解决绩效低落的难题
如何应对绩效考核低的情况
如何应对绩效考核低的情况绩效考核是工作中常见的一种评估方式，用来反映员工的工作表现。
在职场中，如果出现绩效考核低的情况，需要采取一些措施来应对和改善。
本文将探讨如何应对绩效考核低的情况，并提供一些实用的建议。
1. 深入了解原因绩效考核低的情况可能有多种原因，例如工作负荷过重、缺乏培训支持、沟通不畅等。
首先，需要仔细分析自己的工作情况，寻找不足之处，并思考可能导致低绩效的原因。
这一步是解决问题的基础，只有了解问题的本质，才能有针对性地进行改进。
2. 制定明确的目标根据自身工作情况和公司要求，制定明确的目标。
目标应该具有可量化性、可实现性和挑战性，以便激发自己的积极性和进取心。
同时，制定目标时要考虑实际情况和个人能力，避免过高或过低的设定。
设定目标后，需制定相应的计划和时间表，明确每个目标的达成路径和截止日期。
3. 提升自我技能绩效考核低可能意味着自身技能或知识上的不足。
在工作中不断学习和提升自己的技能，不仅可以增加自己的竞争力，还能提升工作效率和绩效。
可以通过参加培训课程、阅读相关专业书籍及文章、参与行业研讨会等方式来进行自我提升。
此外，还可以向更有经验的同事请教，寻求指导和建议。
4. 主动沟通与合作在工作中，良好的沟通和合作能力是非常重要的。
如果绩效考核低的情况与沟通不畅或合作问题有关，那么需要积极主动地改善。
建议与领导或同事进行坦诚、有效的沟通，表达自己的想法和困扰，并寻求改进的方案。
此外，要注重团队合作，积极参与团队活动，发挥自己的优势，同时尊重和支持他人。
5. 管理时间与工作负荷时间管理是提高工作效率和绩效的关键。
确保合理安排工作时间，合理分配工作负荷，合理规划项目进度，避免拖延症，并确保能够按时完成工作任务。
可以采用日程安排表、优先级排序等工具来帮助管理时间。
若工作负荷过重，需要与领导沟通，明确工作重点和优先级，寻求适当的支持或资源分配。
6. 寻求反馈与改进绩效考核低的情况也是一个反思和改进的机会。
处理绩效不达标的有效策略和建议
处理绩效不达标的有效策略和建议绩效是一个组织中评估员工工作表现的重要指标，它直接关系到组织的发展和员工的个人成长。
然而，在现实工作中，我们常常会面临绩效不达标的情况。
本文将探讨如何有效地处理绩效不达标问题，并提供一些建议和策略。
一、识别问题当发现员工绩效不达标时，首先需要明确该问题的具体表现和原因。
这包括但不限于以下几个方面：1. 绩效评估指标不明确：如果员工不知道如何衡量自己的绩效，或者公司没有明确的评估标准，那么员工的工作目标将不明确，绩效自然无法达标。
2. 沟通和反馈不足：如果领导和员工之间的沟通渠道不畅通，或者反馈不及时、不准确，那么员工很难了解自己的工作情况，也无法及时对自己的工作进行调整和改进。
3. 缺乏培训和发展机会：如果公司不提供员工必要的培训和发展机会，员工的能力和技能将无法得到提升，从而影响到工作绩效的提升。
二、解决策略针对以上问题，可以采取一些策略来处理绩效不达标的情况，以下是几点建议：1. 设定明确的目标和评估标准：公司应当明确地告诉员工他们的工作目标和绩效评估标准。
同时，员工也应该参与目标的制定过程，并理解如何量化自己的绩效。
2. 加强沟通和反馈机制：领导应建立良好的沟通渠道，与员工保持定期的面谈和沟通。
通过及时反馈员工的工作表现和提供指导，帮助员工改进工作方式，并解决出现的问题。
3. 提供培训和发展机会：公司应制定完善的培训计划，根据员工的需求和绩效表现，提供相应的培训和发展机会。
这可以帮助员工不断提升工作能力，从而提高工作绩效。
4. 激励和奖励措施：在处理绩效不达标问题时，除了关注问题本身，也需要关注正面激励和奖励措施的使用。
适当的激励和奖励能够激发员工的积极性和工作热情，提高工作绩效。
5. 提供必要的支持和资源：员工在工作中可能会遇到各种问题和难题，公司应该提供必要的支持和资源来解决这些问题。
