基于战略的组织设计整合
企业战略与组织结构设计的匹配度分析
企业战略与组织结构设计的匹配度分析在如今竞争激烈的商业环境中，企业不仅需要制定明确的战略和目标，还需要合理的组织结构来支持其实施。
企业战略与组织结构设计之间的匹配度非常重要，它直接影响着企业的执行效率和绩效表现。
本文旨在分析企业战略与组织结构设计的匹配度，并探讨如何提高其匹配度，以实现企业的长期成功。
首先，企业战略与组织结构的匹配度可从各个层面进行评估。
首先是战略与组织结构的目标一致性。
企业战略的目标应该直接反映在组织结构设计中。
如果战略的目标是高速扩张和市场份额的增长，那么组织结构应该偏向于扁平化，以便灵活应对市场的变化。
而如果战略的目标是巩固市场地位和提高产品品质，那么组织结构应该更加垂直，以确保更好的控制和协调。
其次，战略与组织结构的资源配置需要统一。
企业在制定战略时应考虑到资源的可用性和分配情况。
如果企业战略需要大量的研发投入和科技创新，那么组织结构应该设立专门的研发部门，并确保该部门拥有足够的资源来支持创新活动。
另一方面，如果企业战略的核心是提高运营效率和降低成本，那么组织结构应该着重于流程优化和资源共享，以避免资源的浪费和重复。
此外，企业战略与组织结构也需要在文化价值观上保持一致。
战略的实施需要员工的积极支持和合作。
因此，企业的组织结构设计应该与企业文化价值观保持一致，以促进团队合作和跨部门协作。
例如，如果企业强调创新和团队合作，那么组织结构应该鼓励横向沟通和信息共享，以实现创新的交叉汇聚。
另一方面，如果企业注重绩效和竞争，那么组织结构应该更加强调个人责任和绩效评估。
为了提高企业战略与组织结构设计的匹配度，企业可以采取一系列的措施。
首先，制定明确的战略和目标。
企业应该深入分析市场环境和竞争对手，确保制定的战略和目标能够适应外部环境的变化。
其次，与战略紧密相关的职能部门应该有明确的责任和权力。
这些部门应该有足够的资源和决策权，以便实施战略并推动组织的发展。
此外，企业还可以采用弹性的组织结构设计，以适应不断变化的外部环境。
组织设计与战略规划
组织设计与战略规划一、引言组织设计与战略规划是企业管理中至关重要的环节。
通过合理的组织设计，企业可以优化内部资源配置，提高工作效率和员工满意度。
而战略规划则是为了确保企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现长期可持续发展。
本文将详细介绍组织设计与战略规划的相关内容。
二、组织设计1. 组织结构设计组织结构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和职责划分。
在组织结构设计中，需要考虑以下几个方面：- 部门划分：根据企业的业务特点和规模，将企业划分为不同的部门，如销售部、市场部、研发部等。
- 职权划分：明确各个部门和岗位的职责和权限，确保工作流程的顺畅进行。
- 协调机制：建立跨部门的协调机制，促进信息共享和协作，提高工作效率。
2. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一，合理的人力资源管理可以提高员工的工作积极性和创造力。
以下是一些人力资源管理的关键方面：- 招聘与选拔：根据企业的战略目标和岗位需求，制定招聘计划并进行招聘和选拔工作。
- 培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升员工的专业能力和职业素质。
- 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和激励，提高工作效率和员工满意度。
三、战略规划1. 宏观环境分析在制定战略规划之前，需要对企业所处的宏观环境进行全面分析，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
通过宏观环境分析，可以了解企业所面临的机遇和挑战，为战略规划提供依据。
2. 竞争环境分析竞争环境分析是战略规划的重要组成部份。
通过对竞争对手的分析，包括其产品、市场份额、竞争优势等方面的评估，可以确定企业的竞争定位和发展策略。
3. 目标设定目标设定是战略规划的核心，需要根据企业的使命和愿景确定长期和短期的战略目标。
目标应该具有可衡量性和可实现性，同时要与企业的资源和能力相匹配。
4. 战略选择在战略选择阶段，需要根据宏观环境分析、竞争环境分析和目标设定，确定适合企业发展的战略方向。
战略整合模型
战略整合模型战略整合的定义战略整合是“信息技术使命、目标和规划对企业使命、目标和规划二者彼此撑持的程度〞。
战略整合的定义涉及信息技术或信息系统与业务的战略性整合，相关的概念包罗：外部匹配(指一个企业与它所处的外部环境的关系)，内部匹配(指内部组织布局的恰如其分)，战略性信息系统规划(在该过程中，实现战略性整合)。
战略性整合模型介绍1．传统战略整合框架以King为代表的学者认为战略整合的核心过程是信息系统战略规划(SISP)，各种SISP制定方法，是为了帮忙信息系统规划者将他们的战略与组织的战略整合到一起而设计的。
其代表是Lederer和Salmela提出的整合框架，如图1所示。
