现 代 企 业 运 营 管 理

“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和 控制。”
亨利 • 法约尔（Henri Fayol）
计划 组织 指挥 协调 控制

“管理就是决策”
赫伯特 • A • 西蒙（Herbert A.Simon） 认知决定决策，管理就是提升认知。
案例一：事实不说话，认知说话。

管理所面临的两个永恒的制约条件：
(i)不确定性（Uncertainty）； (ii)资源有限性（Limited Resources）。
3、系统意识 系统是指组织内部可以共同作用，从而使 组织实现目标。 任何系统的所有元素必须共同作用，系统 才会有效。要运行这套系统，管理者必须 懂得所有子系统之间的内部关系，了解参 与系统的每个人。
局部最优化会导致系统中每一个人的损失 例如，一种习惯的做法是以最低价格采购 原料或获得服务。廉价的原料可能品质低 劣，它会使制造过程与装配过程中的调试 成本、修理费用超支。虽然采购部门的记 录赏心悦目，但这是以整个系统的损失为 代价的。
--莎士比亚《奥赛罗》(Othello）
2、服务意识 我们对服务本质的研究得到以下结论： a) 每个人都是服务专家 b) 服务有其特色。 c) 工作品质不等于服务品质。 d) 大多数服务都是有形服务和无形服务 的结合。
e) 与顾客高度接触的服务是被体验的；而
商品则是被消费掉的。 f)有效的服务管理需要对市场、个人以及 运作过程的充分理解。 g)服务常常采用冲突的循环形式。 服务在许多方面与有形产品不同。它有 两个维度，即：服务不仅涉及最终“服 务”的交付，还包括服务过程本身。
3.3
4.4 5.1 7.5
—
— — 1
挖地道
司炉 上楼梯
8.9
12.0 12.0
2
3 3

通常，每分钟消耗5卡的能量通常被认为是整天干 持久性工作的最大能量消耗。
⑷什么是错误 什么叫错误，违反规定的动作就是错误，而 不是出了什么问题才是错误。 我们过去长期的思维方式是，出了问题才叫 做错误，只管结果，不管过程。 违反流程就是错误！流程错了，最后的问题 是必然的。没有出问题是偶然的。 （现在不出问题，将来一定会出问题的） 案例五：为机器钉标识牌
⑸流程是规则的精髓 规则可以转变职业理念！ 职业理念的转变过程： 反对规则，被动接受， 习惯规则，认同规则， 自觉遵守，主动参与， 形成文化，影响他人。 案例六：孔子的批评

改变人的步骤（一个缓慢的过程）： a) 设定规则，规范行为； b) 不断训练，养成习惯； c) 强化习惯，形成本能； d) 长期坚持，改变思维； e) 思维变化，新人诞生。 没有耐性的人真是可怜！

三、精细化管理的本质
精细化管理的本质意义就在于它是一种对 战略和目标分解细化和落实的过程。 它是一种理念、一种文化和管理技术。 它是通过规则的系统化和精细化，运用流 程化、标准化和数据化的手段，使组织各 单元精确、高效、协同和持续地运行。


随着市场经济的发展，必然到来的五大 转变： ⑴随意化到规范化； ⑵机会型到战略型； ⑶经验型到科学型； ⑷粗放式到精细化； ⑸外延式到内涵式。
2、运营管理的定义 运营管理（Operations Management）就是 设计并控制企业系统，从而实现生产产品 或提供服务的过程中，能够有效利用原材 料、人力资源、设备和设施。 运营管理 是一门研究运营职能决策的学科。
3、决策领域



流程设计 品质管理、控制与改进 能力计划和速度安排 库存管理 员工管理（劳动力）

4、细节意识 持续地关注细节，才能拉开竞争的距离。 把问题清清楚楚地写出来，问题便已经解 决了一半。 ——美国通用汽车公司管理顾问 查尔斯•吉德林 天下大事必作于细。 ——老子 食不厌精脍不厌细。 ——孔子

品质管理大师戴明：“每天进步1%”！
要是做到每天进步1%，一年增长百分之几？ S=1×（1+1%） =3778.3% 海恩法则： 1＞29＞300＞1000。 每一起严重事故的背后，有29次轻微事故； 有300起未遂先兆；有1000起事故隐患。 “没问题”是最大的问题！
取消不必 要的任务
澄清目的 地理、文 化等影响 改变顺序 和组合
目的
位置
顺序
表1.1 5W2H方法⑵
类型
人员
5W2H
谁来做 （Who）
说明 谁来做这项工作？ 可以让别人做吗？ 为什么是他做这项工作？ 如何做这项工作？ 这是最优方案吗？ 还有其他方法吗？
对策
最佳人选
方法
怎么做 （How）
简化任务
成本
⑤
⑵现代服务管理理念 现代服务管理理念：即顾客是服务组织所 有决策和行动的着眼点。 观点一：顾客是所有事情（服务策略、服 务系统及服务人员）的中心。 观点二：服务组织为服务于全体员工而存 在，因为他们通常决定了顾客对该组织所 提供服务的看法。管理者如何对待员工， 员工也将如何对待顾客。
花费多少 现在的花费是多少？ (How much) 改进后的花费是多少？
节约费用
★ 正确地做事时可以用5个为什么方法。