这包括技术支持、人力资源支持等。
三、总结处理绩效不达标的问题需要全面考虑，从明确评估标准、加强沟通反馈、提供培训发展、激励奖励和提供支持等多个方面入手。
解决绩效考核不达标的常见问题与解决方案
解决绩效考核不达标的常见问题与解决方案绩效考核是企业对员工工作表现的评估和考核，是提高员工绩效的重要手段。
然而，在实际操作中，很多企业普遍存在绩效考核不达标的问题。
本文将探讨绩效考核不达标的常见问题，并提出相应的解决方案，以期帮助企业改善绩效管理。
一、问题一：绩效指标设定不合理绩效考核的核心在于指标的设定，而不合理的指标设定容易导致绩效考核不达标的问题。
不合理的指标可能过于宽泛或不切实际，无法准确评估员工的工作表现。
解决方案一：明确目标，设定可量化的指标企业应明确考核的目标，制定具有可量化性的指标。
指标应与具体岗位工作内容相匹配，并具备可衡量性和可追溯性。
制定合理的指标，可以有效衡量员工的工作表现，提高绩效考核的准确性。
二、问题二：缺乏具体的考核标准绩效考核的标准对于评估员工的工作表现至关重要。
然而，很多企业在制定考核标准时存在不明确或模糊的情况，导致无法准确评估员工的表现。
解决方案二：建立明确的考核标准企业应根据不同职位的需求，制定明确的考核标准。
考核标准应包括具体的工作绩效要求、行为规范等，以便员工明确自己的工作目标和要求。
同时，考核标准也应具有可操作性和可量化性，方便员工自我评估和管理。
三、问题三：绩效考核过于频繁或过于稀缺绩效考核的频率是一个关键问题。
过于频繁的考核可能造成员工厌烦和疲劳，过于稀缺的考核则可能导致管理上的盲点。
解决方案三：合理安排绩效考核的频率企业应根据具体情况合理安排绩效考核的频率。
对于一线员工可以考虑每月或每季度进行一次考核，对于管理层可以考虑每半年或每年进行一次考核。
合理的频率既可以保持员工的动力，又可以更好地了解员工的工作表现。
四、问题四：缺乏及时的反馈和奖惩机制绩效考核不只是对员工表现的评估，更需要及时的反馈和奖惩机制。
缺乏及时的反馈和奖惩机制会导致员工对绩效考核的意义感缺失，从而降低了绩效管理的效果。
解决方案四：建立有效的反馈和奖惩机制企业应建立起有效的反馈和奖惩机制。
绩效考核不达标的解决途径
绩效考核不达标的解决途径绩效考核是企业管理中的重要环节，它对于推动员工发展、提高整体绩效具有至关重要的作用。
然而，由于各种原因，有时候员工的绩效可能不达标，这就需要采取相应的解决途径来解决问题。
本文将从提高沟通交流、激励机制、培训发展以及合理分配资源等方面，探讨绩效考核不达标的解决途径。
一、提高沟通交流1. 了解员工需求：通过与员工进行定期的一对一沟通，了解他们的工作需求和困难，及时给予帮助和支持。
同时，建立员工意见反馈制度，鼓励员工提出意见和建议，及时解决问题。
2. 设立绩效目标：与员工共同制定明确的绩效目标，确保员工对工作要求和期望有清晰的认识。
通过有效的目标设定，可以激发员工的工作动力，提高工作效率。
3. 双向沟通：建立良好的领导与员工之间的沟通渠道，及时传递工作信息和反馈结果。
同时，鼓励员工主动交流，提出问题与困惑，领导要耐心倾听、积极解答。
二、激励机制1. 建立奖惩制度：制定明确的绩效奖惩机制，对绩效优秀的员工进行奖励，对绩效不达标的员工进行适当的惩罚或引导。
通过奖惩机制，刺激员工的积极性和主动性，促进工作效率和绩效的提升。
2. 提供晋升机会：为员工提供晋升机会和发展平台，让员工看到自己的发展前景和潜力。
给予员工晋升的机会，既能激励员工的积极性，又有助于培养和留住人才。
3. 薪酬激励：合理制定薪酬激励政策，将薪酬与绩效挂钩，通过绩效工资、奖金等形式，激励员工提升绩效和工作质量。
三、培训发展1. 培训计划：制定个性化的培训计划，根据员工的具体工作需要和发展方向，提供相关的培训和学习机会。
通过培训，提升员工的专业知识和技能水平，提高工作绩效。
