品质运作战略
提升项目运营品质方案
提升项目运营品质方案一、项目运营品质的重要性项目运营品质是指项目在运营过程中所表现出的综合品质水平，涉及项目的管理、运作、服务质量、团队素质等多个方面。
优秀的项目运营品质可以提高项目的竞争力，增强项目的吸引力和影响力，促进项目的可持续发展。
因此，提升项目运营品质是企业和组织追求长期发展的重要战略。
二、提升项目运营品质的基本原则1. 顾客导向原则。
项目运营品质的提升应以满足顾客需求为中心，关注顾客体验和感受，提高顾客满意度，增强顾客黏性。
2. 团队协作原则。
项目运营品质的提升离不开团队的合作和协作。
团队应具备高效的沟通机制、协作模式和决策机制，确保项目运营的高效性和一致性。
3. 持续改进原则。
项目运营品质的提升是一个持续改进的过程，需要不断发现问题、改进问题、优化流程，确保项目运营品质的持续提升。
4. 效益优先原则。
在提升项目运营品质的过程中，应注重资源配置的效益和效率，确保项目运营品质的提升符合综合成本效益。
三、提升项目运营品质的关键策略1. 加强项目管理项目管理是保障项目运营品质的重要保障。
应该加强项目管理能力和手段，建立科学合理的项目管理体系，确保项目运营的高效性和规范性。
具体措施包括：制定详细的项目规划和计划、建立完善的项目组织结构和职责分工、强化项目进度和成本的监控、完善项目风险管理体系、加强项目资源配置和协调。
2. 提升服务质量项目运营品质的提升离不开优质的服务。
应该提升服务意识和服务水平，关注服务细节、增强服务体验、提高服务满意度。
具体措施包括：建立完善的服务标准和流程、强化服务培训和考核、加强服务队伍的建设和管理、建立客户反馈机制和处理流程、进行服务体验的不断突破和创新。
3. 注重团队建设团队是项目运营品质的基础保障。
应该注重团队建设，建立高效的团队协作机制和团队文化。
具体措施包括：建立团队目标和价值观、完善团队组织结构和流程、加强团队协作和沟通、建立激励机制和绩效考核制度、加强团队培训和发展。
品质运营策略
社内的 品质革新计划
部门别 细部实行计划
机密文件-不可取阅
1.品质革新计划树立
推进状况的检验/监督 ■ 部门别推进计划对比实绩及实行课题别进展事项的检验 F/up 及总经理报告,与关联部门的 进行状况的共有实施(最少1季度/次) ■ 通过对计划对比未进行事项/内容的导出,树立挽回对策及 F/up.
机密文件-不可取阅
3. 内部 Audit 实施
对检查结果的 F/Up Audit结果要通报到每个关联部门(担当),要接收改善项目别/部门别对策书. • 改善对策书的回信日期要明确,改善对策书的内容要具体. • 整理收集上来的改善对策书后要向总经理报告,并在品质会议与管理者共享. Audit 主管部门要周期性的对改善计划对比实绩进行报告. - 报告形式可以是书面形式的也可以在品质会议上报告. - 对改善进程慢的部门,要有必要的措施. (比如说，要求他们在品质会议上发表改善实绩) 在下次内部品质Audit时,要检验改善内容的实行与否以及有无再发生. (在Check list上事前反映)
品质会议时Claim主管部门要定期的对协力社C/SKD Claim接收及处理实绩, 主要问题点及对策,处理的迅速性, C/SKD品质改善活动结果等内容向总经理进行报告.
机密文件-不可取阅
4. 协力社品质现况共有/支援
新型号 L-up基准/实行/资料提供 新型号提交时,协力社能够按计划完成新型号Line-up,以及达成设定的Q, C, D目标, 依据Line-up基准对设备/工具/部品及关联资料要明确的F/up. 新型号Line-up是与生产管理者共同合作完成的,因此步骤书要必须与生产管理者合议. 依据新型号Line-up步骤遵守各Event,该型号的品质及技术关联资料要及时提供.
