雀巢案例分析
雀巢公司案例分析(1)
雀巢奶粉案例分析+收集
雀巢——婴儿奶粉事件思考题：1、在这类情况下，公司的责任如何？2、雀巢本来应该可以采取什么措施，在销售产品的同时，避免受到“杀害第三世界国家婴儿”的指控？3、鉴于雀巢的经历，你对雀巢或其他公司有何建议，让他们在未来进行自我保护？4、假设你是那个做最后决定是否在第三世界国家促销和销售雀巢婴儿奶粉的人。
阅读第五章，“合乎伦理和社会责任的决策”一节，并借此看一看所运用的营销方法和促销手段中的社会责任和伦理问题。
这些决策对社会负责吗？符合伦理规范吗？5、针对艾滋病病毒经母乳传染这一新问题，你对雀巢有什么新的建议？1、在这类情况下，公司的责任应该是对公众负责，对公众的健康和利益着想，而不是只顾自己的利益。
此案例下的雀巢公司，虽然没有明确说奶粉比母乳好，但是大量的促销活动，让第三世界的家长大量购买奶粉，不规范的奶粉使用，对婴儿造成的极大伤害，是雀巢公司理所应当承受的责任。
2、正确的引导消费者使用雀巢奶粉，正确的传达母乳和奶粉的配合使用。
3、若要跨国开展促销活动，需要结合当地的环境，并且配置正确的产品使用方法，避免顾客的误用滥用，可以先在小地区内先行，看下效果，如果可以，再规模性应用。
4、不负责，不符合伦理规范。
5、在第三世界普遍推行医疗改进，进行艾滋病体检。
正确引导大家使用奶粉，对于艾滋病患者的家长，给予资金补贴，并且想办法给予其他母乳支持，不单单提供雀巢奶粉。
雀巢奶粉其他事件：一、雀巢喜宝等品牌婴儿食品检出有毒物质砷英媒称雀巢喜宝等品牌婴儿食品检出有毒物质砷。
虽说这事已过去两年，但不得不提醒，家有宝宝的家长朋友们，在选购宝宝食品时，再多一点细心。
详情如下（以下内容摘自于网易新闻）：在土壤中发现的少量砷以及其他有毒物质，已“渗入”到一些畅销婴儿食品中，其中就包括雀巢以及喜宝（Hipp）等品牌英国《每日邮报》今晨报道称，尽管制造商们坚称，上述物质在婴儿食品中含量很低，不足以对健康构成威胁，但是科学家以及一些食品积极人士呼吁，要将这种有害物质从婴幼儿食品中根除。
案例分析：雀巢“碘超标”事件
案例分析：雀巢“碘超标”事件2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。
26日，雀巢中国公司迅速反应，给媒体发布声明称，雀巢碘检测结果符合《国际幼儿奶粉食品标准》。
并称碘超标是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起的，并且该成分的含量甚微，雀巢金牌成长3+奶粉是安全的。
27日，雀巢称中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》，儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克。
因此，上述检测中所提及的碘含量不会带来任何安全和健康问题。
但是业内有关专家指出，中国营养学会公布的《中国居民膳食营养素参考摄入量》只是公布了儿童碘每日摄入量的安全上限，这个衡量标准与雀巢奶产品本身应遵守的国家标准，没有直接联系。
继全国各大超市将“雀巢”金牌成长3＋奶粉全面撤柜后，部分超市开始无条件退货，但雀巢中国公司表示对“问题奶粉”目前尚不实行召回。
城门失火，殃及池鱼。
金牌成长3奶粉出事，连带雀巢几乎所有产品都受影响。
28日，SOHU、SHINA等网站在所做的调查中，八成网民：暂不买或今后再也不用“雀巢”。
28日，雀巢(中国)有限公司才正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。
雀巢公司虽然声称清楚生产数量及销往哪些市场，但拒绝向公众透露具体信息。
29日，中央电视台经济半小时播出《雀巢早知奶粉有问题》。
30日，越来越多知情的消费者到超市要求退货，然而大部分消费者的退货要求却遭到了拒绝。
雀巢方面依然没有就问题奶粉事件给出关于召回或者退货的进一步答复，导致大部分消费者退货无门。
6月1日，雀巢营养谷物早餐部门联合“心系好儿童组委会”，启动了“儿童营养配餐知识”教育第二阶段活动，向家庭进行均衡营养教育和强调钙质在儿。
企业文化案例分析——雀巢-(完整)