2. 培训资源：积极寻找和利用各种培训资源，如内外部培训、培训机构合作等，丰富员工的学习渠道和培训内容。
同时，鼓励员工参与行业研讨会、学术交流等活动，开拓视野，增强学习动力。
3. 岗位轮岗：安排员工进行岗位轮岗，使其能够全面了解不同业务领域和工作环节，培养员工的多元化能力和综合素质。
绩效考核不达标的常见处理方法
绩效考核不达标的常见处理方法中国企业在进行员工绩效考核时，经常会遇到绩效不达标的情况。
面对这一问题，公司需要采取相应的处理方法来促使员工提高绩效。
本文将介绍几种常见的处理方法，帮助企业有效解决绩效不达标的困扰。
一、制定明确的目标和期限当员工的绩效不达标时，首先需要对其进行目标管理。
公司应与员工明确协商，制定出具体、可量化的工作目标，并在一定期限内完成。
这有助于员工明确自己的工作方向，集中精力提高绩效。
二、提供持续的培训和发展机会有些员工绩效不达标是因为缺乏相关的技能和知识。
在这种情况下，公司可以通过提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的专业能力。
培训内容可以包括业务知识、沟通技巧、团队合作等方面，使员工能够更好地适应工作环境，提高绩效。
三、建立有效的绩效反馈机制及时的绩效反馈对于员工的成长和改进至关重要。
公司应该建立起有效的绩效反馈机制，给予员工明确、具体的工作评价，并指导他们改进工作方法。
此外，还可以为员工设立绩效奖励，激励他们持续提高绩效。
四、进行有效的激励和惩罚对于绩效不达标的员工，公司可以采取相应的激励和惩罚措施。
激励可以包括晋升、加薪、奖金等形式，以激发员工的积极性和工作热情。
而对于长期绩效不达标的员工，公司也可以采取一定的惩罚措施，例如调岗、降薪等，以警示其他员工，同时也给予不达标员工一个改进的机会。
五、营造良好的工作氛围良好的工作氛围对于提高员工绩效起着重要作用。
公司应该努力营造一个积极、团结、和谐的工作环境，鼓励员工相互之间的合作和支持。
同时，公司领导和管理层也应该树立榜样，以身作则，激励员工积极投入工作，提高绩效。
六、进行个案分析和帮助针对个别员工的绩效不达标，公司可以进行个案分析，找出问题的原因所在。
基于个别员工的特点和问题，给予针对性的帮助和指导，帮助其克服困难，提高绩效。
这包括技能培训、工作方法指导和心理辅导等方面的支持。
总之，绩效不达标对于企业的发展将产生负面影响。
通过制定明确的目标和期限、提供持续的培训和发展机会、建立有效的绩效反馈机制、进行激励和惩罚、营造良好的工作氛围以及个案分析和帮助，公司可以有效解决员工绩效不达标的问题。
如何帮助绩效考核不达标的员工解决问题
如何帮助绩效考核不达标的员工解决问题绩效考核是企业中评估员工工作表现的重要指标之一，对于不达标的员工而言，如何解决问题成为关键。
本文将从提供指导与培训、定期反馈与沟通以及设立明确目标等方面，探讨如何帮助绩效考核不达标的员工解决问题。
1. 提供指导与培训对于绩效考核不达标的员工，提供针对性的指导与培训是解决问题的第一步。
首先，管理者应该与员工开展面对面的交流，了解具体出现问题的原因。
基于员工的实际情况，制定相应的培训计划，并提供必要的资源支持。
培训内容可以涵盖工作技能、沟通能力、时间管理等方面，旨在提升员工的能力水平。
2. 定期反馈与沟通良好的反馈与沟通机制对于帮助绩效考核不达标的员工解决问题至关重要。
管理者应该定期与员工进行面对面的绩效反馈，及时指出不足，并提供具体的改进意见。
同时，管理者还应倾听员工的反馈和困惑，积极与员工探讨解决问题的方法和策略。
通过建立开放的沟通氛围，促进双向理解和合作，能够更好地解决问题。
3. 设立明确目标明确的工作目标对于绩效考核不达标的员工来说是必不可少的。
管理者应该与员工共同制定具体、可量化的目标，并确保目标的合理性和可行性。
在设立目标的过程中，管理者应适时地提供相应的资源和支持，同时明确考核标准和时间节点，帮助员工更好地应对挑战，提升工作效能。
