巨人集团兴衰.
中国保健品史上的九大品牌兴衰史
中国保健品史上的九大品牌兴衰史一、辉煌不再1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团有限公司领军人物：怀汉新(现名骆辉)，太阳神创始人、生物健技术持有人。
王哲，哈佛大学MBA工商治理硕士，1997年接替怀汉新出任太阳神集团总裁。
出生地：广东企业进展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。
产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。
旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落缘故：盲目多元化进展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更换为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至 2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还专门微小的中国广告产业。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
现在，怀汉新吹响了多元化进展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。
4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。
1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1。
59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
现在，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商治理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售连续下滑的现状。
加多宝案例分析
加多宝案例分析一、行业概况20多年前，可口可乐走入中国，中国人的解渴方式进入了碳酸饮料时代；10年前，当自来水装到PT瓶中，以天然为卖点的纯净水引领中国饮料行业进入水世界；8年前，康师傅打破了中国人不喝“隔夜茶”的习俗，使茶饮料在中国饮料界引领风骚数年；5年前，果汁的浓度大战与健康饮料概念风行，中国饮料业进入第四波消费潮流；2003年非典时期，红罐凉茶的飘红轨迹让国人为之惊叹，这在中国是饮料发展的一个现阶段浪潮。
凉茶既有饮料的解渴属性，又有健康属性，符合消费者的追求，2008年，国内饮料行业的新一轮浪潮则很可能会是受《国际法1非物质文化遗产保护公约》保护的凉茶。
二、品牌及包装策略品牌是企业的无形资产，消费者表示，在选购饮料时，品牌是其考虑的重要因素，因此，市场竞争的终极就是品牌的较量，拥有了品牌资产，就等于拥有了竞争的资本，因此，企业必须重视品牌营销。
（一）品牌定位2002年年底，加多宝找到成美（广州）行销广告公司对其进行品牌定位。
成美研究了消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。
发现消费者评价红色王老吉时经常谈到“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。
可能这些观念并没有科学依据，但这就是消费者头脑中的观念，这也是研究需要关注的“惟一的事实”。
同时，这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。
结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。
最后，成美明确了红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。
论文格式模板
海滨学院中文题目：论述巨人集团的兴衰系别：管理工程系专业：工商管理0908姓名：陈静学号：09170013指导教师：郑宏丹2011年12月10日摘要随着经济全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场的竞争，为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业都在探索提高生产力。
各国企业不可避免遭受到市场经济的洗礼，但结果并不乐观。
就目前来看，这些现代管理工具与方法对各国企业发展起到推动作用未达到预期目标。
究其原因，除了脱离本国企业实际情况以致先进管理活动流于形式外，照搬照套机械式的使用相关管理方法也是企业在运行中事半功倍。
关键词：优势，劣势，巨人集团目录摘要 (2)1 绪论 (3)1.1巨人集团的创建 (4)2 论文内容具体要求 (5)2.1巨热集团的创建 (5)2.2巨人集团失败原因 (6)2.2.1 内部优势 (6)2.2.2巨人集团的劣势 (7)2.3巨人集团带来的启示 (8)1 绪论1.1 巨人集团的创建1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
2 分析巨人集团2.1 巨热集团的成熟到衰落1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
巨人集团兴衰的内部控制分析
【 键 词 】巨 人 集 团 关
内部 控 制
风 险 控 制
巨 人 集 团 演 绎 了 中 国 知 识 青 年 冲 浪 市 场 经 济 最 惨 烈 的 悲 喜 剧 和 最 为 传 奇 、 业 史 书 般 的 财 富 故 事 。掌 门 商