三、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示 (一)树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力 资源体系 (二)注重以人为本，完善激励机制 (三)尊重文化差异，强化文化整合 (四)重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发 ． (五)尊重知识价值，加强知识管理 (六)推广网络信息技术，实现信息化管理
•人员招募：吸引毕业生；把晋升机会留给经过培训的员工
雀巢热心资助大学社团的活动，如文艺会演，英语角等，还乐于在 大学作专题报告，向大学生赠送公司资料，传播公司文化，以吸引优 秀的人才在未来加入雀巢。从公司内部晋升是雀巢的政策，但该员工 必须具备该职务所须之专业技术和技能。 • 雀巢在中国开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长， 由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教 授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。经过 层层培训，员工具备该职务所须之专业技术和技能后，更有机会晋升。 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选 拔出来的。
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人 力 资 源 管 理
•留人从招人开始，薪酬不是主要留人策略
雀巢要留住自己的优秀员工，主要还是靠公司优秀的企业文化以及 对员工的全面发展措施（长期培训）。 1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员 做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往 海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。
公司简介 经营战略
雀巢
企业文化 人力资源管理 启发
雀巢企业简介：
雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的 生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。 雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集 团”。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地 市场与文化的丰富的产品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因 为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到 “舒适”、“依偎”的感觉。 雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重， 为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。
案例分析
第一章导论案例欣赏一．谁挽救了雀巢咖啡声誉国际的"雀巢"咖啡在70年代却差一点信誉扫地、一命呜呼。
这家跨国公司在世界各地原本拥有稳定的市场，但是，自60年代开始，世界上出现一种舆论，说雀巢食品的经销导致了发展中国家母乳哺育率下降，以至婴儿死亡率上升。
这种舆论到了70年代竟发展成了一场世界性的雀巢咖啡抵制运动。
直到这时，"雀巢"的决策者才认识到问题的严重性，不得不重金礼聘世界著名的公关专家来商讨对策。
公关专家发现，在舆论开始兴起并逐渐发展的过程中，"雀巢"决策者拒绝听取批评，同时对雀巢的经销行为始终保密，这种做法适得其反，恰恰助长了抵制运动的爆发。
于是，他把工作重点放在抵制情绪最严重的美国，专心听取社会批评、开展游说活动，成立由公众代表参加的测评委员会，全面审查雀巢咖啡的经销行为。
这一系列活动逐渐挽回了雀巢的信誉，最后，历时七年的抵制运动终于在1974年被取消。
公司总裁很感动地说："事件的教训，说明任何企业都少不了公关部门，是公关的技巧把真情告诉了公众"。
二．日本名古屋褚木电力公司的"消费者亲善运动"1972年6月的一天，一大群愤怒的渔民闯入了日本名古屋褚木电力公司大楼。
