企业如何建立具有魅力的质量目标
日本全面质量管理
日本企业的质量管理，经历了1946-1954年引进和推广美国的统计质量管理阶段（SQC），1955-1970年推行全面质量控制阶段（TQC），1970年以后质量管理技术方法大发展阶段。
目前，日本大多数企业实行全面质量管理。
日本的全面质量管理有以下鲜明的特点：把质量管理提到了经营思想革命的高度。
日本企业界认为，抓住质量管理中心环节，即可带动企业经营管理的全部链条。
因此，通过建立和运行以质量为中心的综合管理体系，组织企业所有部门、全体人员积极参与，从而科学地、经济地开展研制、生产、售后服务等经营活动，为用户提供满意的产品和服务。
实行“全过程的质量管理”，日本企业突破了以往狭义的质量概念，由产品质量扩大到产量、成本、交货期等多方面。
不是仅仅局限于生产过程，而是强调“以市场、顾客、消费者为中心”，动员企业的所有部门和人员，在设计、试制、生产、销售、服务的全过程中实行系统的质量管理。
倡导企业中所有部门的积极参与。
它不仅仅限于质量管理和生产管理部门，也涉及到新产品开发、成本管理、市场营销管理以及劳务管理等部门。
日本企业认为，质量管理不单单是质量部门的事，强调企业的所有部门都有责任来保证产品质量。
在日本企业，从企业领导到每一个从业人员都通过各种不同的方式参加质量管理活动，如自愿或半自愿组成的质量活动小组就取得了明显的效果。
据美国质量管理专家朱兰博士估计，1962年－1972年日本企业通过质量管理小组提合理化建议500万项，增加250亿美元的收益，比日本1955年的国民生产总值还要多。
全面质量管理的触角延伸到了对供货方的引导和控制。
在企业之间，通过订货企业对外协企业的质量管理指导，把外协企业紧紧地扣住，从而推动企业经营管理的全盘工作。
TQM理念背景八十年代的美国，在饱受日本竞争压力之余，兴起向日本企业学习的风潮。
他们发现，日本质量管理理念原来是源自美国质量大师包括：戴明、朱兰、克劳斯比…等人。
职是之故，美国政府与企业开始将质量管理原则纳入质量管理范畴，鼓励组织全员投入持续改进产品与服务质量的活动，因而创造出TQM一词。
质量目标的理解和确定
质量⽬标的理解和确定质量⽬标的理解和确定质量⽬标的理解和确定组织质量管理体系的出发点和终结点均为质量⽬标，没有⽬标的质量管理不能称之为“管理”，没有绩效的质量管理不能称之为“有效’的质量管理。
本⽂着重从“如何有效地理解和确定质量⽬标”进⾏阐述和探讨。
⼀、质量⽬标的理论依据和来源ISO 9000：2000标准对“质量⽬标’的定义是：“在质量⽅⾯所追求的⽬的”。
从质量管理学的理论来说，质量⽬标的理论依据是⾏为科学和系统理论。
作为企业的员⼯，希望⾃⼰得到企业的认同和接受，能够胜任所担负的⼯作并有所成就和建树，希望获得⼀定的名誉和成绩。
因此，作为企业的管理者，要调动和激励员⼯的创造性和积极性，必须引导全体员⼯通过质量⽬标的成功实现⽽使其⾼层次需求得到满⾜。
质量⽬标就是以⾏为科学中的“激励理论”为基础⽽产⽣，⼜借助系统理论向前发展的。
按照系统论的观点，⼀个企业是⼀个⽬的性的系统，它包括若⼲个带有⽬的性的⼦系统，⼦系统⼜包括若⼲个带有⽬的性的⼦⼦系统⼀如此循环⽆穷尽也。
以系统论思想作为指导，从实现企业总的质量⽬标为出发点，协调企业各个部门乃⾄每个⼈的活动，就是质量⽬标的核⼼思想。
当然，质量⽬标的理想境界是“横到边、纵到底”，即每个职能部门和每个层次（企业最⾼管理层、部门管理层、车间、班组乃⾄每个⼈）均有质量⽬标，但基于管理成本和各个企业质量管理⽔平⾼低的不同，ISO 9001：2000标准只要求“相关职能和层次上建⽴质量⽬标”即可。
⼆、质量⽬标在质量管理体系中的应⽤系统理论的⽅法与ISO9000：2000标准中提到的管理的系统⽅法和过程⽅法有异曲同⼯之妙。
管理的“系统⽅法”管理的对象为“相互关联和相互作⽤的过程作为系统”，相当于系统理论中⽬的性的总系统；“过程⽅法”管理的对象是“组织所应⽤的过程”，相当于系统理论中带⽬的性的⼦⼦系统乃⾄⼦⼦孙孙系统。
图1是A公司利⽤系统理论的⽅法（等同于管理的系统⽅法和过程⽅法），通过结构图的⽅式将其总质量管理体系展开到⼦系统（后⽂均称之为过程）。
办公室质量目标
办公室质量目标引言概述：办公室是一个工作场所，对于员工的工作效率和工作质量有着重要的影响。
为了提高办公室的质量，制定和实施一系列的质量目标是必要的。
本文将探讨办公室质量目标的重要性以及如何制定和实施这些目标。
一、提高办公环境的舒适度1.1 优化室内温度和湿度：确保办公室内的温度和湿度处于舒适的范围，提高员工的工作舒适度和效率。