越 过 往 的 成 就 ， 长 为 身 家 ５ ０ 亿 元 的 内 地 新 “ 富 ”。 成 Ｏ 首 “ 兴 也 勃 焉 ．＜亡 － 其 ３－ ｔ ｌ ｚ忽 焉 ”， 以 １９ 年 为 分 界 线 ， 前 ９ ７ 之 为 老 “ 人 ”， 开 低 走 、 极 而 衰 ； 后 为 新 “ 人 ”， 巨 高 盛 之 巨 惊 天 逆 转 、 磐 重 生 。是 宿 命 ， 是 另 有 玄 机 ？我 们 认 为 ， 涅 还 内 部 控 制 的 严 重 缺 陷 是 老 “巨 人 ”衰 落 的 根 本 原 因 ． 而 内 部 控 制 的 保 驾 护 航 则 是 新 “ 人 ” 起 的决 定 因 素 。 巨 崛
一
巨 人 是 国 内 第 一 个 明 确 提 出 “ 理 也 是 生 产 力 ”的 管 现 代 企 业 ． 时 也 是 一 家 很 有 危 机 意 识 的 企 业 。史 玉 柱 同 在 盛 誉 面 前 ， 然 冷 静 地 指 ｍ 巨 人 集 团存 在 五 大 隐 患 ： 仍 创 业 激 情 基 本 消 失 、 现 大 锅 饭 机 制 、 理 水 平 低 下 、 出 管 产 品 和 产 业 单 一 、 发 市 场 能 力 停 滞 。但 “ 品 和 产 业 开 产 单 一 ” 枉 过 正 ， 成 了 多 线 冒 进 ， 他 四 大 隐 患 则 没 矫 变 其 有 根 本 改 观 １ ４ 年 ８ 月 ． 玉 柱 提 出 老 “巨 人 ”的 总 ９９ 史 目标 是 走 产 业 多 元 ＂ ９ ６的 扩 张 之 路 ， 以 发 展 寻 求 解 决 矛
《管理学原理与方法》第五版课件完整版
人类的管理 活动
管理的职能
管理职能表
管理职能 计划 planning 古典的提法 O 常见的提法 О 本书的提法 计划 组织
管理的职能 与性质
管理的职能 管理的自然属 性
组织 organizing
用人 staffing 指导 directing 指挥 commanding 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising
管理学原理
西南交通大学经济管理学院 刘盾
选用教材
周三多 管理学原理与方法(第五版)
• 其他辅助教材 罗宾斯 管理学(第九版) 里基· 格里芬《管理学》 (第九版)
原始社会
军队
球队
海尔集团
海尔集团是在1984年引进德 国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂的基 础上发展起来的国家特大型 企业。海尔集团在总裁张瑞 敏提出的“名牌战略”思想 指导下，通过技术开发，精 细化管理、资本运营，兼并 控股及国际化，使一个亏空 147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。
史玉柱其人其事
• 史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管 理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的 生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌 面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展 公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成 功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收 钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401， 历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后， 4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索 性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来， 史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。 这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海 巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发 展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱 也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
中小企业财务管理案例分析
三、着陆：登陆联交所，开辟新天地
• 2001年，金蝶在香港联交所创业板挂牌上市， 发行股票5750万股，占总股本的20%，筹集 资金8000多万港元。海外上市的过程是金蝶 熟悉的国际资本市场运作规则。并由此促进了 公司在技术、管理与产品方面与国际惯例接轨， 国际竞争力得以增强。 • 香港的资本市场有较为完善的监管制度，有利 于金蝶公司按国际标准规范公司治理机制，提 高公司质量，树立良好的国际形象，有利于扩 大国际市场的占有率。
• 解决中小企业财务管理中存在问题的对策 ：
（一）政府要加强相关法律法规建设，尽快制定或完善有利于 中小企业发展的政策。中小企业的经营规模小、抵御市场风险的 能力差、资金经营的能力差等决定了它通过市场融资资信很低的 特点；成立中小企业基金；加快建立中小企业信用担保体系； （二）中小企业投资要面向市场，对投资项目进行可行性研究， 正确进行投资决策，努力降低投资风险。（三）企业要苦练内功， 强化资金管理，加强财务控制 。提高认识，把强化资金管理作 为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能 部门；努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果； 加强财产控制；加强对存货和应收账款的管理。