该整合框架存眷SISP输入、过程和输出，视SISP过程为整合过程，整合既是SISP的目的，也是评价SISP的指标,1999年，该框架中的外部环境被划分为两个主要的局部——外部业务环境和外部IT环境，内部环境也被划分为内部业务环境和内部IS环境，使得对整合的研究更加深入；规划资源，从信息、人员、财政和技术，到进一步深化为高层办理人员和用户的参与；之后，随着对SISP研究的深入,SISP的目的或成果评估的方式更多，扩展到阐发、协作级别、能力改良等，整合成为SISP过程的主要目的之一，该框架更多地作为SISP的理论框架而不是整合的理论框架被人们所存眷,如图2所示。
2．Henderson&Venkittraman战略整合模型该模型是J．C．Henderson和N．Venkatraman在1993年提出的，模型包罗战略选择的四个底子域：业务战略、信息系统／技术战略、组织布局和过程、信息技术布局和过程。
战略整合受这四个域的影响，其核心是战略匹配与功能集成。
Henderson和Venkatraman阐发了四种具体的战略整合视角，来具体说明该模型如安在办理实践中阐扬指导作用。
同年,Lmman Jerry N、Lewis Paul R、Oldach Scott H使用同样的模型对战略整合作了类似但不完全一样的阐述，而Ciborra、Claudio、Jelassi Tawfik的战略性信息系统(Strategic Information Systems)一书也推出了类似的模型，但他们所定义的战略匹配是指业务战略与IS，r战略之间的匹配。
组织架构整合实施方案
组织架构整合实施方案
在当前全球经济环境下，各行各业都在面临激烈的竞争，组织架构整合成为了
企业发展的重要课题。
为了更好地适应市场变化，提高企业的竞争力和效率，实施一个科学合理的组织架构整合方案显得尤为重要。
首先，组织架构整合的目标是为了实现资源的最优配置和协同效应。
在实施组
织架构整合方案时，需要明确整合的目标和意义，明确整合后的组织结构和运营模式，以及整合后的资源配置和协同机制。
只有明确了整合的目标和意义，企业才能更好地推动整合工作的开展，确保整合的顺利进行。
其次，组织架构整合需要充分考虑企业的实际情况和市场需求。
在制定整合方
案时，需要充分了解企业的发展战略、产品结构、市场定位等方面的情况，结合市场需求和行业趋势，科学合理地设计整合方案。
只有充分考虑了企业的实际情况和市场需求，才能确保整合方案的有效性和可行性。
再次，组织架构整合需要注重沟通和协调。
在实施整合方案时，需要充分沟通
和协调各部门和各层级的员工，确保整合方案的顺利实施。
只有通过有效的沟通和协调，才能减少整合过程中的阻力和冲突，确保整合工作的顺利进行。
最后，组织架构整合需要注重监督和评估。
在实施整合方案后，需要对整合效
果进行监督和评估，及时发现问题并进行调整。
只有通过有效的监督和评估，才能确保整合方案的有效实施，实现预期的效果。
综上所述，组织架构整合是企业发展中的重要环节，需要科学合理地制定整合
方案，并注重沟通、协调、监督和评估。
只有这样，企业才能更好地适应市场变化，提高竞争力和效率。
战略导向之组织设计方案
战略导向之组织设计方案组织概述及其与战略的关系....................................................................... - 1 - 第一节组织和组织设计..................................................................... - 1 -一、科学管理理论的组织概念..................................................... - 2 -二、行为科学的组织概念.............................................................. - 2 -三、权变组织理论的组织概念..................................................... - 3 -四、组织设计程序和内容.............................................................. - 3 -五、组织设计原则 ........................................................................... - 6 -第二节组织与战略的关系................................................................ - 8 -一、企业不同战略阶段与组织设计............................................ - 8 -二、企业不同战略选择与组织设计............................................ - 9 - 组织设计环境................................................................................................ - 13 - 第一节外部环境与组织设计.......................................................... - 13 -一、外部环境的内容..................................................................... - 13 -二、环境的不确定性..................................................................... - 15 -第二节企业技术特征与组织设计................................................. - 17 -一、企业级技术对组织结构的影响.......................................... - 17 -二、部门级技术对组织结构的影响.......................................... - 19 -第三节人员素质与组织设计.......................................................... - 23 -一、人员素质对组织结构的影响 .............................................. - 23 -二、因事设人和因人设事............................................................ - 24 -第四节企业规模与组织设计.......................................................... - 25 - 第五节企业生命周期与组织设计................................................. - 27 -一、创业阶段 .................................................................................. - 27 -二、集合阶段 .................................................................................. - 28 -三、正规化阶段.............................................................................. - 28 -四、精细阶段 .................................................................................. - 29 -- 1 -组织功能设计................................................................................................ - 31 - 第一节组织功能的概念和内容 ..................................................... - 31 - 第二节组织功能设计的程序和方法 ............................................ - 34 -一、组织功能设计的基本程序................................................... - 34 -二、由抽象到具体的方法............................................................ - 35 - 组织纵向设计................................................................................................ - 47 - 第一节管理幅度与管理层次设计................................................. - 48 -一、管理幅度与管理层次的关系 .............................................. - 48 -二、管理幅度设计 ......................................................................... - 49 -三、管理层次设计 ......................................................................... - 54 -四、领导岗位设计 ......................................................................... - 57 -第二节集权与分权设计................................................................... - 58 -一、集权与分权相结合的原则................................................... - 58 -二、集权与分权模式设计：企业管理体制 ............................ - 61 -第三节基层组织设计....................................................................... - 68 -一、作业层与管理层的合理分工 .............................................. - 68 -二、管理层面向基层并为基层服务.......................................... - 70 -三、基层管理重心下移并实行作业长制................................. - 71 -四、分厂的运营组织..................................................................... - 74 - 组织横向设计................................................................................................ - 78 - 第一节单位设计................................................................................ - 78 -一、单位化方式.............................................................................. - 79 -二、业务组合指导原则与分析方法.......................................... - 81 -三、单位功能综合化..................................................................... - 84 -第二节横向协调设计....................................................................... - 85 -一、制度性方式.............................................................................. - 86 -二、结构性方式.............................................................................. - 87 -三、人际关系方式 ......................................................................... - 88 -四、专业搭接制.............................................................................. - 89 -- 2 -组织是实现战略的责权利配置，没有与战略相匹配的组织机制，企业战略就无法实现。
组织设计与战略规划
组织设计与战略规划组织设计与战略规划是一项关键性的管理工作，它涉及到组织的结构、职责分工、流程优化以及长期发展战略的制定等方面。
本文将详细介绍组织设计与战略规划的标准格式，包括组织设计的步骤和原则、战略规划的重要性以及实施过程中的关键要素。
一、组织设计的标准格式1. 引言在引言部分，需要明确说明本文的目的和背景。
可以介绍组织设计的重要性和战略规划的必要性，以及本文将要讨论的内容。
2. 组织设计的步骤组织设计的步骤通常包括以下几个方面：(1) 收集信息和数据：了解组织的当前情况，包括组织结构、人员分布、工作流程等方面的信息。
(2) 分析和评估：对收集到的信息进行分析和评估，找出组织存在的问题和瓶颈。
(3) 设计组织结构：根据分析结果，设计合理的组织结构，包括部门设置、职责分工、权责关系等。
(4) 制定工作流程：根据组织结构，制定合理的工作流程，确保工作的顺畅进行。
(5) 实施和监控：将设计好的组织结构和工作流程付诸实施，并进行监控和调整。
3. 组织设计的原则组织设计应遵循以下原则：(1) 适应性原则：组织设计应根据组织的发展阶段和环境变化进行调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
(2) 简单性原则：组织结构和工作流程应简单明了，避免过多的层级和冗杂的流程，提高工作效率。
(3) 协调性原则：各部门之间应协调合作，形成良好的沟通和协作机制，促进组织整体的协调运作。
(4) 灵活性原则：组织设计应具有一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
二、战略规划的标准格式1. 引言在引言部分，需要明确说明本文的目的和背景。
可以介绍战略规划的重要性和对组织长期发展的意义，以及本文将要讨论的内容。
2. 战略规划的重要性战略规划对于组织的长期发展至关重要。
它能够帮助组织明确目标、制定战略方向、合理配置资源、提高竞争力，并有效应对外部环境的变化。