1.2 改善室内空气质量：定期清洁和通风办公室，减少空气中的污染物，提供一个健康的工作环境。
1.3 提供舒适的工作空间：为员工提供宽敞、整洁、有序的工作空间，减少工作中的干扰，提高工作效率。
二、提升办公设备的质量和性能2.1 更新办公设备：定期检查和更换老化或损坏的办公设备，确保设备的正常运行和高效性能。
2.2 提供高质量的办公设备：购买符合标准的办公设备，确保其质量和可靠性，提高员工的工作效率和满意度。
2.3 提供培训和支持：为员工提供使用办公设备的培训和技术支持，确保他们能够充分利用设备的功能，提高工作效率。
三、加强信息管理和数据安全3.1 建立信息管理制度：制定和执行信息管理制度，确保办公室中的信息得到妥善管理和保护，防止信息泄露和数据丢失。
3.2 加强网络安全：采取必要的措施，保护办公室网络免受黑客和恶意软件的攻击，确保数据的安全性和完整性。
3.3 提供员工培训：为员工提供信息安全培训，加强他们的安全意识和技能，降低信息泄露和数据丢失的风险。
四、改善办公流程和工作效率4.1 优化工作流程：分析和改进办公室中的工作流程，减少冗余和重复的工作，提高工作效率。
4.2 使用协作工具：引入协作工具和项目管理软件，促进团队合作和信息共享，提高工作效率和准确性。
4.3 建立绩效评估机制：制定绩效评估指标，定期评估员工的工作表现，发现问题并及时解决，提高工作效率和质量。
五、提升员工满意度和工作动力5.1 提供良好的福利待遇：为员工提供具有竞争力的薪资和福利待遇，增加他们的满意度和工作动力。
中石化企业文化
中石化企业文化随着全球能源市场的不断变化，中石化作为中国最大的石油化工企业之一，面临着前所未有的挑战和机遇。
为了保持持续领先地位，中石化不仅需要提高技术水平、扩大业务范围，更需要打造具有独特魅力的企业文化，以凝聚人心、激发创新、推动企业不断向前发展。
一、以人为本，尊重员工中石化始终坚持以人为本的企业文化理念，认为员工是企业最宝贵的资源。
为了充分发挥员工的潜力，中石化积极为员工提供良好的工作环境和福利待遇，鼓励员工创新和进步。
中石化还重视员工的安全与健康，确保员工在工作中得到充分保护。
二、诚信经营，履行社会责任中石化始终坚持诚信经营的原则，秉持“质量第一、服务至上”的理念。
在业务发展中，中石化注重与合作伙伴的互利共赢，努力为社会创造更多价值。
中石化还积极履行社会责任，环保、公益事业，努力回馈社会。
三、追求卓越，持续创新中石化始终追求卓越的企业文化理念，鼓励员工不断学习新知识、掌握新技能。
同时，中石化重视科技创新和研发，努力提高产品的质量和性能，推动企业不断向前发展。
中石化还倡导绿色发展理念，努力降低生产过程中的环境污染。
四、团结协作，合作共赢中石化始终强调团结协作的企业文化理念，认为团队合作是实现企业目标的重要保障。
为了促进团队合作，中石化建立了完善的沟通机制和协作流程，鼓励员工之间的交流与合作。
中石化还注重与合作伙伴之间的战略合作，努力实现合作共赢。
中石化企业文化是其在全球能源市场中保持竞争优势的关键因素之一。
通过以人为本、诚信经营、追求卓越、团结协作的企业文化理念，中石化不断推动企业的创新与发展，为社会创造更多价值。
认真贯彻执行党和国家的方针、政策、法令和上级的决议、指示。
严格遵守党的纪律和各项规章制度，做遵纪守法的模范。
刻苦钻研业务知识，苦练过硬的基本功，努力提高工作效率。
发扬团结友爱精神，顾大局，识大体，互相尊重，互相配合，互相帮助，共同完成任务。
认真执行各项规章制度，努力钻研业务技术，熟练掌握本职工作业务知识。
印刷企业建立质量目标常见问题分析及对策
在印刷企业中如何实现从产品构思设计到最终生产出顾客所能接受喜欢的商品是至关重要的印刷企业根据自身的质量要求切合实际地提出适合于本企业的质量目标是全面抓好产品质量的关键有了质量目标相应地制定一系列保障体系就显得十分重要质量目标的建立为企业全体员工提供了其在质量方面关注的焦点同时质量目标可以帮助企业有目的地合理地分配和利用资源以达到策划的效果一个有魅力的质量目标可以激发员工的工作热情引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献对提高产品质量改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用那么如何建立印刷企业的质量目标呢一印刷企业制定质量目标的关注点1制定目标的步骤制定方针确定目标的框架识别过程明确管理意图分析现状了解组织的产品质量水平和管理水平确定组织适用的产品标准分析和确定产品印刷企业建立质量目标常见问题分析及对策文/杨辉内容摘要质量目标可以激发员工的工作热情引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献对提高产品质量改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用本文介绍建立企业的质量目标的步骤建立质量目标易出现的问题及对策关键词质量目标建立问题分析T