雀巢案例分析

雀巢案例分析

1420100401 行政1401 朱辉

（一）成长历程

1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。

1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。也开始使用标志性的“鸟巢”标志。

1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。

1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。

1882年，英瑞公司扩展到美国。

1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。

1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头

1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。

1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。同年，并购美国生产高质量巧

克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产

巧克力的沃德约翰逊公司。

1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。

1988年，收购了意大利公司堡康利。

1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。

1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。

2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。

2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。

2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。

2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。同年，收购银鹭食品公司60%的股份。

（二）企业规模

雀巢公司现已发展成为在全球拥有500多家工厂的世界最大的食品制造商。

福布斯排行榜2011-2015年排名：

年份排名

2012 40

2013 32

2014 36

近五年来，始终稳居福布斯排行榜40名左右，是世界食品行业表现最好的企业。

产品涉及营养保健品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、软饮料、巧克力和糖果、冰淇淋、奶制品、宠物食品等领域。同时拥有高达8000个品牌。

旗下拥有佳膳、美极、太太乐、雀巢咖啡、奈斯派索、雀巢脆脆鲨、宝路、雀巢冰淇淋、普瑞纳等著名品牌。

（三）组织结构

雀巢公司的组织架构可以从横、纵两个维度来看，首先在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部，按职能划分的如财务部、运营部等，按产品划分的如水业务部、保健食品部（Nutrition）等；在纵向上，目前雀巢公司的市场已经覆盖到北美、南美、亚洲、欧洲、非洲、大洋洲，在60多个国家设有工厂，被称为“最国际化的公司”。为了顺应其国际化的市场发展战略，则根据全球化的战略划分，分为EUR（欧洲区）、AMR（美洲区）、AOA（又被划分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。

图 1 雀巢组织结构图

（四）发展战略

1.雀巢市场策略的核心—产品研发、严格品控：

雀巢在全球共有34个产品技术中心和研发中心，来自50多个国家近600名科学家，产品技术中心为产品品类提供专业技术和知识，研发中心则既有全球性，又考虑本地应用，满足区域需求或提供特定领域的技术支持，如系统技术，健康科学等。在中国大陆，拥有北京、上海、厦门和东莞四个研发中心。其强大的产品研发能力，为消费者提供了无数种选择的可能，极大迎合全球化和本土化的发展趋势。

在产品的质量方面，雀巢始终践行把质量和安全放在首位。具体表现在以下几个方面:首先，在原料的采购方面，雀巢长期和当地农民合作，帮助他们提高原材料质量，并采用可持续发展的环保方式从事农业实践，同时为了确保

供货商与雀巢保持同样的价值观和原则进行工作，2013年12月出台了新的《雀巢供货商规范》，可以说这些保证了雀巢在原料方面的高质量。在产品设计和研发和生产领域，都严格按照国际标准建立完整的操作体系，定期邀请具有第三方检定资质的机构对公司的研发和生产进行监督和检测。

2.全球化扩张战略—模块组合战略和并购策略：

雀巢旗下拥有近8000个品牌，却不打算像联合利华那样进行压缩，反而把这一点认为是其长期积累的优势，这无疑是一种截然相反的态度。

在全球扩展的过程中，雀巢将自身品牌划分为若干模块，大致有两类：一是不可或缺模块，即在任何条件下都需要坚持的品牌，也可以说这些品牌是面向全世界进行标准化生产和销售的；二是可选择模块，这一点也是雀巢本土化和全球化的重要策略。即根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，将“不可或缺模块”与“可选择模块”进行充分有效的组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求。1这种可选择的模块是建立在雀巢强大的品牌基础上的，能够尽可能减少以往跨国公司总是难以适应新兴市场快速变化的需求和其他情况。

回顾雀巢150的历史，雀巢始终坚持的除了产品，还有伴随雀巢日益发展，“疯狂”的并购战略。雀巢先后收购了美极、三花等一系列著名品牌，在中国大陆自2001年先后收购了太太乐、上海福乐、广东五羊等品牌，同时通过收购银鹭和徐福记60%的股份取得控股权。如果就单个并购案而言无疑存在失败，也存在成功，但总体而言，雀巢的收购无疑是成功的。这与雀巢并购的几个原则有关：一是雀巢从不敌意收购，在双方自愿的原则下进行。其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。2当然，这说明雀巢也具有极高的整合水平。作为世界食品行业的巨头，雀巢的秘密就在于收购那些自己不擅长领域的公司后，却很少去干预子公司的具体发展，用他们的一句话来说，这都是我们用钱买来的，为什么要毁掉？雀巢的大规模并购，一方面帮助雀巢推行了产品多元化的战略，迎合了更多消费者的需求，另一方面，也帮助雀巢快速打开全球市场，占领新兴市场份额。

3.创造共享价值

雀巢一直把创造共享价值作为一种长期经营的理念，这种共享并不局限于雀巢本身与消费者之间，也包含公司与供货商、所在国乃至整个大自然之间。

就供货商而言，雀巢公司内部有句名言“你想你的消费者如何对待你，就如

1李岳丽：《标准化与差异化产品策略的融合———以雀巢公司为例》，经济视角2011 年第8 期

2曲哲：《雀巢的“并购帝国”》，农经2013年第2期

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