品质管理战略实施方案
品质管理战略实施方案随着市场竞争日益激烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须注重产品品质。
品质管理战略的实施对于企业的发展至关重要。
本文将针对品质管理战略的实施方案进行探讨，为企业提供一些建议和思路。
首先，品质管理战略的实施需要明确企业的品质目标。
企业需要明确自己产品的品质定位，以及在市场中的定位。
只有明确了品质目标，企业才能有针对性地进行品质管理，不断提升产品品质，满足客户需求。
其次，企业需要建立完善的品质管理体系。
品质管理体系是品质管理的基础，包括品质管理的组织架构、流程、制度和标准等。
企业需要建立起科学合理的品质管理体系，确保品质管理工作有序进行，提高工作效率，降低管理成本。
再次，企业需要加强内部管理，提高员工品质意识。
品质管理不仅仅是一项技术活动，更是一项全员参与的工作。
企业需要加强对员工的品质教育和培训，提高员工的品质意识和责任意识，使每个员工都能够把品质管理工作落实到位。
此外，企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保原材料和零部件的品质。
供应商是企业品质管理的重要环节，只有与供应商建立起良好的合作关系，才能够保证原材料和零部件的品质，从根本上保证产品的品质。
最后，企业需要加强对产品的质量监控和改进。
品质管理不是一劳永逸的工作，而是一个持续改进的过程。
企业需要建立起完善的质量监控体系，不断对产品的质量进行监控和改进，确保产品始终保持在一个较高的水平。
综上所述，品质管理战略的实施对企业发展至关重要。
企业需要明确品质目标，建立完善的品质管理体系，加强内部管理，与供应商建立良好的合作关系，加强产品的质量监控和改进。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，赢得客户的信赖和口碑。
品质管理战略的实施需要企业全员参与，需要持续改进，需要不断追求卓越，只有这样，企业才能够在市场中立于不败之地，实现长远发展。
品质管理战略实施方案
品质管理战略实施方案在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在市场中立于不败之地，就必须实施有效的品质管理战略。
品质管理战略是企业在全面提高产品和服务质量的基础上，通过科学的管理手段和方法，不断提高企业综合竞争力的一种管理方法。
本文将从品质管理战略的定义、重要性、实施步骤和关键要素等方面展开探讨，并提出一套可行的实施方案。
品质管理战略的定义：品质管理战略是指企业为提高产品和服务质量，实现全面管理和全员参与，以满足客户需求和提高客户满意度为目标，通过科学的管理手段和方法，不断提高企业综合竞争力的一种管理方法。
品质管理战略的核心是以客户为中心，通过全员参与，不断改进和创新，提高产品和服务的品质，从而提高企业的市场竞争力。
品质管理战略的重要性：品质管理战略对企业的重要性不言而喻。
首先，品质管理战略可以提高产品和服务的品质，增加客户的满意度，提高企业的市场竞争力。
其次，品质管理战略可以降低企业的成本，提高生产效率，增加企业的利润。
再次，品质管理战略可以提高企业的声誉和品牌形象，增强企业的市场地位。
最后，品质管理战略可以促进企业的持续发展，实现可持续经营。
品质管理战略的实施步骤：实施品质管理战略，首先要建立质量管理体系，包括制定质量方针、质量目标和质量管理程序。
其次，要进行质量管理培训，提高员工的质量意识和质量技能。
再次，要建立质量管理团队，推动质量管理工作的开展。
最后，要进行持续改进，不断提高产品和服务的品质。
品质管理战略的关键要素：品质管理战略的关键要素包括领导力、全员参与、过程管理、数据分析、持续改进等。
领导力是推动品质管理工作的关键，领导者要发挥表率作用，引领全员参与。