he pr i nt ing en t er pr i ses ho w t o est ab l i sh t he quali t y obj ect s and analyses t ar get and f am il i ar problem an al y si sesA bstr act:T h e qu al it y o bj cet i v es can sti r u p t h e em p l oyee's ent husi asm ,encour ag e t he em pl oyees t o m ak eco n t ribu ti o ntot o tal o bjectives o f t h een terp r ises,al so i m p r ove pr oduct qual i t y and w or k.T h i s p aper intr o du ces t h e stepof estab l isho f qu ali tyob ject ives t h e pr o bl em easil y ap pear and the co unt er pl an w hen the en t er p r i ses est abli sh q ual it yob j ects.K eyw or d:Q ual i t y obj ect i ves;E st abl i shm ent ;Problem ;Analyze的质量特性根据方针的要求组织现有的质量水平和有关标准规范的要求制定组织总的质量目标对质量目标进行宣传培训各职能部门和生产单位根据组织的总体目标和本部门的职责和管理意图对本部门负责的管理过程或本单位生产的产品通过分解展开建立部门的质量目标2制定目标的视角组织制定质量目标可从以下视角考虑从顾客的角度考虑产品符合要求产品可靠和可信在需要时可以获得可维护性从社会的角度考虑符合法律法规要求促进了健康和安全减少了环境影响增加了安定从组织人员的角度考虑更好的工作条件增加了工作满意促进了健康和安全提高了士气增进了就业的稳定性从供方和相关方角度考虑稳定性成长合作关系和相互理解等从所有者和投资者角度考虑增加了投资收益改进了运行业绩提高了市场占有率增加了利益等3制定目标要考虑I SO9004标准的要求I SO90042000的管理职责中要求最高管理者还应当规定组织业绩的测量方法以便确定是否达到了所策划的目标这些方法包括财务测量整个组织过程业绩的测量外部测量如水平对比和第三方评价对顾客组织内人员和其他相关方满意程度的评定滘对顾客和其他相关方对产品性能的感受的评定对管理者已识别的其它成功因素的测量这些方面规定了财务过程产品质量满意率等方面的目标要求组织可考虑针对这些要求制定目标4构建组织的目标体系第一层管理体系绩效目标可包括产品质量目标如产品等级产品开箱检验合格率工程一次交验合格率创优项目数服务质量目标如顾客满意度顾客满意率投诉处理时间上门服务的时间交货期环境目标如水气声固废的排放达标节能降耗指标单位产品的综合能耗土地污染控制职业健康安全目标如轻伤重伤死亡率职业病发生率小环境指标粉尘噪声气体浓度特殊工种体检率成本目标如预防成本故障成本排污费处罚费用事故处理赔偿费抚恤费财务目标投资回报率利润额利润率等经营目标总产值市场占有率等第二层资源管理目标可包括人力资源如能力方面人力资源综合指数资格方面特殊工种持证上岗率培训方面培训计划的针对性计划的执行率培训的有效性设备如设备能力设备完好率大修计划准确率大修计划实现率技术如设计和开发能力如年开发新产品不符合的控制如不合格品率返工返修率不合格返工后检验合格率二质量目标制定过程中容易出现的问题任何组织建立质量管理体系都要制定质量方针和质量目标一个适宜的质量目标可以帮助组织合理地分配和利用资源激发员工的工作热情它对提高产品质量满足顾客需求改进作业效果具有其他激励方式不可替代的作用笔者在审核中看到不少组织建立了符合自身实际和特点的质量目标科学分解到各部门和人员并有效地加以评价和管理明显促进了组织产品质量水平提高和质量管理体系的持续改进但是笔者也发现一些受审核方对质量目标理解不深没有很好地在相关层次上分解落实从而使质量目标没有起到应有的作用问题主要存在于以下几个方面1质量目标没有全面分解和展开质量目标制定后必须分解到组织中与质量管理体系有关的各职能部门及层次如决策层执行层作业层相关职能和层次的员工都应把质量目标转化为各自的工作任务这样才能有利于质量目标的具体落实和最终的实现如苏州鑫特包装彩印厂在创建A