西南铝运营转型项目手册2
_板带加热炉能耗桥分析_V2
McKinsey & Company
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能耗桥“五步法”第三步——收集、分析并计算数据
# 内容 计算方法 数据 年重复加热板锭重量 2 重复加热损耗 年重复加热铸块重量 / 年通过量 * 平均吨耗 年通过量 合金加权平均吨耗 数据来源 统计指挥中心生产台帐 统计指挥中心生产台帐 实测四种合金整段吨耗，并根据 2011年产量%计算得到加权平均 吨耗 实测四种合金保温段吨耗，并根 据2011年产量%计算得到加权平 均保温段吨耗 统计指挥中心生产台帐 统计指挥中心生产台帐 根据生产调度加热炉排产和加热 炉操作工在1#2#和3#4#炉的排料 时间间隔测算得出 实测四种合金保温段吨耗，并根 据2011年产量%计算得到加权平 均保温段吨耗 统计指挥中心生产台帐 统计指挥中心生产台帐 根据加热炉作业长经验和指挥中 心数据而测算出同时有多台加热 炉同时在加热段发生故障的概率 计算值 100吨/年 时间 2011年 1-7月 2011年 1-7月
45% 2007
50%
51%
48%
49%
2008
2009
2010
2011
加热料和均热料产量结构比例基本不变，但天然气单耗逐年上升，5年累计达22% 需要深入探究原因并确定改善杠杆和措施
资料来源：2011年5-7月制造成本表；2007年-2011年7月生产台帐；
McKinsey & Company
未在能耗桥中涵盖 在能耗桥中包括的 设备固有损失 在能耗桥中包括的 额外损失
天然气 热值1 产品结 构工艺 天然气 能耗 生产 计划
工艺和 单耗 9 无生 产计划 损耗
12 装料 损耗4 故障处 理5 设备 操作 10 废品 损耗6 故障 损耗
探讨西南铝二步改扩建工程质量管控工作
探讨西南铝二步改扩建工程质量管控工作孙峰【摘要】总结了西南铝二步改扩建工程质量管控工作的目标及采取的措施.%The objectives and measures of management and control work for upgrading engineering quality of Southwest Aluminum (Group) Co.,Ltd. are summarised.【期刊名称】《铝加工》【年(卷),期】2015(000)006【总页数】3页(P62-64)【关键词】质量;质量管控;改扩建工程;措施【作者】孙峰【作者单位】西南铝业(集团)有限责任公司,重庆九龙坡 401326【正文语种】中文【中图分类】F406.2随着改革开放深入发展，西南铝由军工生产为主向民用为主转变。
为提高企业规模效益，调整产品结构，提高产品质量和竞争能力，面向国内外市场，国家于1987年批准西南铝实施二步改扩建初步设计。
总投资117,000万元，新增板材14.2万吨，铝箔0.9万吨，主要建设项目有扁锭熔铸分厂、2800热轧生产线改造、特薄板分厂、铝箔分厂、涂层压型生产线及配套的公辅设施。
为了保证二步改扩建的质量和成功，主要工艺设备都是从德、日、英、美等国引进最先进的设备，配套设备由国内一流厂家生产。
工程建设具有“四高一大一紧”的特点：四高：即轧制速度高、自动化程度高、设备安装精度高、产品质量要求高。
一大：工程量大，建筑面积260，000㎡、设备4,924台套。
一紧：工期紧42个月。
二步改扩建工程从1988年7月扁锭熔铸车间破土动工开始到1991年底，完成投资78，000万元，先后建成扁锭熔铸分厂、2800热轧改造生产线、特薄板分厂第一台1850冷轧生产线、铝箔分厂两台1,700铝箔轧机及其配套设施，全部投产使用。