全员参与是品质管理的基础，每个员工都应该对产品和服务的品质负责。
过程管理是保证产品和服务品质的关键，要对生产过程进行全面管理。
数据分析是提高产品和服务品质的重要手段，通过数据分析可以找出问题的根源。
持续改进是品质管理的核心，企业要不断改进产品和服务，以满足客户需求。
品质策划方案(通用7篇)
品质策划方案（通用7篇）1.品质策划方案第1篇20__年是集团管理提升年，为提高本物业服务中心服务质量，管理水平得以提升，铁路局物业服务中心制定提升方案如下：一、注重以情管理，掌握思想动态俗话说“三个女人一台戏”，女人琐碎的事太多。
本服务中心三十多名员工全都是女员工，根据这一特点，制定出每月一次“员工发泄日”。
在月末的星期天用一下午的时间，让大家倾心交流，可以谈工作、拉家常、提建议等等。
有话当面讲，避免一些误会的产生，员工与管理者之间的沟通是心贴心的，通过交流掌握员工的思想动态，便于管理。
二、针对员工素质，讲究方式方法企业文化是抽象的，对于一线员工来讲是深奥的，尤其是对那些文化水平较低的员工，一提学习就皱眉头。
鉴于此水平我们制定了趣味学习的计划。
1、用地道济南方言阅读《z报》、《百年z》等刊物，读报就像在说话不别扭，不紧张。
2、趣味问答。
通过有问有答的方式，使学习不枯燥。
三、定期技能评比，激发员工上进长时间的在同一工作环境，重复同一劳动，难免有消极怠工的现象。
除学习较为先进的工具使用以外，我中心还定期举行技能比赛，评出名次表扬并颁发小小奖品。
通过比赛提高技能并激发员工的上进心。
四、穿插娱乐活动，增强团队凝聚力铁路局物业服务中心办公楼较多，因此员工分布较散，如果没有措施办法的话，员工之间可能都不认识，更谈不上团队凝聚力了。
本中心根据计划并逐步实施娱乐活动。
春季踢毽子、跳绳。
夏季花园赏景拍照。
冬季厨艺竞赛。
当然够级比赛更是主打。
通过一系列的活动，增进了友谊，生活也变得充实和快乐起来。
更为重要的是增强了团队的凝聚力。
我坚信通过我们的努力，铁路局物业服务中心管理水平、服务质量会更上一层楼。
2.品质策划方案第2篇解决物业管理难题，使其得到有效整改，并总结经验，形成一套处理模式，为今后的难点问题处理形成铺垫。
3、住宅小区共用部位、共用设施设备的管理，要配备合格的工程设备管理及专业技术人员，做到相关专业持证上岗;制定设施设备管理规章制度、操作流程;建立设施设备台账及全生命周期管理档案;编制设施设备维修保养年度计划并有效落实;建立日常维护运行检查机制，确保设施设备处于正常运行和完好状态，延长其使用寿命;要定期邀请业主参观设施设备管理状况，提高设施设备管理的透明度。
品质运营提升方案
品质运营提升方案引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须注重品质。
品质是企业发展的基石，是企业赢得客户信任和市场份额的关键。
因此，企业需要不断优化品质运营，提升产品和服务的品质。
本文将从品质运营的基本概念、提升品质运营的必要性以及提升品质运营的具体方案等方面进行深入探讨，以期为企业提升品质运营提供有益的参考。
一、品质运营的基本概念品质运营是指企业为了提供高品质的产品和服务而进行的一系列组织和管理活动。
品质运营的核心是以顾客为中心，不断满足顾客的需求和期望，从而提升产品和服务的品质。
品质运营需要在产品设计、生产制造、供应链管理、售后服务等各个环节全面推进，确保每一个环节都能够达到最高品质标准。
品质运营的关键是全员参与，全员质量管理，只有全体员工齐心协力地追求卓越品质，企业才能不断提升品质竞争力。
二、提升品质运营的必要性1. 增强竞争力随着市场经济的发展和全球化的进程，企业面临的竞争愈发激烈。
品质是企业赢得市场竞争的关键，只有提供高品质的产品和服务，才能吸引更多的客户，赢得客户的信任和认可，从而提升企业的竞争力。