A A 印刷经营单位过程中把本单位的质量目标定为进货检验批退率小于5出货检验批退率小于2成品一次检验合格率95以上顾客满意度90以上并规定车间仓库等有关部门的人员都必须熟悉并掌握各类产品状态和标识种类严格执行不同状态的标识状态分为待检合格不合格经营部的定单交生产部门后生产部门开出的作业单必须经技质部重新核对2质量目标的挑战性不足一些组织的部门分解的质量目标挑战性不足如某种类四新的应用财力如相关投入的资金保证如管理方案的投入额第三层过程目标可包括管理过程文件管理如文件文字差错率文件发放准确率记录管理如记录的准确性和可追溯性内部审核如内审的可信度内审计划的准确性内审不符合报告的准确性点正措施的有效性纠正预防措施如采取措施后不符合的重复出现程度管理评审如输入的准确性改进措施的落实情况及效果产品实现过程顾客有关要求的确认如中标率合同差错率合同的履约项数合同变更信息传送的及时性设计如设计输入的准确率设计输出的准确率设计评审的及时性等采购如分包方供方评价方式的合理性受控所减少的环境和职业健康安全损失采购物资供货的及时性和准确性采购物资的合格率采购成本降低额等生产按具体过程分别确定各子过程的目标如生产计划下达的及时率设备及人员配备的及时性作业文件发放到位率生产周期缩短天数交付的及时性等监测过程监测装置控制如检定方式的合理性周检率周检准确率检测设备的配备率送检及时率产品的监视和测量如漏检率检测结果准确率报告的准确率4质量目标难以测量为使质量方针得以实施质量目标应具有可测量性笔者在一家组织的销售部评审时发现其制定的质量目标为对产品坚决服务到底笔者分别询问销售部经理和工作人员如何理解对产品坚决服务到底经理的回答是在保质期内免费修理调换终身负责维修而工作人员的回答是对于顾客有关产品的投诉和要求坚决处理让顾客满意两种不同的理解对于顾客会产生不同的结果导致差异的原因就是因为质量目标对产品坚决服务到底无法量化不可测量这样该部门的质量目标是否完成或完成到什么程度就很难得到有效的评价更难以对其完成的好坏进行考核因此作业层的质量目标应该尽可能定量即通过检验计算或其他测量方法可以确定其量值并与设定值进行比较以确定实现的程度5对质量目标没有进行考核和评价目前许多企业没有按照规定对质量目标进行定期考核和评价在组织的内审管理评审员工的自我评价日常考核中缺少了对本部门质量目标的定期评价失去了目标建立的基本意义企业必须要定期对质量目标完成情况进行评价及时发现质量目标在执行中出现的问题及时纠正任何偏离目标的行为并采取对应的措施为实现目标而努力质量目标的评价和考核结果应与部门和员工个人绩效挂钩从而调动每一名员工的工作积极性和创造性保证组织质量方针和质量目标的顺利实现三完善质量目标制定的对策1质量目标制定者应充分结合组织的经营战略公司连续3年设备处的目标是设备完好率92%以上销售处的目标是顾客投诉率小于5%而现场审核记录显示该公司3年里设备完好率都在98%顾客投诉率小于2%这样把早已实现的指标再作为新的目标这样的质量目标对部门员工就失去了激励作用组织必须根据现状和未来发展的趋势每年制定质量目标定期进行监视和测量并在下一年度对以前的目标进行分析对已经实现的目标应该及时调整并提出更高的目标制定出适宜的具有挑战性的目标以激发员工的斗志和创造性当然制定的目标也不是越高越好如果制定的质量目标即使通过努力也难以实现同样也起不到激发员工的斗志和创造性的作用所以制定质量目标一定要适宜要有一定挑战性并且通过努力可以实现这样才能使质量目标成为促进持续改进的动力3质量目标与质量方针不一致质量目标应在组织质量方针的基础上建立在质量方针给定的框架内展开内容应与质量方针保持一致在审核中笔者注意到一家组织的质量方针中包含了重合同但在组织的接单和签合同部门的质量目标里都没有体现合同评审等重合同要素另一家组织的质量方针中包含了坚持科技进步但是在组织的研发技术质量检验等部门的质量目标里都没有体现新产品开发新工艺技术应用等内容这说明组织制定的质量目标没有很好地在质量方针基础上建立和展开质量目标与质量方针已经脱节因此组织一定要注意质量目标的内容尤其是在满足质量管理体系有效性和持续改进的承诺方面要与质量方针保持一致和总体经营目标在质量方针的框架内来设定质量目标质量目标要有可测量性应尽可能量化同时设定的质量目标应有可能实现但又有一定难度避免没有可追求性或好高骛远另外质量目标的设定不是用来约束员工的行为而是有效激励他们的创新性和能动性因此在质量目标的策划时要充分考虑员工的参与积极性组织在