在二步改扩建筹备阶段就拟定了工程建设的质量管控目标。
（1）以一流的设备，建一流的工厂，生产一流产品，军品赶超美国，民品赶超日本，生产出高、精、尖铝加工产品，不仅要满足国民经济发展的需要，还要打入国际市场，增加出口创汇能力。
运营转型引领我们前进
《运营转型引领我们前进》时间：2012-05-23 文章来源：中国铝业广西分公司电解铝厂我是中国铝业广西分公司电解铝厂运行丁班班长李鸿，非常荣幸代表广西分公司一线班组长汇报运营转型给我们班带来的变化。
我们班现有员工60人，当班期间负责266台160千安电解槽的运行操作，在运营转型之前，我们的多项技术经济指标已是国内同行先进水平，八十年代设计的小槽子可与国内近期400千安大型槽媲美，我们电解工不仅在全国有色金属行业职工技能大赛中勇夺桂冠，还穿着笔挺的西装，被邀请出国当起了专家，每当想起这些，我们的优越感、满足感便涌上心头。
去年五月，分公司开展运营转型，我们电解厂被列入试点，当时我们很不理解，心想“160千安电解槽大家都琢磨二十年了，该用的招早就用过了，还能折腾出啥名堂？还能转到哪里去？”两个月后，我和其它的班长被召集到厂里开会，厂主任工程师杨玉荣向大家介绍了运营转型《诊断报告》，随着一张张漂亮的幻灯片从眼前闪过，电解槽电压由4.112伏变成了4.017伏。
“几乎不用投入，仅仅通过改变我们的作业方式就能达到每年降低2000多万元成本的效果，真是不可思议！”大家议论纷纷，在将信将疑中接受着这份《诊断报告》带来的改变。
随着运营转型的推进，《诊断报告》中21个问题得到解决，奇迹真的出现了，我们的平均槽电压下降了95毫伏，铝锭综合交流电耗降低了286千瓦时。
这一结果，不亚于一个重磅炸弹惊醒了我们每一名电解工，深深触动了大家心灵深处的每一根神经，感受到管理提升的威力，把我们带进了自主开展运营转型、打造精益化班组的新旅程。
1毫伏也不放过。
1毫伏，一个十分不起眼的数字，可在我们电解铝厂，槽电压每降低1毫伏就相当于每年节约成本22万元。
为了抓住每个1毫伏的机会，我们将槽电压指标从两个维度进行分解：一是运用“问题树”，将它分解为12个相关作业项，按照能做到、能影响、做不到三个角度，划分给每一名班员，让他们知道该干什么、该怎么干；二是运用“关键绩效指标树”将原来的周统计考核，细分为日、时考核，通过红、绿、黄业绩看板，与其他班组、其它槽子对比，与历史最优对标，直接展示在操作现场，让所有的人在第一时间知道自己干得怎么样，只要落后1毫伏，就找差距、想办法；只要落入红区，就感到有压力，马上去改进。
中铝转型建议提案
中铝转型建议提案近年来，随着全球经济一体化的加速推进，铝行业也面临着一系列严峻挑战。
其中，原材料价格的波动、环保压力的增大以及竞争加剧等问题，使得铝行业亟需进行转型升级，以提高竞争力和可持续发展能力。
为此，我们建议中铝公司应该从以下几个方面进行转型：1.提高产品质量和性能中铝公司应该加大产品研发投入，提高现有产品的质量和性能，以满足客户需求。
尤其是在当前环保和安全要求越来越高的情况下，中铝公司应该积极响应国家政策，对产品进行绿色化和高端化改造，提高产品的附加值和国际竞争力。
2.拓展国际市场中铝公司应该抓住“一带一路”倡议带来的机遇，积极拓展国际市场，尤其是在有色金属产能过剩的东南亚地区和国家，加强市场开发和售后服务，提高国际市场份额。
3.加强企业内部管理中铝公司应该进一步完善企业内部管理，优化资源配置，强化绩效考核，提高管理水平和效率。