2. 降低成本提升品质运营可以减少因瑕疵产品和服务而造成的成本浪费。
通过不断改进生产流程和工艺技术，提高产品一次通过率，减少废品和返工，降低成本，提高生产效率。
3. 提升企业形象高品质的产品和服务可以提升企业形象和品牌价值，增强客户满意度和忠诚度，树立企业良好的口碑和形象，提升企业在行业中的地位和影响力。
4. 满足法律法规要求在当前市场环境中，法律法规对产品和服务的品质要求越来越高。
提升品质运营可以确保企业的产品和服务符合法律法规的相关要求，避免因品质问题而引发的法律风险。
三、提升品质运营的具体方...以上为部分内容，查看全文，请下载阅读。
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品质管理总结提升产品品质的策略与方法
品质管理总结提升产品品质的策略与方法品质管理总结：提升产品品质的策略与方法随着市场竞争的加剧，企业对于产品品质的重视程度逐渐提高。
优质的产品品质是企业获得竞争优势的重要保障，有效的品质管理策略和方法对于提升产品品质至关重要。
本文将从以下几个方面总结品质管理的策略与方法。
一、制定明确的品质目标为了提升产品品质，企业需要首先制定明确的品质目标。
品质目标应该明确、具体且可量化，以便于进行评估和监控。
例如，可以制定每月减少产品缺陷率至少10%的目标，或是在一定期限内实现产品零缺陷的目标。
通过设定明确的品质目标，企业能够明确方向，激励员工积极参与品质管理活动。
二、建立全员品质意识品质管理不仅仅属于质量部门，而是需要全员参与的工作。
建立全员品质意识是提升产品品质的重要策略之一。
企业可以通过定期组织品质培训、开展内部品质教育活动等方式，提高员工对于品质管理的重视程度。
同时，建立奖惩机制，将品质责任融入到每个员工的工作中，从而形成全员参与的品质管理氛围。
三、实施全过程品质控制全过程品质控制是提升产品品质的关键方法之一。
企业应该在整个生产过程中加强品质控制，确保每一个环节都符合品质标准。
可以通过引入先进的生产设备和技术，进行全面的品质检测和监控，及时发现和纠正可能存在的问题。
此外，建立完善的供应链管理体系，确保供应商的产品和服务符合品质要求，进一步提高整体产品品质。
四、借鉴国际先进品质管理经验国际先进的品质管理经验对于提升产品品质具有重要的借鉴意义。
企业可以通过学习和借鉴国外先进企业的品质管理经验，融入到自身的品质管理实践中。
例如，可以引入国际通用的品质管理体系，如ISO 9001质量管理体系，通过认证和审计，提升企业品质管理水平。
此外，与国外企业开展合作交流，学习其先进的品质管理理念和方法，进一步提升产品品质。
五、持续改进与创新持续改进与创新是品质管理的核心内容。
企业应该建立持续改进的机制，通过量化数据分析和绩效评估，及时发现问题和隐患，并采取有效措施进行改进。
标品运营方案
标品运营方案一、运营目标随着消费者对品质和体验的需求不断提高，标品运营成为了许多企业的重要战略。
标品运营旨在通过对产品的定制、品质把控和营销推广，提升品牌形象，满足消费者对个性化、高品质商品的需求，从而实现销售的增长和品牌的价值提升。
本次标品运营的目标是提升品牌知名度，增加销售额，提高用户满意度和留存率。
二、运营策略1.产品定制为满足不同消费者群体的需求，我们将针对特定的市场细分进行产品定制。
通过深入了解各细分市场的需求特点和消费偏好，定制出符合市场需求的产品。
同时，利用大数据分析技术，对产品的设计、材料、包装等进行精准定制，提高产品符合市场需求的能力。
2.品质把控品质是标品的灵魂，我们将加强对产品品质的把控，从原材料采购、生产工艺、质量检验等环节进行严格管理。
建立健全的品质管理体系，确保产品的品质稳定和可靠性。
3.线上营销通过线上渠道进行全方位的营销推广。
利用社交媒体、电商平台、自媒体等渠道，进行产品宣传推广和品牌塑造。