分配主要的质量目标时各单位的管理者应要求和他们的上级一起来设定本部门的具体目标在能够明确总目标实现手段前提下将质量目标层层分解到本部门内各岗位直到各员工但在确定各级目标时应与下级共同协商在保证不影响总的质量目标实现条件下尽量取得一致意见这样能有效激励员工的能动性并且增强组织的凝聚力2组织在实施质量目标的行动计划时应明确各个质量目标和分目标的职责所在区分主要职责人员及配合人员实现质量目标的统一指挥和协调在此基础上强调纪律对管理者与各级员工在质量目标的管理系统中的关系认识清楚使质量目标的实施计划具备有力的保障组织在质量目标的实施行动计划中规定一个周期并确定各个阶段每一个阶段中应有具体的实施方案质量目标及分目标的实施层应有资源需求的计划管理者应支持同时各级人员要讲究质量目标实施行动计划中人员和物料应当在恰当的时候出现在恰当的位置3组织应定期检查实现质量目标的进展情况并向各经营单位和部门及个人反馈有关的信息组织可以依据质量目标实施行动计划来对各级质量目标进行测量也可通过日常的工作检查顾客满意度测量数据分析系统的运用质量管理体系内部审核等手段对部分或全部质量目标进行评价组织根据评价的结果将有关信息及时地予以传达使各经营单位和部门了解质量目标及各分目标的进展状况使各级目标的实施者加强自我控制努力实现质量目标同时组织依据质量目标的评价系统建立一套完善的透明的质量目标绩效考核系统按照员工的实际贡献大小如实的评价因此组织的管理者在对质量目标的实施者进行绩效考核时尽量排除主观因素做到奖罚分明公正严明只有这样确保质量目标的实施行动有效的开展下去4注重质量目标的调整组织在质量目标的实施过程中发现组织的经营战略或经营环境发生了改变也有可能会因为一些意外因素使组织的及各经营单位和部门实现质量分目标的条件恶化从而无法实现既定目标这时组织的管理层应及时调整质量目标或质量分目标否则下属会缺乏实现目标的信心而失去工作激情当组织或其某个职能层次在质量目标实现后管理者应在现有的框架内有创新性地立即设定新的质量目标如果不能制定出新的质量目标那么在某一个区域就会出现无目标状态不能形成合力延缓总体质量目标实现的进度可想而知这种情况出现的时间越长产生的损失就越大如上例所述目标在七月份就实现了采购部门在近半年的时间内处于质量目标的真空地带就有必要对目标的要求加以提高如可对合格供方的地域再细化以提高供应速度这样重新设定目标既能让组织提高整体效益也能让责任部门再度迸发工作激情。
质量方针+质量目标+品质方针+品质目标+品质标语+品质口号+大全
质量方针+质量目标+品质方针+品质目标+品质标语+品质口号+大全质量方针质量目标品质方针品质目标品质标语品质口号大全1. 质量是企业永恒的主题。
2. 市场是海，质量是船，品牌是帆。
3. 今日的质量，明日的市场。
4. 筑质量长城，兴中华经济。
5. ISO9000—效率、效益之源。
6. 构造“质量、环境、安全”——一体化的管理体系。
7. 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。
8. 未来的成功属于质量领先者的世纪。
9. 21 世纪——质量领先者的世纪。
10. 铸造辉煌，唯有质量。
11. 品质的优劣比成本更重要。
12. 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
13. 以质量求生存，以改革求发展。
14. 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。
15. 质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。
16. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。
17. 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。
18. 用户是企业发展的源泉。
19. 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。
20. 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。
21. 能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。
22. 转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。
23. 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。