3. 战略规划的过程战略规划的过程通常包括以下几个关键步骤：(1) 定义组织的使命和愿景：明确组织的核心使命和愿景，为战略规划提供指导。
公司战略与组织管理的整合
战略与组织能力匹配
公司战略与组织管理的协同要求战略 与组织能力相互匹配，形成优势互补 和协同发展的良好格局。
05
公司战略与组织管理的挑战与应对
应对外部环境变化的挑战
详细描述
总结词：随着市场环境的变 化，公司需要不断调整战略
以适应外部环境。
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密切关注行业趋势和竞争对 手动态，及时调整公司战略
详细描述
公司战略是公司发展的指南，它为公司指明了发展方向和目标，是公司一切行 动的出发点和落脚点。一个好的公司战略能够使公司在激烈的市场竞争中立于 不败之地，实现可持续发展。
公司战略的类型与选择
总结词
公司战略可以分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略等类型。选择合适的战略类型对于公司的成功至关重 要。
。
战略提升组织能力
公司战略的制定和实施有 助于提升组织的管理水平 和能力，增强组织的竞争
力和适应性。
组织管理对公司战略的支撑
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组织执行战略计划
有效的组织管理能够确保 公司战略计划的顺利实施 ，将战略转化为具体的行 动和成果。
组织优化资源配置
通过组织管理，合理配置 和优化公司的资源，为战 略目标的实现提供保障和 支持。
数字化工具应用
组织管理应积极应用数字化工具，如云计算、大数据、人工智能等 ，以提高管理效率。
员工培训与技能提升
组织管理应注重员工的数字化技能培训，提升员工的数字化素养和 适应能力。
公司战略与组织管理的融合趋势
一体化战略规划
公司战略与组织管理应实现一体 化规划，确保战略实施与组织架
构、流程的协调一致。
02 有效的战略需要得到组织的支持
基于战略的组织结构设计
基于战略的组织结构设计随着全球经济竞争的加剧，企业面临着愈发复杂的商业环境。
为了保持竞争优势，企业需要不断调整和优化组织结构，使其更符合战略目标。
本文将探讨基于战略的组织结构设计的重要性，并提出相应的实施措施建议。
明确战略目标是组织结构设计的关键。
一个有效的组织结构应有助于企业实现战略目标，提高运营效率，并促进内部团队协作。
为了达到这些目标，组织结构设计需要以下几个方面：组织架构组织架构是组织的基础框架，其设计应考虑企业的规模、业务复杂性和战略目标。
在设计中，应遵循战略导向、高效沟通、合理授权和灵活适应性等原则。
同时，还需明确组织层级关系，确保各层级之间的权责清晰，以实现高效决策和执行力。
职能分工职能分工是组织结构设计的核心内容，旨在明确各部门之间的职责划分和协作模式。
根据战略目标，企业应设立相应的职能部门，如市场、研发、生产、人力资源等，并明确各部门的主要职责。
跨部门之间的协作机制也需要得到建立和完善，以保障各部门间的协同作战。
决策流程决策流程是一个组织在面对重大问题时，做出科学、及时决策的过程。
为了使决策更加合理有效，组织需要建立科学、透明的决策流程。
在制定决策时，应充分考虑企业内外部环境、风险因素和利益相关者的意见。
同时，还要明确授权机制，确保各级员工在职责范围内拥有足够的决策权。
沟通方式沟通是组织运行的关键环节。
为了保障信息畅通，提高工作效率，企业需要采用多种沟通方式和工具。
例如，定期会议、电子邮件、内部通讯平台等都是有效的沟通手段。
企业应根据自身情况选择合适的沟通方式，确保信息能够及时、准确地传递到每个员工。
在实施基于战略的组织结构设计时，企业需要采取一系列措施。
针对新的组织结构，对员工进行相关培训，帮助他们更好地理解和适应新的职责和协作模式。
通过内部宣传和推广活动，提高员工对新的组织结构的认识和理解，鼓励他们积极参与到组织优化过程中。
还可以指定专门的实施团队或委员会来负责组织结构调整的推进和监督工作，确保实施过程的顺利进行。
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第12章基于战略的组织设计整合本章的学习目标通过本章的学习，应当能够：掌握战略的涵义及其分类模型；了解组织设计模块之间及其与战略之间整合的必要性和原则；阐明战略与组织设计之间的作用机理；描述战略与组织设计之间的对应模式。
一个企业若想取得成功，就需要制定适当的战略以达到其目标，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。
评价一个组织设计方案首要的、也是最基本的标准，就是看其是否符合企业的战略。
战略与组织设计的有效结合是企业生存和发展的关键因素。
但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织设计的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。
这些企业虽然也很重视战略的制订和组织的设计，却往往忽略两者之间的协调配合，从而使经营陷入困境。