4. 激励与奖励机制激励与奖励机制是帮助绩效考核不达标的员工解决问题的一种有效方式。
通过设立激励机制，能够提高员工的积极性和主动性。
激励可以以正式的奖励制度为主，如薪资调整、晋升机会等，也可以以非正式的方式进行，如表扬、赞赏、培训机会等。
无论采取何种方式，激励都应公正、合理，并与绩效考核结果及时挂钩，以更好地激发员工的工作动力。
5. 职业发展规划职业发展规划对于绩效考核不达标的员工来说是一个重要的长远解决方案。
管理者应与员工一起探讨并制定具体的职业发展规划，帮助员工明确自己的职业目标和发展方向。
通过提供培训、跨部门交流、岗位轮换等机会，为员工提供广阔的发展空间，提高其对工作的积极性和归属感。
解决绩效考核不佳的有效解决方案
解决绩效考核不佳的有效解决方案绩效考核是企业中常用的一种管理手段，可以评估员工的工作表现和工作贡献，为公司决策提供参考依据。
然而，有时候会出现绩效考核不佳的情况，这时候就需要采取有效的解决方案来解决问题。
本文将探讨几种解决绩效考核不佳的有效方法。
一、明确目标和期望首先，解决绩效考核不佳的一个重要步骤是明确目标和期望。
员工需要清楚地知道他们的工作职责和预期目标，这样才能更有动力去努力工作。
同时，管理层也需要与员工进行沟通，了解他们所面临的问题和困难，以便能够提供适当的支持和资源。
二、提供培训和发展机会绩效不佳可能是因为员工缺乏必要的技能和知识。
为了解决这个问题，公司可以提供培训和发展机会，帮助员工提高工作能力和专业素养。
培训可以包括内部培训、外部培训、专业认证等形式，以满足员工的个性化需求和工作发展方向。
三、建立有效的沟通渠道沟通是解决绩效考核不佳的重要手段之一。
建立高效的沟通渠道可以促进员工与上级、同事之间的交流与合作。
定期的一对一沟通、团队会议、反馈机制等都可以帮助员工获得必要的支持和指导，同时也方便管理者及时了解员工的工作情况和需求。
四、制定明确的绩效目标和指标为了提高绩效考核的准确性和公正性，公司应该制定明确的绩效目标和指标。
这些目标和指标应该具有可衡量性和可操作性，能够更好地反映员工的工作表现。
同时，还可以结合奖励机制，激励员工积极主动地达成和超越绩效目标。
五、提供良好的工作环境和福利待遇一个良好的工作环境和适当的福利待遇可以激发员工的工作动力和积极性。
公司可以通过改善工作条件、提供灵活的工作安排、提供具有吸引力的福利和奖励等方式，来改善员工的工作满意度和工作体验。
六、重视员工的意见和反馈最后，公司应该重视员工的意见和反馈。
员工可能会有不同的观点和建议，通过听取他们的声音并及时采取行动，可以更好地了解和满足员工的需求，从而提高绩效考核的效果。
总结起来，解决绩效考核不佳需要采取一系列的有效解决方案。
克服绩效考核不达标的实际难题
克服绩效考核不达标的实际难题在当今竞争激烈的社会中，绩效考核已成为各个企事业单位不可或缺的管理手段。
然而，随之而来的问题是，如何克服绩效考核不达标的实际难题。
本文将从多个角度，探讨解决这一难题的有效方法。
一、设定明确的目标首先，要克服绩效考核不达标的难题，首要的是设定明确的目标。
只有明确的目标才能让员工具体了解自己的工作任务，以及完成任务的标准。
因此，在制定绩效目标时，应精细化、具体化，并与员工进行充分沟通和协商。
只有目标明确，员工才能知晓自己需要付出的努力和取得的成果。
二、提供培训和发展机会其次，在克服绩效考核不达标的难题中，提供培训和发展机会是至关重要的一环。
员工的绩效往往与其能力水平和知识储备直接相关。
因此，通过培训和发展，提升员工的专业技能和岗位能力，可以有效提高绩效水平。
企业应该建立健全的培训机制，为员工提供相关的培训资源和学习机会，以便他们不断提升自己，达到绩效考核的要求。
三、建立良好的激励机制此外，建立良好的激励机制也是克服绩效考核不达标难题的重要手段。