并结合在线上流量运营的方式，提升品牌曝光度和用户粘性。
4.线下运营在重点城市进行推广活动和体验店铺建设，让消费者能够更直观地感受到产品的独特之处和品质保证。
同时，与线下渠道进行合作，扩大产品的销售渠道和渗透度。
5.品牌合作与优质品牌和知名企业进行合作，共同打造产品，提升品牌的影响力和口碑。
通过跨界合作，让更多消费者认识并喜爱我们的产品。
6.用户体验提供优质的售后服务和用户体验，建立用户良好的口碑和忠诚度。
通过用户反馈和建议，不断优化产品和服务，提高用户满意度和留存率。
三、运营实施1.产品定制建立专门的市场调研与产品研发团队，深入挖掘各细分市场的需求特点和消费偏好。
根据市场调研结果，确定产品的定位和特色，开展产品设计和定制。
2.品质把控建立完善的品质管理体系，确保原材料的选择和生产工艺的稳定性。
加强对生产线的监控和检验环节，提高产品质量一致性和可靠性。
3.线上营销与知名的电商平台合作，开展产品推广和宣传活动。
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品质运作战略之六--品质部门在产品线不同时期和层面的介入2008-1-26 17:23|发布者: dragonair|查看数: 133|评论数: 0品质运作战略之六-----品质部门在产品线不同时期和层面的介入产品线的概念和生产线不同，是基于营销管理的一个概念，是从市场预测开始，终止于不断提升服务水平和获得市场反馈信息的一系列产品组合，而制造过程在产品线中只是局部的一段，在整个产品线的管理上，品质管理具有多重的作用，有一些作用是和产品线管理发生交互的，比如当产品线管理的策略层是以品质为主打的市场竞争力，那么品质管理介入的层面和时段就成了主要因素，如果以其他方面主打，比如创意和功能，那么品质管理就成了一种保证。
我们多数来自以制造为主的企业里，品质的介入更多涉及的是时期性介入，随着公司运作模式的不同，品质管理在产品线环节中的介入时间也不相同，越来越多的企业以项目管理的方式来实施产品线，于是品质管理的介入也相应地按产品项目的时程来展开。
最常见的是要求品质部门人员在顾客输入期就介入，以充分收集顾客的要求，转化为对品质要求的理解，从而为以后的品质保证和控制打下一个好的基础。
也有些是在产品实现的可行性分析阶段介入，也有在产品初期设计评审阶段，样本制造和评估阶段，试产阶段，量产阶段才介入。
普遍被接受的观点是，越早介入，越有利于品质保证，不过，这也随企业规模，生产模式，企业文化，管理组织形式的不同而不同。
在这种情况下的品质运作需要通盘考虑各种因素，找到最佳切入点，以节约资源，提高效率，并保证有效性。
当公司已经普遍进入项目导向的运作模式时，在初期设计评审阶段的介入就成了顺理成章的事情，如果是客户导向型，那么在客户输入阶段的介入就很有利，如果是生产导向型，在样本制造和评估阶段的介入比较合适，市场导向型（指某些运作模式较为传统的OEM）那么在量产阶段才介入（就是传统的检验型品质管理）是比较经济的，毕竟对品质控制人员的素质要求要低一些，技术和管理含量要低一些。
对不同的客户及产品按照产品线的概念来作一下区隔，并把现有的生产过程设置与产品线的需求接轨，就可以选择不同的控制方式和品质管理介入时间，经济地建立弹性的品质管理组合。
如果现有的过程设置完全能包容一个新产品的所有控制要求，只需要上线生产就行了，那么就不需要分配管理资源介入到最前期去，如果是有所变化的产品，需要对生产过程进行设计或调整，那么就另当别论。
这种规划的能力是对品质经理或品质总监提出的新的要求，其在这种规划中的作用也是一种介入，只不过这种介入不再是一种品质管理介入，而是运作介入，也是品质经理提升管理的层面，获得公司内部管理地位，从而使品质管理走上新高度的一个台阶。