24. 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25. 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。
26. 树立核心价值观，而且要善于学习，更要善于创造。
27. 质量是企业的生命。
]28. 品质—企业致胜的关键。
29. 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
30. 立足新起点，开创新局面。
31. 百尽竿头，更进一步。
32. 今天的付出，明天的回报。
33. 筑质量大堤，迎世纪挑战。
34. 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。
35. 让环宇风帆载着优质的产品，跨越21 世纪。
36. 跨越今日的视野、扩展21 世纪的眼光。
37. 春种一粒粟、秋收万颗籽。
制造企业质量目标标语
制造企业质量目标标语制造企业质量目标标语导语：创优质品牌，铸一流企业形象。
追求品质卓越，尽显企业精华。
推行8S管理，减少浪费、降低成本、保障、提升效率、提高品质。
下面是店铺给大家整理的制造企业质量目标标语内容，希望能给你带来帮助!1) 质量是企业永恒的主题。
2) 市场是海，质量是船，品牌是帆。
3) 今日的质量，明日的市场。
4) 筑质量长城，兴中华经济。
5) ISO9000—效率、效益之源。
6) 构造“质量、环境、安全”——一体化的管理体系。
7) 建有质量文化的质量体系，创造有魅力、有灵魂的质量。
8) 未来的成功属于质量领先者的世纪。
9) 21 世纪——质量领先者的世纪。
10) 铸造辉煌，唯有质量。
11) 品质的优劣比成本更重要。
12) 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。
13) 以质量求生存，以改革求发展。
14) 品质合格是尽社会的义务，品质卓越是对社会的贡献。
15) 质量是成功的伙伴，贯标是质量的保障。
16) 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。
17) 只有步入国际标准的轨道，才有无限延伸的空间。
18) 用户是企业发展的源泉。
19) 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。
20) 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。
21) 能上能下，能进能出，唯才是举，唯能是用。
22) 转变观念，转变作风，创新机制，创新局面。
23) 把生命注入到产品中去，产品就会在市场上活起来。
24) 制造须靠低成本，竞争依赖高品质。
25) 用心血融铸经营理念，让企业文化生生不息。
26) 树立核心价值观，而且要善于，更要善于创造。
27) 质量是企业的`生命。
28) 品质—企业致胜的关键。
29) 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。
30) 立足新起点，开创新局面。
31) 百尽竿头，更进一步。
32) 今天的付出，明天的回报。
33) 筑质量大堤，迎世纪挑战。
34) 让高质量的产品乘着环宇风帆，冲出亚洲、走向世界。
35) 让环宇风帆载着优质的产品，跨越 21 世纪。
班组质量文化展板
展板的设计应力求简洁明了、图文并茂、色彩鲜明，让员工一目了然、易于理解。展板的位置要选择在员工活动频繁、易于观看的地方，如生产车间、办公大厅等，以确保其宣传效果的最大化。
三、展板内容：
1. 班组质量文化理念：
班组质量文化的核心理念是以质量为中心，追求卓越。在这个板块，可以展示班组对质量管理的基本认识和承诺，包括提倡质量第一、强调团队合作、倡导持续改进等。
2. 班组质量目标：
在这一板块，可以展示班组的质量目标和规划，包括质量目标的设定过程、目标的具体内容和实现路径，让员工清晰地了解班组的发展方向和目标，激发员工的积极性。
6. 突出企业特色。班组质量文化展板的设计应该突出企业特色和文化内涵，体现企业的价值观和文化特点，让班组成员更加深入地了解企业的使命和愿景，增强凝聚力和归属感。
1. 班组质量文化建设的意义。通过文字和图片展示，告诉班组成员班组质量文化建设的重要性和意义，让他们意识到质量文化对企业和个人的影响。
2. 班组质量文化的理念和要求。介绍班组质量文化的核心理念和要求，包括职责分工、质量目标、质量标准、质量管理体系等内容，让班组成员清晰了解。