同时，中铝公司应该注重人才培养，加强员工技能培训，提高员工综合素质，为公司发展提供坚实的人才保障。
4.推进绿色发展中铝公司应该积极响应国家关于生态文明建设的号召，将绿色发展理念贯穿于公司生产经营全过程中，加强环保技术研发和应用，降低生产过程中的排放，提高资源利用效率，努力实现零排放、低排放。
5.加强品牌建设中铝公司应该加强品牌建设，树立国际知名度和美誉度，提升企业形象和品牌价值。
通过优化品牌战略、加强品牌宣传和塑造，中铝公司应该能够在国际社会上赢得更多的认可和尊重，提高企业品牌影响力和竞争力。
总之，中铝公司转型建议提案的内容包括：提高产品质量和性能、拓展国际市场、加强企业内部管理、推进绿色发展以及加强品牌建设等五个方面。
这些举措，将有助于中铝公司实现产业转型升级，提高企业竞争力和可持续发展能力。
如何编制运营转型项目
人员培训
技能培训—现场实际操作培训（5/9）
通过师带徒，对新进职工进行现场实际操作培训
炭素厂技术人员和班组担任师傅对新进职工进行理论知识和操作规程的培训
制订培训计划
理论知识培训
现场师带徒
单点教程
职工技能评测
人员培训
技能培训—点教程培训（6/9）
制订培训计划
理论知识培训
现场师带徒
单点教程
试点区域培训计划
整体培训计划
制订培训计划
理论知识培训
现场师带徒
单点教程
职工技能评测
人员培训
技能培训—理论知识培训（4/9）
利用班前会对专业知识进行职工集中培训
沈研院专家和500kA新系统设备厂家对500kA系统进行理论知识和设备操作技能及设备参数的调整培训
制订培训计划
理论知识培训
现场师带徒
单点教程
中长期规划建议
灰分和电阻率是影响一级率的两大主要因素
分组诊断情况及潜力分析
分组诊断情况及潜力分析
项目设计与计划
项目开展整体情况介绍
对生产工序过程控制出现的问题反应滞后，还有改善空间
存在问题
中长期建议
1、加强对工艺纪律执行情况的检查2、强化生产过程控制
1、强化生产过程的质量监控，减少和杜绝废品的产生2、提高废品的利用效率
强化质量意识，建立生产过程质量预警体系，把可能对产品质量造成影响的因素纳入管理系统中进行有效控制
*
至目前实际完成改善举措数
*
至目前计划完成改善举措数
1862
计划完成改善举措数合计
计划完成具体活动数合计
至目前实际完成具体活动数
*
至目前计划完成具体活动数
运营转型理念交流
我们要怎么做？
结果 尺度 资源影响 负责布置 工作 期望得到什么结果，要 明确具体，不能抽象 完成任务应遵 循的准则，要 注意的事项 完成任务的贡献、 没有完成任务的影 响和后果 员工拥有什么 资源，需要什 么资源 员工要对结果负责，而 不是过程。需要怎样汇 报工作的进展
运营转型工作理念交流
• 中铝公司实施运营转型的目的？ • 中铝广西分公司ห้องสมุดไป่ตู้平果铝）为什么 要搞运营转型？ • 运营转型到底要做什么？ • 我们要怎么做？
• 中铝公司实施运营转型的目的？ 1、国际形势 2、行业状况 3、发展需求——目标：创建最具成 长性多金属矿业公司
中铝广西分公司（平果铝）为什么要搞运营转型？
• 平果铝的发展定位 • 创建世界一流企业的要求 • 打造精益化工厂、实现“三最”目标 的具体体现
运营转型到底要做什么？
• 运营转型就是对工作的持续改进。 • 运营转型是在持续改进的前提下，从基于 目标找问题，不断从根源上处理问题，从 而不断减轻员工的工作强度，提高工作效 率。 • 运营转型就是积极改善现场环境，打造可 视化（傻瓜）工厂，提高员工企业、岗位 的归属感。
大型国企的运营转型之路