他们的呼叫声、斥骂声使经理们惊呆了。
渔民们是来提抗议的。
该公司下属的一座发电厂没有处理好废水问题，使许多海洋生物遭了秧，严重地影响了渔民们的谋生资源。
其实，这家电力公司正处在进退维谷的境地。
为了减少环境污染，他们被迫采用低硫燃料。
可这一来，电的成本提高，用户们怨声连遍；公司计划造几座大的核电厂来改变这个局面，但每次选定地点时，又遭到当地的反对。
渔民们的抗议，使他们意识到问题已经到了非解决不可的时候了。
在着力建立信电厂的同时，他们立即实行公司政策的一大转变------成立公共关系部。
公关部成立后，制定了一个相当庞大的长远计划，展开持续几年的"消费者亲善运动"。
雀巢案例分析-领导方面111
雀巢高钙奶细菌超标事件始末雀巢产品出现质量问题已经不是一两次了，早在2005年，浙江省工商局公布了该省市场儿童食品质量抽检报告，其中雀巢奶粉赫然被列入碘超标食品目录。
而近段时间出现的高钙奶细菌超标事件，更使得它的品牌名声不断下降。
香港食物安全中心上周末发布的6月份食物安全报告显示，雀巢一款脱脂高钙牛奶被检出蜡样芽孢杆菌超标近130倍，饮用后可能导致呕吐、腹泻等食物中毒症状。
而雀巢公司就巴氏高钙牛奶细菌含量超标一事通过中国经济网做出说明，表示被抽检产品的问题源于零售贮存不当，与奶源和加工过程无关。
被抽检的该款产品在香港生产并专供香港市场，目前雀巢在中国内地尚不生产和销售巴氏液体奶。
而雀巢公司这样的解析明显比较牵强，有关专家表示，“不合格样品属于个案”的说法值得商榷，毕竟采样有一定的随机性，出事的概率小并不能排除此款脱脂高钙牛奶或者是雀巢旗下其他款式牛奶再次出现类似质量问题的可能，所以现在的当务之急是切实查找“超标样品属于个案”的真正原因所在，而不能以“超标样品属于个案”为由息事宁人。
雀巢影响扩大的原因1、雀巢公司已经出现过很多关于食品质量方面的问题，而这次高钙奶细菌超标的问题，无疑给消费者、媒体以抨击的导火索。
2、雀巢公司产品多样，并且在中国有较大的市场，国内政府为挽救我饮用奶市场，有意无意地借用媒体来打击外国奶制品企业。
3、出现质量问题后，雀巢公司并没有第一时间承认生产漏洞，也没有道歉，甚至在如今的媒体压力下还没有做出让消费者满意的处理措施。
雀巢公司的质量处理机制“Goodfood,goodlife”（优质食品，美好生活）是雀巢的使命，以消费者需求为导向的公司理念在雀巢，质量、安全永远高于一切。
质量不是检测出来的，而是由消费者决断出来的，安全和遵守法规是雀巢两个不可讨价还价的质量原则。
雀巢的质量管理体系集公司愿景、价值观、研发、生产流程及创造共享价值与一身。
优质承诺的决定因素：1.拥有为消费者提供高质量的愿景或使命2.为了实现公司的愿景，营造了一种能够促使公司员工愉快而努力工作的特殊文化氛围3.拥有非常完善的食品安全与质量管理体系（该体系涵盖了从产品研发设计、生产到消费的全过程，甚至涉及了市场、财务、供应链管理等公司运营的各个层面）严格的质量管理体系：1.保证产品品质从产品研发就开始：a.首先要由质量部门从质量的角度提出研发这款产品需要考虑的因素，包括产品的保质期、包装形式、营养素强化情况等；同时研究技术法规的相关人员会从法规、标准的角度提出需要注意的问题。
雀巢公司案例分析(1)
雀巢公司战略分析
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• 综上所述，雀巢公 司在这一行业优势 还比较大，但是在 中国目前面临的威 胁很大，企业应以 开拓市场，寻找市 场为目标制定战略。 应当 "扬长避短，趋 利避害"。
启 示
制作人： 学 号：
目
1.公司简介 2.公司产品 3.营销策略 4.市场分析与竞争者分析 5.成功与失败 6.启示
录
公司简介
• 雀巢公司，由亨利· 内斯特尔于1867年创建， 总部设在瑞士，是最国际化的跨国集团， 公司遍布五大洲。 • Nestle在英文中有： • 舒适安顿和依偎的含义 • 代表雀巢公司的经营理念 • 关爱 自然 安全 营养 • 精神标语：优质食品、美好生活
竞争者分析
品牌形象
雀巢 温馨、休闲
竞争策略
单一品牌、多产品竞 争；新产品研发先于 竞争对手 所有品类的价格较低； 塑造浪漫 不断推出符合消费者 需求的产品
麦斯威尔 摩卡
温馨、人情、 分享 青春活力
成功与失败