四、远行：且行且珍惜
• 金蝶通过三次融资三次飞跃后，逐步实现其更高层 次的战略：设立金蝶硅谷办事处、与IBM合作、并 购北京开思、成立“企业信息化技术研究所”。 2003年推出金蝶企业应用套件，发布了“产品领先， 伙伴至上”发展战略。 • 金蝶承接了财政部“内部控制信息化示范工程”项 金蝶承接了财政部“内部控制信息化示范工程” 目，全面负责相关信息化技术规范制定及操作平台 研发：规范管理体系，确保经营合规；以内部控制 研发：规范管理体系，确保经营合规； 规范ERP流程优化；提高风险管控水平； ERP流程优化 规范ERP流程优化；提高风险管控水平；改善企业 绩效指标；以信息化手段为支撑， 绩效指标；以信息化手段为支撑，实现持续评价改 打造风险绩效驾驶舱，提供科学决策依据。 进；打造风险绩效驾驶舱，提供科学决策依据。
史玉柱简介
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史玉柱简介
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成败巨人史玉柱 金玉良言
ห้องสมุดไป่ตู้
史玉柱简介
史玉柱，安徽人。研究生毕业后1989年 “下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件。 1992年成立巨人高科技集团，注册资金 1.19亿元， 被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8 位，是当年惟一高科技起家的企业家。
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白 金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的 创业者之一。从创业青年，到全国排名第 八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全 国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家。 2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度 人物”。
等一下，等 一下……
忘说了，我的演 讲完了，多谢大 家聆听，谢 谢！！！！
第一、不要总想着同竞争对手对立，而是要想办法让自己 弥补竞争对手的不足 。 第二、与其改变消费者固有的想法，不如在消费者已熟悉 的想法上去引导消费者 。
第三、试销市场慢跑，快不得；全国市场快跑，慢不得！ 做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不 得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！
可能大家还是不太了 解商业巨人史玉柱，下面 就用一个简短的视屏来介 绍一下他在商场上的兴衰 沉浮。
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打不垮，压不扁，折不弯，吓不倒
有胆量，有气魄，认准目标，就咬定青山不放松。
★
★ ★
深刻了解和洞悉
人性
还有，最最重要的一点，就是
我这里还有几点 意见需要和在座 的各位共勉！！
好拗口哦，不过，很有用， 希望大家记住
1996年，巨人大厦资金告急， 史玉柱决定将保健品方面的全部 资金调往巨人大厦，保健品业务 因资金“抽血”过量，再加上管 理不善，迅速盛极而衰。
巨人集团兴衰与企业内部控制
量相对增 长 、 消费人群 日渐 增多而实力亦逐 步增 强 的情况下 ， 才开始 实施 自主开 发 、 品牌经营 的战略 。 巨人是 国 内第 一个 明确 提 出“ 管理也 是生产力 ” 的现 代企业 ， 同时也 是一家很 有 危机意 识 的企 业 。史 玉柱 在盛 誉面 前 。 然冷 静地指 出巨人 集 团存在 五大 隐患 ： 业激 情基本 消失 、 仍 创 出现大 锅饭 机制 、 管理水
人” 从桌面印刷系统和汉卡起步 ， 其市场覆盖面有限， 幼弱的民族 电脑业基本上缺乏与 国际品牌抗衡 的能
收稿 日期 ： ０ —２ １ ２ ７ １—３ ０
作者简介 ： 刘华（９ ４ ， ， １７一）男 上海财经大学会计学院会计与财务研究院博 士、 副教授 。
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上 海 市 经 济 管 理 干 部 学 院 学 报
Ｊｕｎｌ ｆ ｈｎ ｈｉ ｃｎｍｃＭａａｅ ｅｔ ｏ ｅｅ ｏｒａ ｏ ａｇａ Ｅ ｏｏ ｉ ｎｇｍ ｎ ｌ ｇ Ｓ Ｃｌ
第 ６卷 第 ５ ２ ０ 期 ０ ８年 ９月
Ｖｏ ． ． ｅ ．２ ０ １ Ｎｏ５ Ｓ ｐ ０ ８ ６
【史玉柱的三落三起之创业史】史玉柱：失败是金
史玉柱：失败是金史玉柱，1962年出生，安徽人，巨人集团总裁。
研究生毕业后1989年“下海”，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件，获得成功。
1992年成立巨人高科技集团，注册资金1.19亿元，被1995年7月号《福布斯》列为中国大陆富豪的第8位，而且是惟一高科技起家的企业家。
时隔一年，史玉柱和他的巨人集团面临巨大危机……关于史玉柱，作者曾在他最辉煌的年代采访过他，人家当时说，史玉柱的发迹是挡都挡不住的运气；那么当写作本书时，史玉柱则早已露出兵败如山倒的颓势，正面临着人生的一次大起大落。
有人说：正是史玉柱本人，狂写了九十年代中国企业家的一段兴衰史……狂热的失误假设我们把史玉柱狂写巨人的这段历史反过来审视，先检讨他的失败，巨人何以像一座地基不稳的大厦说倒就倒？现在一种比较定论的分析便有两条。