那么究竟如何才能使战略和组织设计之间相互协调呢？围绕这个问题，本章首先对组织战略进行了简要地介绍，包括它的涵义、分类以及具体的战略选择；然后，从系统论的角度出发，阐述了基于战略进行组织设计模块整合的原因，并提出了整合应遵循的三项基本原则；最后，对模块之间和战略与模块之间的关系进行了分析并提出了整合的具体模式。
12.1战略综述12.1.1战略的涵义战略是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划——目标是确定组织所要到达的目的地，而战略则确定组织如何达到那里1。
因此，战略决定的是一个方法论的问题。
那么究竟什么样的方法才能使组织达到既定的目标呢？在《什么是战略》一文中，波特认为战略所指的方法特指企业如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍，如何加强各项活动之间的配称性。
这里读者应首先明确：实施战略的目的是为了使组织获得有别于其他组织的持久核心竞争力，而不是使组织仅仅获得好的收益2。
12.1.2战略的分类根据不同的角度，战略有不同的分类。
例如，从企业经营领域的宽窄来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略；从战略的层次性划分，战略可分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。
目前在管理学界，为广大学者所普遍接受的战略分类方法主要有两种，一是波特的竞争战略模型，另一是迈尔斯和斯诺的战略分类模型。
在此，本章将对这两种模型重点加以介绍。
波特的竞争战略模型80年代，波特在其《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》中对使组织获得竞争优势的战略加以研究，将其归为三类，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略；统称为一般性战略（generic1[美]理查德·L·达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第69页。
2Michael E. Porter. What is Strategy？. Harvard Business Review (November-December 1996) .p61-78。
strategies ，又为通用战略）3。
其中，集中化战略又可进一步细分为集中低成本战略和集中差异化战略。
运用这一模型，管理者要评价两方面因素：一是竞争优势，另一是竞争范围。
从优势方面看，管理者要确定是以更低的成本竞争，还是以提供特别的或独特的产品和服务并由此可收取更高的价格的这样一种能力来竞争。
同时，管理者要确定组织是在较宽广的还是较狭窄的市场中竞争，前者是指在多个顾客细分市场中进行竞争，后者则是指在一个选定的顾客细分市场或者一组细分市场中进行竞争。
这两方面因素的选择决定了战略的选择，如图12-1所示。
迈尔斯和斯诺的战略分类雷德曼·迈尔斯和查尔斯·斯诺在企业战略研究中对战略做了另一角度的分类。
他们的分类模型是建立在这样的认识基础上，即管理者都3 Michael E. Porter. Competitive Strategy ：Techniques for Analyzing Industries and Competitors New York ：Free Press ，1980.试图制定出与外部环境相匹配的企业战略。
组织要设法保持内部组织特征、战略和外部环境的适应。
基于该视角，他们将战略分为：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略4。
防御型（defender）战略适用于管理者认为组织面临的环境是稳定的，需求也不再有大的增长与变化的情况。
组织的主要目标为保持已有的市场份额，维持现有的顾客群，降低被攻击的风险。
虽然防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是有助于加强公司的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
因此，其主要精力应放于提高内部效率、加强控制上，“低成本战略”适用于此。
在防御型战略下，组织形式也多采取控制严格的职能制形式。
探索型（prospector）战略适用于动态、成长中的环境。
即管理者认为当前环境复杂多变，随时会有新的竞争者介入，需求高速增长。
此时组织的目标应为创新、冒险、寻求新的机会以及成长。
其主要精力被放在不断开发出新产品，开拓新市场，实施新的经营管理方法上，此时多采用“差异化战略”。
战略的要求决定了组织形式应为强调和谐创新的柔性组织形式。
分析型（analyzer）战略介于探索型战略和防御性战略之间，其采用者试图维持一个稳定的企业，同时在周边领域创新。
这是由企业的产品组合决定的：有些产品面向的是一种稳定的环境，对此应采取追求效率的战略，以保持现有顾客；其他产品则处于新的、更为动态的、4Raymond E. Miles and Charles C. Snow .Organizational Strategy，Structure，and Process New York：McGraw-Hill，1978。