至少问5个“为什么”
比如，一台机器不转动了，你就要问： 1、“为什么机器停了？” “因为超负荷保险丝断了。” 2、“为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。”

3、“为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。” 4、“为什么吸不上油来？” “因为油泵轴磨损而松动了。” 5、“为什么磨损了呢？” “因为没有安装过滤器混进了铁屑。”
2、对产品定义的扩展 3、运营管理理念向市场营销和人力资源 等其他职能部门的扩展
4、运营管理使最终产品的增值得以实现 核心服务（Core Services）：顾客从购 买的产品中获得的基本需求。 增值服务（Value-added Services）：使 企业有别于竞争对手的服务，并且能拥有 很多固定的客户。
⑴服务业中的品质属性 服务品质的最重要属性包括如下内容： ① 时间 顾客等待接受服务的时间是多长？ ② 适时 当需要时是否能够提供服务？ ③ 完整 订单中的所有项目都包括在内？ ④ 礼节 一线员工是否愉快地迎接每一位顾 客？ 当你在商店付账时，店员是否乐于服务 还是继续与她同事讲话？
一致性 每次向每位顾客提供同等的服务 吗？ ⑥ 可达性与便利 服务是否易于取得？ ⑦ 准确性 服务是否在首次就操作正确？ ⑧ 响应 服务人员能否对意外问题快速地做 出反应并迅速解决？

★选择做正确的事可用5W2H方法。
表1.1 5W2H方法⑴
类型
主题
5W2H
做什么 （What）
为什么做 （Why） 在何处做 （Where） 何时做 （When）
说明
对策
要做的是什么？ 该项任务能取消吗？
为什么这项任务是必须的？ 还有 更重要的任务要做吗？ 在哪里做这项工作？ 必须在那里做吗？ 何时是做这项工作的最佳时 间？ 必须在那个时间做吗？
现 代 企 业 运 营 管 理
Operations Management
一、管理及运营管理
1、管理的定义

“管理就是为在集体中工作的人员谋划和保 持一个能使他们完成预定目标和任务的工作 环境。”
哈罗德 • 孔茨（Harold Koontz）

“管理就是通过其他人来完成工作。” 约瑟夫 • 梅西（Joseph Massie）
我满意，是因为流 程为我创造了价值 若干活动 输入资源 输出结果
相互作用
顾客
图4.1 流程定义的六个要素
⑶活动（工作）设计决策
Who 劳动者的心理 和生理特征 How 工作方法和激 励方法 最终工作结构 Why 工作的组织原则， 工人的目的 动机 Where 组织的地理位置、 工作地点 What 要完成的任务
下君：尽已之力 中君：尽人之力 上君：尽人之智 一个制度出来如果有80%的人认为可以就 说明制度是合理的。 管理认为合理的制度，如果得不到认可， 说明这个制度是不合理的 管理在管的太严的时候，说明员工所说的 话都是谎言


“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具 和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生 命的、能动的、动态的器官；管理是一门学 科，一种系统化的并到处适用的知识；同时 管理也是一种文化。 彼得 • F • 德鲁克(Peter F.Drucker)
又例如人员管理。员工之间或部门之间为了 资源而恶性竞争无疑是自相残杀。个人之间 或部门之间的不良竞争只会使他们自己的期 望值最大化，而不是整个公司利益最大化。 员工必须相互合作。 同样，以销售额或单一的降低成本为目标并 不会激发员工改进整个系统，以达到最终使 顾客满意；他们只会为了完成销售定额与单 一目标而工作。
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五、精细化管理的手段
规范化（流程，岗位，制度）； 标准化（可操作，易执行，能复制）； 数据化（标准数字化，管理数据库，内 部市场化）； 信息化（流程、程序和标准的固化，瞬 时的数据采集、加工和输出）。 注意：四化手段间的层次关系和一定条件 下的跳跃进行。

四、精细化管理的四个意识
1、规则意识 规则包括流程和制度。 流程（教会下属正确地做事情）； 制度（防止下属做错误的事情）。 流程的目的：使员工改变旧习惯，养成 新习惯。
流程比制度更重要，流程就是让员工反 复训练、使其养成习惯；而制度是可以 不学习的。 流程优先于制度。 流程管理是精细化管理的基础！ 流程（对事）细化；考核（对人）粗化。 案例三：1）敲门的训练； 2）制度条款多不等于制度完善。

⑴流程取向 流程是指获得结果的活动次序。 戴明和朱兰发现最重要的品质问题是与 工作流程相关联的，而很少是因为工人 自己的原因引发的。 改进公司业绩的最大机会在于组织结构间 的链接，即组织结构图中每个图框之间的 空余部分。 案例四：4X100米接力比赛