首先便是归咎于巨人的投资重大失误，其主因便是那座名噪一时的楼高70层、涉及资金12亿的巨人大厦。
时至今日有人评论，巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。
更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持，做房地产，竟将银行搁置一边。
而这个自有资金，就是曾经令巨人风光一时的生物工程和电脑软件产业。
但谁都知道，以巨人在保健品和电脑软件方面的产业实力根本不足以支撑住70层巨人大厦的建设，当史玉柱把保健品和电脑软件产业的生产和广告促销的资金全部投入到大厦时，巨人大厦便抽干了巨人产业的血。
史玉柱曾经在1994年接受记者采访时说过一段话：这一个阶段我看传记、党史比较多一些，最深的感受是，办一个企业与建立一个政党、一个国家非常相象，从党史中可以学到很多东西，越看越像。
任何群体达到一定规模之后都必须建立严密的组织，组织对于团体的作用是非常大的，我认为现在的企业组织和解放前四类军事武装相似。
中国保健品史上的九大品牌兴衰史
中国保健品史上的九大品牌兴衰史finance.sina.. 2003年09月08日 13:30 《成功营销》一、辉煌不再1.太阳神：盲目多元化企业名称：中国太阳神集团XX领军人物：怀汉新(现名骆辉)，太阳神创始人、生物健技术持有人。
王哲，哈佛大学MBA工商管理硕士，1997年接替怀汉新出任太阳神集团总裁。
出生地：XX企业发展的“重武器”：高达26亿元的太阳神品牌、有“商业黄埔军校”美誉的人才储备、中国第一个导入CI的企业。
产品宣传的“火力网”：利用新闻、广告和获奖效应推动产品的销售。
旗帜产品：太阳神生物健口服液、猴头菇口服液衰落原因：盲目多元化发展1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在XXXX黄江镇挂牌，随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”，并得到了媒体的广泛报道。
1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“生物健”，8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO)，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至2.4亿元，同年，怀汉新“杯酒释兵权”，重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并导入当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统)，太阳神的广告和品牌推广，在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。
此时，怀汉新吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。
4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。
1995年底，太阳神在XX上市后，股价直跌，1997年亏损1。
59亿元，股价一度跌至港币9分左右。
此时，怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但并不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神，并导致了企业人才外流、市场销售继续下滑的现状。
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巨人集团兴衰历程
1989年8月，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深 圳科技工贸发展公司电脑部，M-6401此时推向市 场，巨人事业起步。首先史玉柱用全部4000元做 了8400元的广告：“M-6401，历史性的突破。” 1989年8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三 笔共计15820元的汇款。到9月4000元的广告投入 已带来10万元的回报。面对第一笔利润，史玉柱索 性又一次将10万元全部变成广告。4个月后，M6401带来100万元的利润。
巨人集团兴衰历程
1993年，巨人集团同时进入了生物工程行业， 起初较好，但后来由于管理不善，损失1个亿， 然而总体来说生物工程效益尚可。投资12亿元 的大厦，没向银行贷一分钱，所需资金主要来 自生物工程，但不断抽血，使生物工程失去了 造血功能。到了1996年下半年，进入集团几近 枯竭。由于全国各分销公司管理不善，各地侵 吞财务现象屡屡发生，人心也开始涣散。
巨人集团兴衰历程
1995年，史玉柱意识到了企业的危机，他走访 了太平天国起义的旧址——金田，仔细研究了 洪秀全的成败得失；又走访了红军长征路线， 在遵义会议旧址，研究了战略与战术的转移； 他又来到大渡河，恰逢那天阴云密布，秋风怒 号，史玉柱随声一种悲壮之气，面对滔滔河水 而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河 呀！”
史玉柱
2009年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史 玉柱以15亿美元居468位，在大陆位居14位。 2012年，在《财富》中国最具影响力的50位商 界领袖排行榜中排名第二十二位。2013年4月9 日，因个人原因辞去巨人网络CEO一职。2015 年10月15日，《胡润百富榜》发布，史玉柱以 380亿元排名第33。2016年2月，史玉柱对外 确认回归巨人上班，并带领全公司的研发高管 “聚焦精品手游研发”。