激励机制可以有效刺激员工的积极性和主动性，提高其工作效率和绩效水平。
激励机制可以包括薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等多种形式，企业可以根据员工的不同需求和情况制定相应的激励政策，以激发员工的工作热情和动力。
四、建立有效的沟通与反馈机制此外，建立有效的沟通与反馈机制也是解决绩效考核不达标难题的关键。
企业应该与员工保持密切的沟通，及时了解员工的需求、困难和问题，并给予积极的回应和帮助。
同时，在考核过程中，应该及时给予员工明确的反馈，指出其存在的问题和不足，并给予相应的改进建议。
有效的沟通和反馈可以帮助员工更好地了解自己的工作表现，以便及时调整和改进，从而达到绩效考核的标准。
五、营造良好的工作环境和氛围最后，要克服绩效考核不达标的实际难题，还需要营造良好的工作环境和氛围。
良好的工作环境可以激发员工的工作热情和创造力，提高其工作积极性和效率。
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解决绩效低落的难题面对错综复杂的问题，未了解其相互关系及真正原因之前，切勿轻举妄动许多企业明明拥有绝佳的策略和人才，营运绩效却始终无法符合管理高层或股东的期望，造成这种窘境的原因可能并不难找。
如果执行长愿意指派高阶经理或绩优部属组成一个负责找答案的项目小组，该小组应该很快就可直指问题核心──有可能是公司领导集团的责任归属不清，或事先未能察觉业务单位和公司总部间权力重心的转移。
问题一经项目小组揭露，执行长多半无法抗拒直接着手整顿的冲动，例如，立即厘清各高阶主管的责任归属，或重新建立业务单位和总部之间权利义务的平衡。
但是，诸如此类造成组织绩效低落的问题，成因可能盘根错节，牵一发动全身。
譬如说，管理高层的责任归属不清，可能意味着领导集团里已出现权力真空的现象，因而造成业务单位有较高的自主性。
若是本末倒置，仅针对问题造成的效应苦思对策，而未能了解问题的症结所在，绝对无法彻底解决问题。
要找出这些影响组织绩效的缺失，若以「由外而内」的方式进行概略性的诊断，较难看出问题的症结、与其它问题的关系、或整个问题的来龙去脉。
要研拟一套可长可久的解决方案，企业可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第一步，即派出大队人马实地深入企业的运作，试图发掘组织绩效不彰背后种种的复杂原因。
集体探索ManufactCo 是一家员工8 千人的制造商，产品在超过20 个以上的国家制造、䫔售。
1980 和90 年代，一连串的收购计划造成其企业内部文化、行事风格不一而足的情况。
这段时期之前的3、4 年间，该公司的资本投入报酬率（ROCE）曾高居同业的前百分之十，然而在前述的购并期，其营运绩效却掉到次百分之十的水准──虽然还算不错，但已不在领先群中，组织中的成员都以为公司的表现应该会更好。
ManufactCo 的高阶主管不明白为何公司丧失了绩效优势──产品依然有其卖点，公司商誉卓著，人才素质在水准之上，上至经理、下至员工莫不致力于提升公司绩效。
每年年初，总部和业务单位会一起为各单位制定颇具挑战性的目标，各单位则每个月向总部提出详细的财务报告，内含关键绩效指针和最新的年度财务预测。
执行长在定期举行的管理会议中，会公开,质疑业务单位主管：对每一项数字追根究底，试图了解前一季度的真正表现为何，并测试各主管对所处竞争环境的了解有多少──一切都是为了衡量公司是否还可以达到更高的绩效水准。
一年到头，业务目标就如此这般地不断追高。
所有业务单位主管都必须参加季度业务检讨会议，而他们创造出来的这股戏剧性的气氛，有效地刺激每一名经理在会议前做好万全准备，好在大家面前提出有说服力的绩效数字。
尽管这样的流程有种种优点，该公司的实绩却始终落后既定目标。
走下坡一名新上任的业务部门主管，有感于ManufactCo 已丧失其绩效优势，遂决定采取扭转乾坤的行动。