• • • 成功 • 失败 世界上最大的食品制造商 • 雀巢失败的媒体应对 ：掩 饰 言语前后不一致 逃避 雀巢这一品牌被列为世界 新闻发言人在媒体前的 十大著名品牌之一 “失礼” “中国营养产业百强企业” • 近期雀巢食品被检测出致 公布，雀巢公司位列十强 癌物超标 超标品种涉及薯 雀巢成功狙击达能 118.5 片、速溶咖啡和薄脆饼干 亿美元夺下惠氏 等。
雀巢咖啡1+2系列案例分析
雀巢咖啡1+2系列原味包装设计案例分析一、企业分析企业名称：雀巢公司企业理念：关爱、安全、自然、营养。
企业简介：二十世纪三十年代，雀巢公司手巴西政府的委托，为其过剩的咖啡寻找保存方法。
雀巢公司勇敢地接受了这一技术上的挑战，雀巢公司的权威-马克思·摩根特尔立即跟他的研究队伍着手研究一种只需要用热水冲调就能保持咖啡天然香浓的原味的方法。
经过在瑞士实验室长达七年的研究，最终他们找到了答案。
这项新产品被命名为NESCAFE（雀巢咖啡），寓意雀巢与咖啡的完美结合。
总部位于瑞士的雀巢咖啡，是世界上最大的食品公司，在中国有着长久的历史。
一个世纪以来，中国消费者已经非常熟悉并信任雀巢品牌，因为早在上世纪的1908年，雀巢公司就在上海开设了它在中国的第一家销售办事处。
雀巢是最早进入中国的外商之一，对中国有着坚定的承诺。
八十年代初，雀巢就开始与中国政府商谈在中国投资建厂，并将其在营养品和食品加工方面的世界上顶尖的专有技术和丰富的专业知识转让给中国。
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。
雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。
现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。
系列产品：1+2系列特调系列醇品/咖啡伴侣即饮系列尊赏系列礼盒系列二、调研的目标产品目标产品：雀巢咖啡1+2原味·雀巢咖啡1+2精心调配咖啡伴侣植脂末和糖。
·方便携带，冲调简单，随时随地给您香醇感受。
·专为喜欢香醇原味咖啡的您研制，咖啡香醇，比例匀称，口感丝滑。
三、雀巢咖啡1+2原味包装设计分析“包装”不仅指的是为产品披上件外衣，而是指在与消费者接触的各类场合，把产品的个性特征，以各种载体形式进行塑造和推广的行为。
通过对超市里面各种咖啡包装设计的调研，我们可以分四个方面来分析它：A、包装形式咖啡的包装可分为两大类：大包装和小包装，大包装主要用于运输、装卸方便；小包装则主要用于保护、销售、使用、观赏价值和传达信息。
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雀巢案例分析1420100401 行政1401 朱辉（一）成长历程1866年，美国人查尔斯和乔治˙佩奇建立英瑞炼乳公司，并在瑞士开设了欧洲首家炼乳厂。
1867年，亨利˙雀巢研发了一种突破性婴幼儿食品“farine lactée”，并创办雀巢公司，在韦威设立工厂。
也开始使用标志性的“鸟巢”标志。
1875年，亨利˙雀巢将位于韦威的公司和工厂出售给当地三位商人。
他们雇佣化学家和技术工人来帮助扩大生产及销售。
1878年，雀巢和英瑞两家公司因生产销售对方独创产品：炼乳和婴儿米粉，产生激烈竞争。
1882年，英瑞公司扩展到美国。
1904年，雀巢公司开始推出巧克力产品。
1905年，雀巢公司与英瑞公司合并，组成现在的雀巢公司，成为世界食品级巨头1947年，雀巢公司与瑞士美极公司合并，使公司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。
1984年，雀巢公司耗费30亿美元收购美国食品巨头三花公司，是迄今为止金额最高的食品业并购案之一。
同年，并购美国生产高质量巧克力的保罗˙本奇公司，以7500万瑞士法郎的价格收购美国同样生产巧克力的沃德约翰逊公司。
1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速溶咖啡及相关产品。
1988年，收购了意大利公司堡康利。
1988年，雀巢收购了生产奇巧（Kit-Kat）和聪明豆（Smarties）巧克力的英国糖果公司能得利（Rowntree Macintosh）。
1999年秋天，雀巢成功收购中国知名的调味食品企业太太乐。
2001年，收购拥有108年历史的宠物食品专业品牌—普瑞纳，成为世界第一大宠物食品制造商。
2002年8月6日，雀巢以26亿美元的价格收购美国厨师公司（ChefAmerica）。