时间上的介入是纵向的，而层面上的介入是横向的，展开后就是介入市场宣传，企业形象，质量品牌,人力资源规划，企业文化建设，员工培训，客户服务等因素中去，横向的不同层面上的介入是比较灵活的和富有管理创意的。
这种纵横式的介入架构中，重要的品质管理人员比如QE和QC主管，都是一个可调整的节点，作为公司的整体品质控制系统规划的一部分，可以给原本千篇一律形式化的质量手册赋予新的生命力。
品质运作战略之七--面对“杀手产品”2008-1-26 17:23|发布者: dragonair|查看数: 79|评论数: 0品质运作战略之七------面对“杀手产品”从品质管理在产品线中介入层面和时间的研究，衍生出一个问题，怎样面对杀手产品。
所谓杀手产品，是指这样的一些产品，由于种种原因----很多是公司历史上的某些时期因为阴差阳错，引入了一些从根本上超出了公司制程能力的产品，且因为从未考虑过品质控制的介入时间，而使得这些产品的客户要求的明确性，技术要求的可实现性，性能和质量要求的可控制性在引入后相当长一段时间内处于真空状态未被识别，以致于随着其后的量产，问题逐渐暴露，出现滚雪球的效应，直致发展到无法控制的恶性循环状态。
当初引入项目的人可能已经走掉了，后来牵扯进去的人也因为该产品的无法控制而不断被炒，不仅是品质管理人员，也包括设计人员，工程人员，生产部门，工程师，主管，经理，一个接一个地死在这种产品上。
如同评书里描述的，山上放下滚木雷石，沾着死，碰着亡，在我从事品质工作的经验中，所到的每一家公司，都有这样的杀手产品，其中印象最深刻地一个例子中，在我到该公司之前，该产品已经导入了，从接手到最后，先后目睹了平时一起合作的项目成员一个接一个地消失了，先是项目经理，然后是品质经理，接下来是研发工程师，制造工程师，两年后，在这个产品上的所有知情成员只剩下我一个，当最终连CEO都换人的时候（当然不只是因为这个产品），公司新任新加坡来的的女CEO一掌拍在桌子上，他妈的，市场部通知客户，取消该产品订单，不做了。
于是这一杀手产品才宣告死亡。
回头看时，曾经死在这个杀手手中的那些人，在同时间内为公司引入的上百个model都成功地量产交付了，只因为这个产品的失败，造成了大量的人才流失。
当一个从设计原理和概念上不合理的产品诞生时，或者一个没有考虑工艺实现性和品质可控度的产品诞生时，这个杀手的胚胎就开始发育了。
如果没有在萌芽阶段将其扼杀在摇篮里，一旦长大成人，后患无穷。
到一定时候，别说赚钱，累积的各种成本包括管理成本早以不可收拾了。
所以，一方面，品质控制的介入时间很重要，另一方面，相关的管理和技术监控也要跟得上，必要的时候，坚决的放弃才是唯一的解决之道。
就象编辑部的故事里陈主编讲的事例，朋友从西藏买回一对羚羊角装饰房间，弄回来就开始发臭，无论用什么方法都去不掉臭味，最后想通了，扔了，不要了，不要就不会臭了。
最近，我又一次面对杀手产品，在经过很长一段时间的潜伏期后（又是如此，两年前引入这个项目的历史不明不白，有些成员早已经不见掉了），量产开始了，短短两三个月，这个怪物的食量已经能吃掉我一年中在其他所有产品中所创造的品质绩效，也能吃掉公司在一年中打造的客户满意度，如果不把它断然消灭，它就成气候了，为此，我已经做好了以我有限的权限为依托，与其决战的准备，向高层管理者发出通告，中断该产品的生产，重新进行评估和调整，这也许会失败，但是，江湖上有句话---牌，可以打黄了，但不能熊黄了。