巨人集团兴衰历程
1993年1月，党和国家领导人杨尚昆、李鹏、 田纪云、李铁映先后到巨人集团视察。李鹏给 巨人的题词是：“青年科技人才是国家的脊 梁”。
1994年6月，史玉柱被评为中国十大改革风云 人物。同月，江泽民视察巨人集团，并用巨人 中文手写电脑题词：“中国人就应该成为巨 人”。
巨人集团兴衰历程
巨人集团兴衰历程
初步成功的史玉柱，预感要想进一步发展必须有新的产 品，1990年1月他一头扎进深圳大学的学生宿舍研究
M-6402。有了资产和新产品，1991年春，史玉柱移师
珠海，珠海巨人新技术公司应运而生。他宣布：“巨人 要成为中国的IBM，东方的巨人”。同年9月，巨人公 司更名为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元， 史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。12月底，公司 纯获利3500万元，发展速度500%。
成功原因
企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种 创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善 于抓住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠 道策略。
失败原因
一、企业发展战略目标错位
势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发 展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地
失败原因
三、企业内部控制混乱
激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变
企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团
化。巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业
文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违 纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见
玉柱
史玉柱，1962年9月15日生于 安徽省蚌埠市怀远县，商人企 业家。1984年从浙江大学数 学系本科毕业，分配至安徽省 统计局工作。1989年深圳大 学软件科学系（数学系）研究 生毕业后，随即下海创业。 1992年在广东省珠海市创办 珠海巨人高科技集团。1994 投资保健品“脑黄金”，因投 资巨人大厦导致资金链断裂破 产，欠债2.5亿人民币。1997 年推出保健品“脑白金”。
“成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学管理系硕士的优
产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保
健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理 能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、 人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。
失败原因
二、缺乏科学的组织结构和决策体系
1993年，随着西方国家16国组成的巴黎统筹委 员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令 失败，康柏、惠普、西门子等跨国公司开始围 剿中国的北京中关村，中国民族电脑业步入了 低谷，巨人集团亦受到了重创。巨人集团制定 了“必须寻找新的产品支柱”的战略决策。当 时正值全国房地产热，史玉柱决心抓住这一机 遇。因此一脚就踏进了房地产业。原来想建18 层楼，后来一改再改，最后改到70层，投资由 原来的2亿元增加到12亿元。
不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流
失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。于 是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并 且难于驾驭。
失败原因
四、缺乏科学的风险管理理念和策略
针对风险根源和计量采取不同的风险管理策略。巨人集团
每一次遇到危机时，都没有对企业面临的内外风险进行评 估，没有看清楚纯粹风险损失有多大，如何把握机会风险， 而仅仅是跟进社会上的热点行业，以求多元化发展。
“巨人集团兴衰”案例分 析
13财管一班 20 霍晓迪 21 赵韶 宝 22 王静雯 54 张天晴
前言
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业， 历经不到2年就成为销售额近4亿元，员工达
2000多人的大企业，同样经历不到4年就如同泡
沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而
这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
尽管点子多、思路好，但个人的主观性不可避免地造成史 玉柱决策失误多，执行难度大、风险大。巨人集团曾试图 通过不断重造组织结构，构建内部控制，来改变史玉柱一
巨人集团的每一次重大决策，都是史玉柱苦思冥想出来的。
人决策的局面；但是，当现实无法符合设想时，史玉柱又
被动地改变设想，从而不可避免地形成一人决策的局面。