一、班组质量文化展板的设计原则
1. 突出主题。班组质量文化展板的设计应该突出展板的主题，突出质量文化建设的重点，突出质量管理的核心理念和要求，让班组成员迅速了解展板宣传的内容，形成强烈的视觉冲击力。
2. 信息准确。班组质量文化展板的内容必须准确无误，信息清晰明了，避免模糊不清，避免文字和图片不符合实际情况，否则会降低展板的宣传效果。
4. 制作工艺。根据展板的设计要求，进行相应的制作工艺，包括文字印刷、图片插图、背景装饰等，确保展板的整体效果符合设计要求。
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企业如何建立具有魅力的质量目标一个有魅力的质量目标可以激发员工的工作热情，引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献，对提高产品质量、改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用。
本文讨论了如何建立企业的质量目标。
企业质量目标是企业在质量方面追求的目的。
企业质量目标的建立为企业全体员工提供了其在质量方面关注的焦点，同时，质量目标可以帮助企业有目的地、合理地分配和利用资源，以达到策划的结果。
一个有魅力的质量目标可以激发员工的工作热情，引导员工自发地努力为实现企业的总体目标做出贡献，对提高产品质量、改进作业效果有其他激励方式不可替代的作用。
那么，如何建立企业的质量目标呢？
一、制定质量目标应考虑的问题
要想使质量目标真正地符合企业的实际情况，在管理中起到作用，需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑，这是质量策划的内容之一。
其一，确保质量目标与质量方针保持一致。
质量方针为质量目标提供了制定和评审的框架，因此，质量目标应建立在质量方针的基础之上。
我们可以采用从质量方针引出质量目标的方法，即在充分理解质量方针实质的基础上，将具体目标引出来，如：质量方针是：开拓创新，可以导出在一定时期内开发多少种新产品；质量方针是：顾客满意，可以导出顾客投诉率应控制在多少，等等。
其二，应充分考虑企业现状及未来的需求。
既不能好高骛远，经过努力也达不到，也不能不用费劲轻松实现，这样的目标都没有激励作用。
应考虑“谋其上，得其中；谋其中，得其下”，以不断激励员工的积极性和创造性，实现其增值效果。
其三，考虑顾客和相关方的要求。
要使企业的质量目标具
有前瞻性，应必须关注市场的现状和未来，充分考虑顾客和相关方的需求和期望，考虑各方的要求是否得到满足及满足的程度，才能使质量目标有充分的引导作用，并与市场需求相吻合。
其四，考虑企业管理评审的结果。
如果企业已经建立了质量管理体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。
二、如何制定质量目标
质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质量目标和短期质量目标；按层次可分为企业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标；按项目可分为企业的总的质量目标、项目质量目标和专门课题的质量目标。
要制定合理的企业质量目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标。
第一，找出企业目前的弱项和存在问题。
我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项。
从而找出质量目标所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题。
第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。
在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业质量目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。
从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标。
第三，由所存在的问题引导出质量目标。
依据企业存在的问题制定的质
量目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。