品质运作战略之八--品质部门的职能人员分工2008-1-26 17:23|发布者: dragonair|查看数: 218|评论数: 0不同的公司,不同的品质管理方式,做为品质经理,对部门内职能人员的分工方式也有所不同,总结起来大概有以下方式:1. 按照产品系列分工,不同的品质工程师或主管分配不同的产品系列去跟进改善.日后也可能会交换一下负责的范围.这种情况一般适用于产品种类较多,系列内产品换代较快,产品面向市场,生产计划按照公司整体的业务状况来制定的情况.2.按照产品项目来分工,不同的QE参与不同的项目组,在一定的时段介入某一个或多个项目进程,项目之间彼此独立,项目完成进入持续改善期之后会接手介入新的项目. 这种情况是一种比较流行的方式,灵活性大,适用面较广,决定于公司整体的运作计划.3.按照不同客户来分工,这是EMS或面向OEM的代工工厂常采用的分工原则,客户数量有限,对象明确,客户要求较为明确和有导向性.4.按照职能本身分工,这是比较传统的方式, QC工程师只负责检验标准的制定和执行监控, 体系工程师只负责体系建设和稽核,QE工程师负责参与生产线现场改善和过程控制,IQC工程师负责来料质量和供应商管理.5.按照生产线划分,某一个工程师负责某一部分生产线的现场管理和过程控制.往往被大批量少品种制造的公司所采用.6.品质经理随机分工,这种情况出现在部门职能相对独立性大,品质经理职能也比较独立,横向协调的情况少.目前这种情况已经不多见.7.小组工作方式,公司的各向管理行为都被划分到不同的小组中,比如现场管理小组,持续改善小组等等,不是按照产品,这样的分工多见于一些产品生命周期长,换代慢,产品多为大型复杂产品这样的公司里.8.以上方式的综合,并可动态调整前三种方式对于近年来公司管理的发展状况来说,是比较流行的,尤其是在欧美企业里,这几种方式下,每一个品质管理人员差不多都是独当一面的,对个人提出的要求比较高,当然同时也给人自我能力提升的机会.但是无论对公司还是个人来说,风险和压力也是最大的,往往实际效果事倍功半,每个人的能力倾向其实是有不同的,要求不同的人承担相同性质的任务,每一个任务都要成为相同的推动者角色,这样对个人的能力发挥不是件好事,表面上看起来,授权可能比较充分,但在没有后援,营养不良的情况下,就如彼德原理所说,每个人都被提升到不胜任,最后是企业越来越难找合适的人,人越来越难找合适的工作.第八种方式灵活性强,对经理提出了要求,要把手中的管理调控职责充分发挥,此时用分工--任务矩阵的方法可以有较好的解决,分工稳定,任务调整, 或任务稳定,分工调整,再就是任务和分工同时调整,这都是可以采用的方法.不论怎样,有一个原则在这里面始终要认清的,那就是非人力资源部门也有人力资源管理的职责,人,是真正的动态资源,是要科学管理的,不能陷入一切以物来指导任务分工的误区,否则无论流行与否,都只是泰勒时代的翻版,让人成为机器,能力和个性都实物化了,人也就再难以发挥应有的积极性.尊重个性,尊重人的特质,量才适用,永远都是管理的主题,这是不能由种种写成管理模式的文字所能代替的.品质运作战略之九--全局战略业务评审2008-1-26 17:23|发布者: dragonair|查看数: 95|评论数: 0这是一个真实的案例:曾经有这样一家公司,由于在某个行业中起步较早,技术和制造能力都在行业领先位置,1999年公司高层确定了两年内的发展战略,要让公司进入欧洲的汽车行业,于是公司开始认真地做QS9000, 那种认真是非常值得称道的,一方面公司开始把业务扩展到战略目标上去,另一方面投资二百万港币建立系统,另外还有更大笔的投资在ERP系统, SMT和其他专用设备,以及整间工厂的防静电和防尘设施.历经两年时间,系统已经能顺畅运转,公司在既定的业务导向上面相当成功,甚至在淡季到来,传统产品订单非常少的时候,来自欧洲汽车行业的订单依然是稳定的.与此同时公司因为非常成功地导入了QS9000体系,而使得各种流程相当简洁,于是一百五十多个冗余的香港职员一下子暴露在没事可做的境地,办公室里连他们坐的位置都紧张,于是公司裁掉了他们,仅仅薪水一项,就是多可观的一笔数目,一个香港文员的薪水是每月两万元人民币,而这一百五十多个人里面大部分是工程师,主管,还有部门经理.到此为止,我们看到此项战略的结果似乎是真的成功.