大型国企的运营转型之路大型国企的运营转型之路大型国企的运营转型之路卡尔中铝旗下的两家公司山西分公司与山西华泽铝电有限公司比邻而居，坐落在山西省河津市。
两家企业之间有一条1200米长的氧化铝气垫输送皮带，山西分公司生产的氧化铝就通过这条皮带，源源不断地输送到华泽铝电，为后者的电解铝生产提供原料。
由于紧挨原料产地，华泽铝电的氧化铝仓库不大，仅能满足3天的电解铝生产需求。
因此，当传输皮带出现自然老化时，只有72小时的更换周期皮带上有8个硫化接头，更换一个需要16个小时,全部更换完毕需要128小时。
每次检修只能更换一半，6年来年年如此。
然而，在20xx年7月份的技改中，华泽铝电却仅用了70小时，就完成全部1200米皮带的检修工作。
巨大的变化得益于华泽铝电开展的“运营转型”工作。
运营转型开始后，华泽铝电发动头脑风暴，主动对皮带检修项目发起自我挑战。
作为技改牵头单位，装备能源部先后到长治钢铁、太原钢铁学习皮带拆卸方法，并到多家单位的检修现场实地考察，通过运用各种在运营转型中学到的工具、方法，对信息进行整合，制定了70小时内一次做妥做优的施工方案，最终成功实现了这一突破。
自从20xx年10月从抚顺铝业开展运营转型试点至今，中铝已先后在14家所属企业开始了运营转型的尝试。
运营转型开始后，中铝人的思想发生了颠覆性的变化:处理问题的时间开始前移，从以往的问题出现之后亡羊补牢，到现在的根据发展目标制定解决之道；处理问题的空间开始下延，更加擅长发动全员来解决问题；处理问题的视角变宽、变长，开始更多地用全局性、长远性的目光来处理问题。
思想的变化给试点单位带来了意料之外的惊喜：在不增加投入的情况下，山西华圣、华泽铝电、山西分公司、西南铝等企业已获得了上千万乃至更高的收益。
各企业的生产环境日趋改善，企业管理和生产工艺也朝着人们的预期步步前进。
更关键的是，中铝培养了一支懂得运营转型、擅长运营转型的人才队伍，探索了一条国有企业打造世界一流企业的发展途径。
中铝公司运营转型知识问答
一、基本概念1、什么是运营转型？运营转型是公司为实现极具挑战性的运营业绩目标，主动开展的彻底、持久的运营变革。
它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。
2、CBS是什么？CBS是中铝公司业务系统的简称，是英文“Chalco Business Systems”的简写。
它是一套具有中铝公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水平的，可作为模板在所属企业复制应用的业务系统。
它具有四个特点：一是实施总部战略的业务指导原则；二是公司上下统一的工作方法和语言；三是推动持续改进的标准与总结分享最佳实践的平台；四是加速人才培养速度，吸引优秀人才加入。
二、实施运营转型的重要性和必要性3、为什么要实施运营转型？当前，公司正处于向最具成长性的世界一流矿业公司实施战略转型的关键阶段，加快推进运营转型，夯实基础管理，提高运营能力和业绩的任务更加艰巨。
公司基础管理不完全适应发展要求，在制度执行力、信息利用效率、设备保障程度、物流管理、标准化操作等方面都存在一定差距。
这些问题迫切需要通过推进运营转型加以解决，进而促进管理体制改革的深化和战略转型目标的实现。
从企业层面看，通过运营转型提升运营效率，提高劳动生产率，改善作业环境，实现业绩与文化的协同健康发展。
从员工层面看，通过运营转型掌握先进的理念和工具方法，提升自己的能力，同时分享转型带来的收益。
4、运营转型的目标是什么？用3年左右的时间构建适合公司战略转型需求，符合主导产业特点，易于复制推广的中铝公司业务管理系统（CBS），并在该系统有效运行的机制下，实现运营管理水平的持续提升。