但同时，他也十分清楚，这个问题不是那么容易解决，且ManufactCo 必须在着手解决这个问题前，先对问题有充分的了解。
于是，他罕见地投入大量时间和资源为公司的绩效把脉，第一步，就是成立一个编制颇为庞大的工作小组，由十数名公司的未来领袖组成──他们尚未成为业务主管，但都是公司内的明日之星──由他们负责确认问题症结所在。
一开始，该小组先访谈组织中60 名成员：包括所有部级主管，以及所有重要职能和业务的30 名代表员工──一般而言，诊断工作极少牵动如此规模的人数。
工作小组对于访谈结果并未预设立场，访谈以十个开放式问题为主轴，主要目的不在引导受访者，而在于发掘形式上偏结构性的行为层面问题。
曾提出的问题包括：「你认为提升营运绩效的障碍为何？」、「目前的作业流程对公司绩效有正面或负面的效果？」、「团队合作是否有效率？」、「公司组织有哪些优点值得保持？」进行了五、六场访谈后，小组渐渐发现，主管们一般而言对公司的问题颇能达成共识，但对解决方案的看法则莫衷一是。
举例来说，主管们认为准备绩效检讨会议所需的所有资料是一大负担，而检讨会本身不过是一场审判大会，无法真正催化绩效的提升。
总部和业务主管之间有关如何提升营运绩效的对话，已不若以往的开诚布公、富开拓性和启发性，反而成为一场打击士气的攻防战，而所有主管都视目标制定流程为一场迂回游戏。
至此，尽管工作小组已能根据访谈结果拟出一份问题清单，但还是坚持完成所有60 场访谈，以保有这群重要人物的参与感。
这次访谈行动的消息流传出去后，越来越多人希望公司能听到自己的意见。
确认了影响绩效的问题后──许多和绩效管理制度有关──诊断工作小组的确一度急于立即着手研拟解决方案，但由于过去曾有推出一连串绩效提升措施，却无法发挥预期成效的失败经验，该小组最终还是抗拒了那股冲动，继续追究问题的根源何在。
跌至谷底寻根究底的工作分两天进行，举行了两场全天的研讨会，诊断工作小组同样地劳师动众，邀集60 名受访者与会。
为了找出问题的根源，每一个在访谈中浮现的问题，都可作为讨论的起点，不断提问「为什么会这样？」直到大家归纳出基本的限制因素或共同见解为止。
举例来说，以「总部和业务单位主管之间有关绩效的对话已不够开诚布公」这个问题作为起点，透过上述流程，得以确认若干颇为明显的成因，诸如缺乏相关资料左证，概略性的绩效检讨,并不足以作为细部辩论的沟通管道等。
但是，过程中也发现不少非直觉因素（nonintuitive factors），和ManufactCo 的企业哲学、组织结构、员工的行为模式、甚至人事作法等息息相关。
例如，经理人认为难以针对绩效问题进行一针见血、公开辩论的部分原因，在于他们在主持会议方面所受的训练或指导不足。
过程中同时显示，之所以无法针对公司绩效进行坦诚讨论的原因，不在于个人操守不佳或刻意隐瞒；在和诊断工作小组一对一的访谈中，受访者完全卸下武装，以开放、坦诚的态度应对。
然而，到了绩效管理流程中的正式团体会议时，这种坦诚的态度却不复见。
随着研讨会的讨论愈见深入，与会者渐渐发现因果之间存在复杂的系统性关联，甚至原本极为实用的信念或行为，却证明带来不利的影响。
举例来说，高度重视绩效看来是一项资产，但其实际意义是，未能达成绩效目标的经理人会迭遭指责，即使鲜少因而被革职的例子，但在公司里已失去立足点和晋升的机会。
如此一来，业务单位主管参加年度目标制定的协商过程时，多半会为了容纳年内仍会不断增加的目标，一开始就以争取转圜空间为目的。
而当ManufactCo 的领导人察觉到这些业务主管没有说实话，便要求他们提供更多资料，好在下次检讨绩效时能更有效地质疑之前提出的目标。
业务单位主管自然对这个举动心生排斥，使得整个流程获得的真实信息过少，无法了解公司的实际绩效，亦无从提出改善方式。
结果，一味追高目标和要求更多资料的游戏就一直这么继续下去，形成一个恶性循环，使得相关问题更形恶化。
