雀巢集团组织结构浅析及预测

雀巢集团组织结构浅析及预测
人资一班周峰
1108220230
组织结构就是就是将组织内外的资源进行有效整合，使组织能够可控发展的各个职能模块的组合。

现以雀巢集团为例，通过对雀巢集团的简单介绍、组织结构现状以及未来环境发展的分析，推想该集团在2020年的组织结构模式，并进行组织有效性评价。

一．雀巢集团简介
雀巢公司，由亨利·内斯特莱(Henri Nestle)于1867年创建，现在的总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。

2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。

从一个生产婴儿食品的乡村作坊发展成今天领先世界的食品公司，雀巢走过了130多年的发展历程。

二．雀巢集团全球组织架构——M型矩阵结构
一个优秀的企业的成功必然离不开其自身合理的组织结构设计，雀巢集团亦不外如是。

雀巢集团的组织结构是典型的M型矩阵结构：在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部；在纵向上，则是根据全球化战略划分，分为EUR、AMR和AOA(Asia-Oceania-Africa)三区（其中AOA区分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。

这样就构成了一个典型的多分部矩阵结构。

具体如下图所示：
图示1：waters事业部高管示意图：
三．雀巢集团组织设计的维度分析
（一）关联性维度分析
1.规模：雀巢作为全球最顶尖的食品制造商，其在全球的雇员已超过32万，这份庞大的数字不仅与其自身的生产制造能力息息相关，更是一份需要承担的社会责任，所以可以预见的十年里，雀巢集团的雇员不会有太大数量的减少；而同时作为一家处于发展的成熟期的企业，想要延续过去的辉煌成就，雀巢势必需要拓展业务，开发新的产品，拓展新的市场，所以研发和销售人员应该会有一个持续的需求的增加。

2.技术：
2.1.随着现代网络技术的发展信息系统在公司内部的建立与完善，企业组织内部的沟通交流将会更为顺畅；而外部信息也将更为的快捷的传递进企业。

在这种环境下，组织可以更为灵活地适应市场，但也相应地要对迅速传递的信息做出反应，而原本的多分部矩阵结构本就有着双重领导难以协调，员工容易无所适从的弊端，这无疑会影响企业的反应速度；
2.2.雀巢有着自己产品的生产线，毫无疑问这是一种保证产品供给和质量的必要措施，但是不得不承认的是，所有制造业的资源耗费都是巨大的，维持一条生产线的成本可能会影响整个产品的利润，随着技术的发展，如何使得柔性生产（FPS）成为可能并推而广之？如何将更多的精力用在研发和销售的领域？是否可以在此基础上推出外包服务？这些都是雀巢集团可以改变的契机。

3.环境：
3.1.国际环境：
作为一个跨国企业，国际大环境和地区性的政治、经济、文化环境都会对其战略产生影响，面对这种情况，组织应当尽可能的缩短反应时间，这样才能在瞬息万变的环境中左右逢源。

3.2.地区环境：
雀巢集团与其他的食品制造企业不同之处在于，雀巢在不同地区的相同的产品会有着不同的特点，这也是其原本的战略之一，也正是这种差异化生产的导向使得雀巢的地区化生产的特点极为显著。

但随着越来越多的竞争者进入市场，消费者的选择逐渐增多，这时候研发新产品，开拓新市场已经成了当务之急。

4.组织目标：企业战略与组织结构相互影响，战略会使企业对组织结构进行调整，而反过来，组织结构的发展或变革又会影响到企业长久战略的制定。

雀巢公司一贯主张“优质食品，美好生活”，在这个食品安全和食品质量备受关注的时代，如何为消费者提供既安全放心又美味可口的食品，如何在延续传统的亲和温情的品牌形象基础上留住老顾客，吸引新顾客都是未来雀巢公司组织结构设计的导向力量与趋势指标。

5.组织文化：
5.1.业务原则：创造共享价值；
5.2.价值观和理念：实用、灵活、求知、开放的思维，以及对他人和异国文化的尊重。

（二）结构性维度分析
1.规范化：公司规章制度会随着国际标准、国家或地区政策的改变而产生细微的变化。

2.专门化：公司内部的专业化加强，员工劳动分工细化，这也表明职位的工作说明书越来越详尽。

3.权力层级：网络技术的发展使层级交流变得更加顺畅，权力层级将会减少，结构趋于扁平化。

4.集权化：全球范围的业务需要较高的集权，由全球业务部负责相关事宜。

而对区域范围的业务则机动性较强，集权被弱化。

5.职业化：公司对员工的受教育和培训程度的要求降低，而更加注重员工的工作经历、禀赋性格、综合能力等。

6.人员比率：全球业务的管理、人力、财务部门人员会减少，而全球的营销部门人员增加；区域业务的管理等人员基本保持不变，但市场营销部的人将会增加到很大的比例。

四．2020年以后的雀巢集团的组织结构
从上文所述可以看出，雀巢集团的发展依旧是“全球视野，地区特色”。

根据这个思路，雀巢面对的将是全球共性的市场和具有特色的地区市场，而在这基础上，为了快速反应应对市场需求，组织结构纵向上将会更为的扁平化，而为了避免原先的矩阵结构的弊端，可以将生产环节与销售研发环节独立开来：
生产环节：随着现代信息技术和物流技术的发展，生产环节完全可以独立开来，可以成立独立的子公司专门负责生产，在完成母公司的生产任务的基础上，子公司可以独立拓展业务，自负盈亏。

销售和研发环节：继续保持原有的灵活尊重地方特色与文化的优秀传统，在不同的地区成立事业部，针对性地展开研发和销售，开发新产品，拓展新业务，地方性的事业部授予一定独立自主的权利以及
五．有效性评价
这一组织结构设计的中心思想是：“扁平、灵活、创新”。

也就是说要实现公司上下层级的简化，同时要尽量减少冗余和部门冲突，再有就是要发挥组织的创造力。

将生产部门独立，以子公司形式运营，将总部和地区事业部的主要精力放在研发和销售上，会有明显的优势：
1.激发创造性，部门精简灵活；
2.独立的生产线自负盈亏，可以提高效率同时还能拓展业务，提高资源的利用率；
3.生产机构和销售研发机构不相干扰，事业部和总部职能部门不相冲突。