5、运营转型转什么？简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。
通过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变，促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。
6、运营转型与公司战略转型的关系是什么？一个成功的世界级企业必须具备三个要素：远大的战略目标、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。
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– 策略实施计划TIPS – 计划和实施阶段周工作报告 – 具体改善措施
▫ 产能组措施和知识固化 ▫ 质量组措施和知识固化 ▫ 能耗组措施和知识固化 ▫ 库存组措施和知识固化 ▫ 业绩对话组措施和知识固化
3. 附录 2
2
采用系实施日统期（周）分析及先进管理工具，有
小组
1
2
3
4
5
6
▪ 板带小组 – 价值流分析
A.1.1.2 助卷器跑偏、撞坏影响时间
▪ 台班记录本
A.1.1.3 圆盘剪切边质量不好影响时间 ▪ 台班记录本
A.1.1.4 设备漏油故障时间
▪ 台班记录本
A.1.1.5 测厚仪故障时间
▪ 台班记录本
8
资料来源：访谈；数据收集；小组分析
8
产能
诊断分析方法和数据要求 分析方法
数 据点
–
产能
–
A.2. 速 度 损 失
资料来源：小组分析
9
产能
准确性评估
准确
数据现状
–
产能
–
速度损失及产品 参考/基本准确 不可用
数据
数据来源及收集方法描述
准确性评估 改进建议
A.2.1.1 轧机二级系统数据
结构 ▪ 轧机二级系统数据
▪ 数据量大，需专人定期进行
整理（可开发Excel-VB算法解决）
A.22.1 穿带不成功数据
▪ 交接班记录，不全
– 分组诊断 ▫ 产能组诊断 ▫ 质量组诊断 ▫ 能耗组诊断 ▫ 库存组诊断 ▫ 业绩组诊断 ▫ 诊断汇总
2. 计划和实施
– 策略实施计划TIPS – 计划和实施阶段周工作报告 – 具体改善措施
▫ 产能组措施和知识固化 ▫ 质量组措施和知识固化 ▫ 能耗组措施和知识固化 ▫ 库存组措施和知识固化 ▫ 业绩对话组措施和知识固化
▪ 制定统一规范的每一次穿带不成功记
录，内容包括产品规格、合金、不成
功现象、所用时间(min)，每天汇总
A.2.2.2 尾部异常数据
▪无
▪ 急需立即开始收集 ▪ 制定统一规范的每一次尾部异常记录，
A.1.4 设备漏油
A.1.4.1 设备漏油影响时间
A.1.5 测厚仪故障
A.1.5.1 测厚仪故障影响时间
7
资料来源：小组分析
7
产能 数据
准确性评估 准确
数据现状 – 产能 – 故障 参考/基本准确 不可用
数据来源及收集方法描述 准确性评估 改进建议
A.1.1.1 F2乳化液喷嘴漏油故障时间
▪ 台班记录本
板带公司
用户
冷轧、西南铝、瑞闽
退货降 价多
铣面
加热
轧制
冷却
气耗高
OEE低
18480吨 平均停滞时间
20.5天
1、1台德国铣床， 设计年产能40万吨
库存量大 时间较长
3490吨
平均停滞时间
3.75天
1、4台加热炉，1、2号炉装
炉量36块，3号炉装炉量30
块，4号炉装炉量35块。
2、根据不同产品，加热时
2. 计划和实施
– 策略实施计划TIPS – 计划和实施阶段周工作报告 – 具体改善措施