如此重视绩效提升还有其它的层面，就正面影响而言，经理人会不断寻求也善于掌握改善绩效的机会，公司便据以激活一连串的相关措施，却未建立一个机制，有效地安排这些措施的优先级，或终止未能创造预期成效的措施，造成众多改善措施不易管理的问题。
资源一旦过于分散，便无法充分地落实或追踪各项措施，因此极少数的措施能如预期地发挥效果。
设计解决方案至此，诊断工作从一连串隐密的访谈演变成集体探索之旅。
诊断工作小组向这60 名受访者简要说明访谈结论后，随即在受访者之间引发一场铿锵有力、开诚布公的讨论，产生了一股不安的解放感。
有解放感，是因为他们首度得以公开讨论组织令人失望的表现，也有机会采取具体的改善行动；而不安感的来源，则是因为他们必须承认自己的行为，也是造成组织目前这种局面的部分原因。
尽管如此，这一群人还是对问题、成因以及相互之间的关联，共同建立了深入而广泛的认知。
同时，大家对组织既有的优势颇有共识，也有高度的参与感以及积极改变的意愿。
当这些受访者将亲身体验传达给所属的工作团队，此一「不安的解放感」开始在组织中扩散，使得诊断结果成为一项集体的成就。
如今组织上下已了解到问题和其成因之间存在系统性的关联，等于为诊断小组创造了一个开始设计全面解决方案的成熟时机。
诊断小组透过访谈，已掌握了许多问题之间的关联，因此，与其设计各自独立、毫不相关的解决方案，该小组决定以全盘整顿制度为目标。
首先，诊断小组详列组织值得保留的优点以及有待解决的潜在问题──事实上，也就是拟定解决方案的设计参考。
接着，开始规划解决每个问题根源的干预行动，直指「为什么会这样？」的最终核心。
只要再看一下受访者言谈间透露的问题──绩效的相互讨论不够开诚布公──就可以了解这个过程如何取得成功。
既然已经知道问题的症结何在，以及它和其它问题的关联，负责设计解决方案的工作小组即可研拟一套干预行动，彻底铲除这个问题。
例如，该小组明白公司各项业务在本质上互异，便研拟一套措施，简化绩效检讨会所需的资料，并增加可供绩效讨论进行的论坛，好让组织中上至董事会、下至第一线人员都能参加。
工作小组也试着解决较不明显的问题根源──例如，全公司人员都要接受技能训练，学习如何进行挑战性的对话、在会议上提报，以确保达成目标。
在整个解决方案的设计流程中，工作小组不断透过各种小型研讨会和焦点团体座谈会，经由受访者测试各项提案的可行性，务求兼顾恶性循环成因的每一要素。
广泛应用集体探索的作法可应用于各式各样的组织体系和流程上，某家工业性公司即运用这个方式解决了企划制度的问题。
这家公司的某个业务区域有六个业务单位和十二家工厂，但绩效一直不尽理想。
透过集体探索的过程，该公司发现本地经理人对于公司的区域发展策略缺乏共识，尽管高层策略概略描述了未来所面临的挑战为何──例如，公司预期该区域的盈余和资金应有所成长，但对业务单位而言，这些挑战却未化为具体的目标与行动；举例来说，究竟业务单位应从资本投入报酬率或改善现金流量着手，以短期的立即成长为重，或应着眼未来的成长，以资本投资为主呢？同样的，业务单位应具备什么样的技能才能达成上述目标，也未交代清楚。
深入分析种种问题及其相互间的关联后，该公司规划出一个全新的企划体系。
各业务单位和区域主管必须共同填补区域发展策略交代不清的细节，研拟出一份充分反映高层策略的计划，但必须对各业务单位的预期表现、必需技能和流程有更具体的说明。
事实上，集体探索通常会揭露出不只一个需要整顿的组织体系，如同在ManufactCo 和上述工业公司发生的情形一样。
但是，当规划人员研拟系统性的解决方案时，最好每次以单一体系为重点，且从效应最为深远的体系开始，就可取得不错的成绩。
最终成果ManufactCo 虽还不能大肆庆祝集体探索的卓越贡献，但该组织的确已出现不少值得一提的益处，例如，参与人员的认同程度远超过之前各种大型变革计划。
工作小组和受访者的每一场会议，都有助于创造一股支持改变的强大力量，改造的规模与落实的速度远超过以往，流程本身也为经理人的行为模式带来重大改变。