2003年，斥资5、6亿欧元收购香港和记黄埔旗下屈臣氏子公司的水业务，此举巩固了雀巢在全球瓶装水业务领域的领先地位。
2011年，出资21亿新加坡元收购糖果制造公司—徐福记60%的股份。
同年，收购银鹭食品公司60%的股份。
（二）企业规模雀巢公司现已发展成为在全球拥有500多家工厂的世界最大的食品制造商。
福布斯排行榜2011-2015年排名：年份排名2012 402013 322014 36近五年来，始终稳居福布斯排行榜40名左右，是世界食品行业表现最好的企业。
产品涉及营养保健品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、软饮料、巧克力和糖果、冰淇淋、奶制品、宠物食品等领域。
同时拥有高达8000个品牌。
旗下拥有佳膳、美极、太太乐、雀巢咖啡、奈斯派索、雀巢脆脆鲨、宝路、雀巢冰淇淋、普瑞纳等著名品牌。
（三）组织结构雀巢公司的组织架构可以从横、纵两个维度来看，首先在横向上，组织按照职能和产品划分为多个事业部，按职能划分的如财务部、运营部等，按产品划分的如水业务部、保健食品部（Nutrition）等；在纵向上，目前雀巢公司的市场已经覆盖到北美、南美、亚洲、欧洲、非洲、大洋洲，在60多个国家设有工厂，被称为“最国际化的公司”。
为了顺应其国际化的市场发展战略，则根据全球化的战略划分，分为EUR（欧洲区）、AMR（美洲区）、AOA（又被划分为大中华区、中东区、大洋洲和非洲区）。
图 1 雀巢组织结构图（四）发展战略1.雀巢市场策略的核心—产品研发、严格品控：雀巢在全球共有34个产品技术中心和研发中心，来自50多个国家近600名科学家，产品技术中心为产品品类提供专业技术和知识，研发中心则既有全球性，又考虑本地应用，满足区域需求或提供特定领域的技术支持，如系统技术，健康科学等。
在中国大陆，拥有北京、上海、厦门和东莞四个研发中心。
其强大的产品研发能力，为消费者提供了无数种选择的可能，极大迎合全球化和本土化的发展趋势。
在产品的质量方面，雀巢始终践行把质量和安全放在首位。
具体表现在以下几个方面:首先，在原料的采购方面，雀巢长期和当地农民合作，帮助他们提高原材料质量，并采用可持续发展的环保方式从事农业实践，同时为了确保供货商与雀巢保持同样的价值观和原则进行工作，2013年12月出台了新的《雀巢供货商规范》，可以说这些保证了雀巢在原料方面的高质量。
在产品设计和研发和生产领域，都严格按照国际标准建立完整的操作体系，定期邀请具有第三方检定资质的机构对公司的研发和生产进行监督和检测。
2.全球化扩张战略—模块组合战略和并购策略：雀巢旗下拥有近8000个品牌，却不打算像联合利华那样进行压缩，反而把这一点认为是其长期积累的优势，这无疑是一种截然相反的态度。
在全球扩展的过程中，雀巢将自身品牌划分为若干模块，大致有两类：一是不可或缺模块，即在任何条件下都需要坚持的品牌，也可以说这些品牌是面向全世界进行标准化生产和销售的；二是可选择模块，这一点也是雀巢本土化和全球化的重要策略。
即根据不同的市场需求、文化传统、风俗习惯、消费观念，将“不可或缺模块”与“可选择模块”进行充分有效的组合，使其能够最大限度地兼顾不同消费者的需求。
1这种可选择的模块是建立在雀巢强大的品牌基础上的，能够尽可能减少以往跨国公司总是难以适应新兴市场快速变化的需求和其他情况。
回顾雀巢150的历史，雀巢始终坚持的除了产品，还有伴随雀巢日益发展，“疯狂”的并购战略。
雀巢先后收购了美极、三花等一系列著名品牌，在中国大陆自2001年先后收购了太太乐、上海福乐、广东五羊等品牌，同时通过收购银鹭和徐福记60%的股份取得控股权。
如果就单个并购案而言无疑存在失败，也存在成功，但总体而言，雀巢的收购无疑是成功的。
这与雀巢并购的几个原则有关：一是雀巢从不敌意收购，在双方自愿的原则下进行。
其次，雀巢将自己的竞争优势与被并购方的优势进行融合。
最后，不盲目并购，在产品相关多元化的框架内进行。
2当然，这说明雀巢也具有极高的整合水平。
作为世界食品行业的巨头，雀巢的秘密就在于收购那些自己不擅长领域的公司后，却很少去干预子公司的具体发展，用他们的一句话来说，这都是我们用钱买来的，为什么要毁掉？雀巢的大规模并购，一方面帮助雀巢推行了产品多元化的战略，迎合了更多消费者的需求，另一方面，也帮助雀巢快速打开全球市场，占领新兴市场份额。
3.创造共享价值雀巢一直把创造共享价值作为一种长期经营的理念，这种共享并不局限于雀巢本身与消费者之间，也包含公司与供货商、所在国乃至整个大自然之间。