比如：我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；发现产品的合格率较低，可以产生一个新的合格率水平点；发现企业质量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。
第四，为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足产品要求所需的内容。
即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求。
第二，质量目标应是可测量的。
只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。
第三，质量目标的挑战性。
轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。
但是，也不能脱离企业实际情况，而一味定得越高越好。
质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。
这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值”作用。
三、质量目标分解与展开
企业质量目标一经制定，就要考虑如何进行实施，我们需要对其进行展开，从而使质量目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。
将质量目标分解落实到各职能部门和各级人员，使质量目标更具有操作性，同时，各部门、各级人员只有明确了自己的质量目标，知道了努力的方向，明白了应该干什么，什么时候干，怎样去干，干到什么程度，才能够充分调动其积极性，以确保质量目标的完成。
质量目标层层展开以后，各级目标的实现也就保证了企业总质量目标的实现。
质量目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项质量目标应编制实施计划或实施方案。
在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项质量目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。
从而使质量目标的实现步骤一目了然，以确保其实现。
四、绩效考核是实现质量目标的有力保证
绩效考核是把双刃剑，搞不好是会自伤的，但企业要想实现自己的理想目标，不搞绩效考核是不行的，因为绩效考核体系就象钟表的发条，发条不上紧，钟表的动力就会不足，甚至不会转动。
从我国的企业看来，绩效管理体系运转良好的并不多，据有关专家估测，比例上不会超过10%，更令人担心的是，国内大部分企业，甚至不少于60%的企业，还没有建立起象样的绩效考核体系，基本上处于老板的人治状态，这样的企业要想按照企业意愿来实现其目标体系是不可能的。
至于企业如何建立绩效考核体系，以及建立绩效考核体系的方法许多文章都有介绍，本文不再累述，但是企业在建立绩效考核来实现其质量目标时应考虑以下问题。
第一、要教育在先，上下同欲，不能急于求成。
许多企业的领导者对绩效考核看得太简单化，认为只要设计一套较为完善的考核体系，并强行推行下去就行了。
事实上考核远没有这么简单。
绩效考核成功与否的关键点在于企业全体员工的思想是否过关，首先要教育员工绩效考核是不仅有利于公司发展，同时也有利于员工的职业生涯发展的，一箭双雕的好事。
你能想象：企业员工都认为绩效考核是企业领导在玩的管理游戏，其目的在于整人，这
样的体系能够有效地运行吗？因此，在搞绩效考核以前，要象企业质量目标一样，要通过上上下下的几次同欲沟通，要进行多方面多层次的教育培训，使大家的意识首先到位，广大员工能正确理解了我们制定质量目标和实施质量目标绩效考核的目的和意义，只有在此基础上所进行的绩效考核才有可能获得成功。
第二、绩效考核应考虑正负激励同时进行，激励应考虑员工多层次的需求和期望。
许多企业的绩效考核体系只和企业质量目标挂钩，而不与员工的薪酬及发展相联系。
这些企业的领导往往有意无意地犯一个错误：只想马儿跑得快不想让马儿多吃草，言而无信。
第三、特别是高层管理者应加强这方面思想理念的修养。
和企业质量目标的制定一样，绩效考核的许多内容也是由企业的最高管理者来决定和拍板的，因此，企业主要领导者的素质要过关，意识要到位，否则，企业质量目标绩效考核的目的也是难以实现的。
在我们许多企业中，中层管理人员水平比高层还高很多，高层管理者又不努力提高，结果很可悲，最终难逃众叛亲离的厄运。
从这个意义上来讲，高层管理者应该首先加强培训，加强学习，中国不缺老板，缺的是能够游刃于世界市场经济的企业家。