且具有成长性的环境中。
采取该战略就是试图在两者之间保持平衡，进而要求组织设计也具有双重性，一方面拥有防御型战略的刚性，另一方面拥有探索型战略的柔性。
反应型（reactor）战略实际上并不能称作是战略，因为反应者只是以一种随机的方式对环境的机会和威胁做出被动的反应。
采取这一战略时，高层管理者既没有制定长期的计划，也不明确指出组织的使命和目标，因而组织所采取的行动似乎都是为了满足眼前的需要。
虽然采取反应型战略的企业有时也能成功，但更经常的情况是，它导致了企业的失败。
12.1.3具体的战略选择上述的两个战略模型从宏观的角度对战略进行了划分，但落实到操作层面和具体实务中，企业还有多种战略可以选择，常用的战略如表12-1所示5：表12-1 具体的战略选择5[美]Fred. R. David．战略管理．经济科学出版社2001年版，第178页。
不可否认，随着市场竞争的日益激烈，企业越来越关注战略的选择，战略的种类也变得更加纷繁多样。
在此，我们无法列举穷尽。
读者可结合实践中的具体案例加以充实完善。
12.2整合的必要性及其原则12.2.1模块间整合的必要性前面几章所论述的组织设计的五大模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计，为我们在进行单独某个模块的设计时提供了思路和方法。
但应注意到，这些模块之间存在着很强的内在逻辑性，并不是相互孤立的。
在通过结构设计划分了各个部门之后，需要针对部门内部以及各部门之间如何有效运行进行合理的流程设计，然后在此基础上通过职权设计赋予各个部门、岗位、人员相应的职权以实现组织的运行，最后在利用绩效评估设计对组织运行效果进行评估和控制的同时，还应为使组织更加有效地运行进行相应的激励设计。
(注：在现实的组织设计中，五大模块之间一般不会在时间上体现如此明显的先后顺序。
此处表述的仅仅是它们之间的一种逻辑关系。
)更为形象一点地说，结构设计回答了“做什么”的问题，流程设计回答了“怎么做”的问题，职权设计解决了“要我做”的问题，而绩效评估设计和激励设计则解决了“我要做”的问题。
各个模块之间紧密联系、彼此影响、互为依托。
任何一个模块存在缺陷或与其他模块不协调，都会削弱其他模块功用的发挥，进而对整个组织设计效果产生不利的影响。
这就好比一台PC机，各部分硬件条件都不错，但由于相互之间不兼容，结果导致整体效能不佳。
所以，在进行单独某个模块的设计时，我们还要考虑其他模块对它的作用和影响；而在进行一个全新的组织设计时，我们更要兼顾五大设计模块之间的兼容性和匹配性。
我们对组织设计模块进行整合的目的就是使它们共同构成一个有机的系统，为组织的有效运行更好地服务。
12.2.2模块与战略间整合的必要性企业的组织设计是为企业战略服务的，战略的制定和调整会对五大组织设计模块产生直接的影响。
而是否有助于企业战略的实现，也是考察组织设计模块整合效果的重要标准之一。
如果说五大组织设计模块共同构成了一个系统的话，那么，在保持系统内部一致性的同时，还应使其与外部环境达到吻合，才能保证系统的存在和发展。
组织设计系统面对的外部环境无疑是复杂多变的。
企业战略、生态环境、组织类型、员工素质、企业文化、…等各种权变因素都在影响着企业的组织设计；而现如今，技术、市场等环境因素的瞬息万变也使得组织设计变更的频度明显加快。
组织设计必须适应在本书中，我们选取了企业战略、生态环境和组织类型这三个比较典型和重要的权变因素作为五大组织设计模块整合的着眼点。
在这一章中，我们将着重分析基于战略的组织设计模块的整合。
基于生态和基于类型的组织设计模块的整合将分别在随后的两章中予以论述。
12.2.3整合的原则从系统论的角度出发，组织设计模块的整合应遵循以下三个基本原则。
一致性（或匹配性）原则组织设计的各个模块——结构设计、流程设计、职权设计、绩效评估设计和激励设计不应该被随意地挑选和拼凑，相反，应该按照有内部逻辑联系的一些特定聚合来整合它们。
并且这种聚合应该与组织设计系统的外部环境（战略、生态环境、组织类型等）保持一致。
当它们被不恰当地匹配时，组织便不会有效运行，无法达到自然的协调。
管理者要想进行有效的组织设计，就必须注意匹配问题。
动态性原则组织设计系统面对的外部环境因素是在不断变化的。
生态的进化、战略的调整、类型的转变等都要求组织设计应随之发生相应变化，由此促使组织设计的各个模块进行更新和重组，最终达到新的适配。
当权变因素发生新的变化时，新一轮的整合又随即展开。
组织设计系统的内部及内、外部之间就是在这种不断的动态匹配中趋于一致的。
没有一成不变的外部环境，也没有一成不变的组织设计。
开放性原则对组织的设计应是开放性的设计，不要囿于局部，而应着眼全局。
“闭门造车”只会使组织丧失活力。
在针对某个模块进行设计时，应兼顾与其他模块之间的相互作用；在对组织设计模块进行整合的时候，应注意与外部环境相适应；而在基于某个环境因素对组织进行设计时，也不应忽视其他环境因素的存在和影响。
只有在这种开放性的思维中，组织设计模块才能得到有效的整合。
12.3整合的模式组织战略的形成依赖于对组织内、外部环境的评价。