就供货商而言，雀巢公司内部有句名言“你想你的消费者如何对待你，就如1李岳丽：《标准化与差异化产品策略的融合———以雀巢公司为例》，经济视角2011 年第8 期2曲哲：《雀巢的“并购帝国”》，农经2013年第2期》何对待你的供货商”。
因此雀巢十分注重与供货商之间的沟通，因为雀巢作为一个庞大的食品帝国也不可能把自己所有的产品都直接提供给消费者，必须要通过与供货商之间的有效沟通，让供货商了解到产品的优劣，才能更好地把产品推荐给消费者。
就消费者而言，雀巢始终致力于把优质的产品提供给消费者，不断满足日益多样化的消费需求。
就所在国而言，举个例子，雀巢刚在东莞设厂的第一件事并不是急于开拓中国市场，而是通过为云南地区适合咖啡种植的地方提供优质的咖啡苗以及贷款和肥料，同时提供有竞争力的价格帮助当地农民脱贫致富。
2008年，雀巢在云南开启了“扬帆工程”，该工程旨在帮助云南贫困大学生参与咖啡种植的相关活动。
类似的还有，雀巢的健康儿童全球计划仅在2013年就覆盖了中国100万儿童（2012年仅有14万人，这样的进展无疑是迅速而有效的）。
同年，有400万老年人参与雀巢的免费心脏检查计划。
就保护自然而言，拿水举个例子，雀巢致力于在全球范围内提高环保表现，而降低用水量和提高用水效率则是其全球战略的基本组成部分。
水量和水质对生命、食物生产和的运营至关重要，雀巢始终坚持负责任地使用水资源和关爱环境。
这是雀巢2013年的实际节能和节水效果数据。
* 雀巢2012 年实际用量与合资企业实际用量的平均值2013 年结果2013 年实际降幅(%)单位产品能耗（千兆焦耳╱每吨产品1.72 1.60 6.9注:因最近收购的合资企业的数据已从2013年开始入账，所以取雀巢实际用量和合资企业2012年实际用量的平均值作为2012年的基准。
3正是基于这种合作共享，创造共同价值的理念雀巢正越走越远。
4.本土化战略雀巢始终致力于为全球不同地区的人们提供优质的产品，这也就意味着雀巢必须走上一条本土化的道路。
3数据来自《雀巢在中国创造共享价值2013》https:///csv/documents/2014/nestle-csv-report-chinese-version(2013).pdf雀巢的本土化战略不仅仅是在产品的研发推出方面，也包括在原料、生产、商业推广和人才等方面的本土化。
为方便说明，这里以中国为例，当然雀巢中国始终在致力于开发符合中国人口味的产品。
在原料方面，以咖啡为例，中国市场90%的雀巢咖啡原料来自云南。
在生产方面，雀巢于1987年在双城市开设在华第一家工厂，并于1990 年投产。
在生产方面，1990年至2006年，雀巢在中国大陆建立了16家工厂。
截至2012年，雀巢与银鹭、徐福记、太太乐、惠氏营养品、豪吉及大山等建立合作伙伴关系，在大中华区共运营33家工厂，拥有50000名员工。
在商业推广方面，同样以咖啡为例，众所周知中国人的传统饮品是茶，并没有饮用咖啡的传统。
因此，雀巢为了推销自己的产品，考虑到中国市场的特殊情况，并没有着急推出最受欢迎的普通装的速溶咖啡，而是推出了礼品装的咖啡。
这是因为中国人注重礼节，总会注重商品的包装。
在礼品装大卖之后，雀巢才陆续推出了一系列普通装速溶咖啡，如1+2等。
同时，在商业推广的理念上，雀巢咖啡“味道好极了”，以及和黄轩拍摄的宣传片等都传递出了西方的悠适慢生活的文化，极大迎合了年轻群体的心理感受。
为产品赋予了健康的生活理念的同时，也传递出文化的魅力。
在人才培养方面，雀巢很早就和中国内地的高校合作，每年招募大量应届毕业生。
同时，雀巢也关注和支持人才创业。
总之，雀巢的本土化战略为雀巢总体的健康发展提供了强劲动力。
5.人力资源战略：就人员招聘而言，从内部晋升是雀巢人力招聘的基本政策，但该员工必须具备该职务所须之专业技术和技能。
从外部招聘时，则遵照雀巢召募与发展的基本原则: 雇用具有适当的专业背景与特质的男性或女性, 给予组织内长期生涯发展的规划。
在应聘时还会根据工作说明书制定详细的招募标准。
同时，雀巢十分重视人才的培养。
在创造共享价值的经营理念，其实就涵盖了公司与员工之间的共同成长。
雀巢始终认为员工是公司的重要资产，肯定员工的存在价值。
一方面，为每位员工每年提供10％课堂培训（提供实用工具和最佳实践）、20％实时辅导（直线经理和人力资源共同参与）和70％在岗学习（针对不同级别不同发展目标定制方案）。