但是运转到又一个年头的时候,悲惨的事情发生了,过去的两年中从开始进入汽车市场到此时,给顾客的货品如同先进先出一般被退回,有的在接到退货的时候已经是两年前交到欧洲的货了,品质部下属有一个退货分析处理小组,在不断发展壮大,以至于后来品质部下属多出来一个客户退货品仓库.为什么会这样,公司相关部门认为这是由于公司在产品可靠性控制上没有足够的重视,导致产品经过一段较长时间的存放后发生变化,出现各种问题,于是又开始投资建立完善可靠性工程所需的设备和试验场所.可靠性试验的结果说明在这两年多的时间里公司所有的产品设计并没有什么根本的改变,仍然采用的是传统结构, 所以通不过可靠性测试, 此时再想对所有产品系列进行可靠性再设计已经太晚了.结果是,总体战略失败了,公司不得不把业务紧缩到仍然是核心竞争力的其中某种关键部件的生产上去,而进军欧洲汽车市场成了一个恶梦,于是又有批人被干掉了,这次可不是为了优化.但是,公司真的找到造成这种失败的根本原因了吗?可靠性也罢,品质也罢,工艺也罢,设计也罢,这些具体的职能部门都成了罪人.但是公司到最后也没有认识到,那是因为缺乏战略运作的某些规划和全局业务评审, 以至于到最后公司都没有一个运作部门,去规划最核心的资源, 公司究竟倒在了什么上面,倒在了时间上面, 汽车客户的需求在那里放着,不难计算,但是其生产运作特点是什么?周期长! 单位时间产出率低, 小小的一个部件生产周期很短,一天交几十K的货都交得出来, 品质控制在50PPM都做得到,但是这些东西到了顾客那里要多长时间能全部用于生产? 事实证明,两年后交货的时候,客户那边最早的仓存还存在,于是烂水果效应又出现了,一袋子苹果,吃着烂着,烂着吃着,但是客户可不是吃素的,吃到发火就全退你的,等退回来时,一袋子也烂光了, 尤其是, 如果把所有的生产,交付,等待,存储, 退货,补货,修理,赔偿,运输这些过程都进行计算的话,会发现这里面发生的积累效应是多么的可怕. 另外, 本来可能的改善机会都被淹没在时间差里面了,由于生产节奏不一致,质量信息反馈也乱掉了,拖来拖去,最后,什么机会都没有了.所以,仅有本地的业务战略,需求预测,生产计划等东西,是远远不够的,和顾客方必须接轨,脱节的计划是存在重大漏洞的.一但错位,时间因素不饶人, 品质是可以改善的,可靠性是可以提高的,技术是可以进步的,但是时间是所有资源里最稀缺的,如果一个战略业务没有经过时间分析和规划方面的评审,是非常危险的.不把洋葱拨到这一层,什么研发部,工程部,品质部所担当的罪责就成了不白之冤,那些被辞退的经理和CEO,以及各部门的工程师,不知道明不明白,自己到底死在什么上面,很好的一个公司, 再经过体系的重建,流程的优化,本来是一个优秀的组织, 很可惜, 由于该战略的失败,也导致新的技术进步耽误了,后来该产品领域受到IT行业的拉动,竞争者手里举着大量新技术的大旗蜂拥而来, 一个本来的领先者就这样没落了.单纯谈品质策划是走小不走大，纯粹的APQP本身就被体系限定为“很多质量策划是一次性的管理策划”，那个公司在这些方面下了重手笔，就单独的项目来讲是不会含糊的，对每个产品项目的前期质量和技术评审是相当好的，问题就在于，在公司的历史上业务模式都非常传统，直到后来，都没有采用能和客户方接轨的运作模式，只是简单地套用make-to-order，并没有推动和拉动，看板这些生产模式，很原始，原始并不一定是坏事，但是对于整体的运作水平来说达不到一定的高度，也比较孤立，不是一种开放的模式，明确地说，就是战略对头，但是有点小家子气，没有将自己定位到供应链的一环，QS9000/TS16949本身是基于供应链管理的，但是公司说到底还是没有脱俗，把体系用做了商业目的，却没有发掘它的内在价值，从它的ERP系统也可以看出来，仅仅限制在系统内采购和物流，却没有对外的接口，ERP系统在工程，研发方面倒是下了工夫搞了成型的模块，这和董事会的成员素质有一定的关系，老板都是技术出身的博士，和其他途径起家的香港人不同，素质确实应该说是不低。