人员贴近玩家让游戏与消费者同步成长。
战略制定
（一）总体战略 （二）竞争战略 1.保健品行业 2.网游产业 （三）职能战略
（一在的理由） 科技成就人类美好生活 核心价值： 科技以人为本 2.明确远景 远景描述：渴望达到的未来状态 50年后成为世界五百强的高科技企业集团
经验与教训三
公司集团化必须与财务控制制度建设保持同
步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键 在于能否有效整合集团。而财务控制制度建 设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
新巨人集团
史玉柱在新巨人公司信守三大信条：
一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提 防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果； 二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营； 三，让企业永远保持充沛的现金流。 在此之外，史玉柱还有一个最大的收获，那就 是懂得了研究消费者。
充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对
集团财务资源的运作管理。
4. 人力资源战略
（1）明确目标人才定位 建设一支金字塔型、多层次，复合性、高效能的团队。 A、最上层是善长资本运营，经营管理专长精英 . B、第二层是既能写又能说，又有动手能力的复合型经营管 理人才. C、第三层是敬业爱岗，有一定专业知识，具有较强动手能 力的专业骨干。 （2）转变人力资源开发理念 （3）人才团队构建 挖:主要是针对中高级人才，即最上层。 招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。 养:自我公司培养.使一些人才进行升级。 结:通过与别人合作，使别人的人才为我所用。
“巨人集团”案例分析
巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定
巨人集团：
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企 业，历经不到2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达2000多人的大 企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破 裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个 神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
（二）竞争战略
巨人主要涉足的两个行业相关性非常小，
针对的竞争战略分为两部分来制定。 1.保健品行业
（1）巨人集团不能采用总体成本优势战略和差异 性战略的原因
A、保健品市场不存在明显的产品差异化盈利点
巨人集团的保健品产品取得的成功是依靠营销渠道配
合广告轰炸效应，并没有强调产品的差异性。 保健品行业依托的是健康概念和孝道文化，对差异性 需求性小。
执行团队
（二）领导 建立良好的法人治理结构 巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构， 与外界的整个社会和经济市场进行协商与 融洽
（三）激励
积极鼓励集团员工参与决策活动 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手
下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策 时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预 史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种 权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算 的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所 以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中 来，提高大家的积极性和创新性。
史玉柱
1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学
系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，其开发的M—6401
桌面排版印刷系统，仅4个月销售额就突破 百万。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响 1996年推出“巨不肥”大获成功
1994年2月巨人大厦破土动工，1997年停
3.格言slogan （1）目标精神——中国人就要做巨人 （2）创业精神——要做就做第一 （3）献身精神——奋发进取，乐于奉献 （4）竞争精神——只认板凳不认人 （5）自主精神——能独当一面，耐高温高压 （6）时效精神——时间就是金钱，效益就是生命 （7）团队精神——精诚合作的协调意识，荣辱与共 的家庭氛围 4.成长型战略 巨人现在需要的就是利用自身具有的诸多傲人优势， 并且采取一种成长型的战略。抓住机遇，利用自己的 王牌产品的竞争力、强大的市场占有率、营销能力和 雄厚资金，打造自己的核心竞争力。