▫ 产能组措施和知识固化 ▫ 质量组措施和知识固化 ▫ 能耗组措施和知识固化 ▫ 库存组措施和知识固化 ▫ 业绩对话组措施和知识固化
3. 附录 司价值流图
供应商
西南铝、青海铝 贵铝、其它
3. 附录 6
6
产能
诊断分析方法和数据要求 – 产能 – 分析方法
数 据 点 （ 原 因分析 在在后 ？）
A1. 轧 线 故 障 损失
故障 A.1.1 乳化液喷嘴漏油
A.1.2 助卷器跑偏、撞坏
A.1.1.1 乳化液喷嘴漏油影响时间 A.1.2.1 助卷器跑偏、撞坏影响时间
A.1.3 圆盘剪切边质量不好 A.1.3.1 圆盘剪切边质量不好影响时间
工作手册目录
1. 诊断分析
– 整体规划 ▫ 诊断计划 ▫ 价值流MIFA分析 ▫ 分析方法 ▫ 诊断阶段周工作报告
– 分组诊断 ▫ 产能组诊断 ▫ 质量组诊断 ▫ 能耗组诊断 ▫ 库存组诊断 ▫ 业绩组诊断 ▫ 诊断汇总
2. 计划和实施
– 策略实施计划TIPS – 计划和实施阶段周工作报告 – 具体改善措施
▫ 产能组措施和知识固化 ▫ 质量组措施和知识固化 ▫ 能耗组措施和知识固化 ▫ 库存组措施和知识固化 ▫ 业绩对话组措施和知识固化
3. 附录
1
工作手册目录
1. 诊断分析
– 整体规划 ▫ 诊断计划 ▫ 价值流MIFA分析 ▫ 分析方法 ▫ 诊断阶段周工作报告
– 分组诊断 ▫ 产能组诊断 ▫ 质量组诊断 ▫ 能耗组诊断 ▫ 库存组诊断 ▫ 业绩组诊断 ▫ 诊断汇总
– 库存
▪ 库存构成分
析
▪ 库存水平分
析
关键问题分析
– 管理架构
KPI分析
现场业绩管理机制分析
3
资料来源：小组讨论分析
工作手册目录
1. 诊断分析
– 整体规划 ▫ 诊断计划 ▫ 价值流MIFA分析 ▫ 分析方法 ▫ 诊断阶段周工作报告
– 分组诊断 ▫ 产能组诊断 ▫ 质量组诊断 ▫ 能耗组诊断 ▫ 库存组诊断 ▫ 业绩组诊断 ▫ 诊断汇总
间从8-26小时不同。
1、1台日本1+4热连轧生产 线，设计年产能35万吨。 2、OEE：57%
100% 2%
3420吨
11%
平均停滞时间
7% 7%
15%
OEE57%
1%
4.4天
73% 58%
总时间3 无生产 可用 故障 换辊 辅助 操作 速度 运作 废品2 有效
计划 时间 停机
时间 时间 损失1 时间
时间
铣面10分 钟
加热8-26 小时
轧制10分 钟
20.5天
3.75天
0
0
冷却2-3 天
4.4天
包装30分 钟
增值率： 12.77%
包装
▪ 关键发现1：库存量大时间长
▪ 关键发现2：整体设备效率低、气耗高
▪ 关键发现3：退货降价多
5
资料来源：小组讨论分析
工作手册目录
1. 诊断分析
– 整体规划 ▫ 诊断计划 ▫ 价值流MIFA分析 ▫ 分析方法 ▫ 诊断阶段周工作报告
速度损失及产品结构 A.2.1 速度损失问题描述 A.2.1.1 轧机二级系统数据
A.2.2 速度损失原因分析 A.2.1.2 穿带不成功数据
A.2.2.1 尾部异常数据
A.2.2.2 规格变化影响数据
A.2.2.3 零星故障导致的小停机数据
A2.3实际产品结构分析 A.2.3.1 MES系统数据
9
– 产能
序推动运营转型
▪ 沟通并确
▪ 优先排
价值流分析
定诊断报
序改善
告
举措
▪ OEE数据
▪ 设计改
▪ 产能瓶颈工
序分析
▪ 瓶颈工序
OEE分析
▪ OEE损失分析 ▪ OEE数据收集系统设
计
收集机制 试运行
善举措
▪ 制定转
型实施
计划 （TIPS)
– 成本/质量
▪ 制造成本结
构分析
▪ 成品率分析
关键成本改善区域分析