2012 一级建造师 《项目管理》新葵花宝典.doc
2012年一级建造师《项目管理》真题答案及详细解析
2012年一级建造师《建设工程项目管理》考试真题一、单项选择题1•《建设项目工程总承包管理规范》（G8/ T50358-2005 ），不属于工程总承包项目管理内容的是（）。
A. 任命项目经理B.组建项目部C.确定项目建设资金D.实施设计管理【答案】C【解析】工程项目总承包管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组件项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理；试运行管理； 3 ）进行项目范围管理，进度管理、费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾管理。
2. 按国际工程惯例，当采用指定分包商时，应对分包合同规定的工期和质量目标负责的是（）。
A. 业主B.监理方C.指定分包商D.施工总承包管理方【答案】D【解析】按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
3. 编制项目管理工作任务分工表，首先要做的工作是（）。
A. 进行项目管理任务的详细分解B. 绘制工作流程图C. 明确项目管理工作部门的工作任务D. 确定顶目组织结构【答案】A【解析】编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理的组织与协调等管理任务进行详细分解。
4. 下列组织工具图，表示的是（）。
A. 项目结构图B.工作流程图C.组织结构图D.合同结构图【答案】A【解析】项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
5. 关于项目实施阶段策划的说法，正确的是（）A. 策划是一个封闭性的、专业性较强的工作过程。
《一级建造师项目管理》精讲讲义_118页_2012年_培训_课程_教程
2012年一级建造师《建设工程项目管理》考试核心点全程精讲一概论1.全寿命周期：决策阶段、实施阶段和使用阶段；全过程包括决策阶段、实施阶段（含设计+施工阶段，五个子阶段，分别为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段及保修期）2.三控制（进度、质量、费用）、三管理（安全环境、合同、信息）、一协调（各自的组织协调任务）。
区别：业主=投资控制、总承包=投资+成本控制、设计=造价+成本控制、施工方和供货方=成本控制。
3.三种委托模式：施工总承包、施工总承包管理、平行发包。
主要模式为：B+D及EPC模式。
4.（1）项目结构图和编码是其他编码的基础。
用直线或线段连接。
（2）项目管理的组织结构：组织结构图反映一个组织系统中各组成部分(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
必须能够区分职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点（比如要知道线性结构指令源唯一，职能结构有多个指令源可能会出现矛盾指令，矩阵结构在每一个纵横交汇处有两个指令源，只用于大型组织系统）及使用范围。
用单向箭线连接。
合同关系用双箭头表示。
5.策划包括：实施和决策策划，实施策划及内容：项目目标的分析和再论证6.施工组织设计：（1）施组基本内容：工程概况，施工部署及施工方案，施工进度计划，施工平面图和主要技术经济指标。
（2）分类：施工组织总设计，单位工程施工组织设计和分部(分项)工程施工组织设计(或称分部(分项)工程作业设计)。
（3）编制程序，收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；计算主要工种工程的工程量；确定施工的总体部署；拟订施工方案；编制施工总进度计划；编制资源需求量计划；编制施工准备工作计划；施工总平面图设计；计算主要技术经济指标。
7.动态控制（即PDCA）的基本原理和方法。
动态控制方法是项目管理最基本的方法论。
掌握动态控制的工作程序：（1）分解目标、确定目标控制的计划值并实施计划；（2）收集实施中的实际值，与计划值比较。
2012一级市政实务葵花宝典(2)
一级建造师市政工程管理与实务1K420000 市政公用工程项目施工管理1K420010 市政公用工程施工招标投标管理1K420011掌握市政公用工程施工招标、投标管理要求一、招标投标文件编制原则与依据（一）编制原则（二）招标依据（三）投标依据1．招标商务条款的规定、国家规范标准。
2．招标的技术要求和技术标准规范。
3．工程设计图纸、设计文件及相关资料。
4．招标文件、工程量清单及其补充通知（资料）、答疑纪要，5.市场价格信息或工程造价管理机构发布的工程造价信息。
二、招标文件主要内容3．资格审查和初步评审：(1)具有独立法人资格，具有所招标工程经验；IS09000质量管理等体系认证要求。
(2)近三年工程业绩，并提供相关证明材料；履约能力（质量、服务）评价意见；最近两（几）年企业经济状况。
(3)注册资本金要求或拥有相应的配套生产设备。
(4)是否接受联合体投标。
(5)投标担保：投标保证金或投标保函方式。
三、投标文件主要内容（二）投标文件应包括主要内容1．商务部分(1)投标函及投标函附录；(2)法定代表人身份证明或附有法定代表人身份证明的授权委托书；(3)联合体协议书；(4)投标保证金；(5)资格审查资料；(6)投标人须知前附表规定的其他材料。
投标人须知前附表规定不接受联合体投标的，或投标人没有组成联合体的，投标文件不包括上述(3)所指的联合体协议书。
2．经济部分(1)投标报价；(2)已标价的工程量；(3)拟分包项目情况。
3. 技术部分(1)施工组织设计、施工方案、专项方案；(2)项目管理机构及保证体系；(3)工作程序与保证措施。
4．应附下列图表(1)拟投入本项目的主要施工设备表；(2)拟配备本项目的试验和检测仪器设备表；(3)劳动力计划表；(4)计划开、竣工日期和施工进度网络图（或横道图）；(5)施工总平面图（现场临时设施布置图表并附文字说明，说明临时设施、加工车间、现场办公、设备及仓储、供电、供水、卫生、生活、道路、消防等设施的情况和布置）；(6)临时用地表。
高项备考葵花宝典-项目进度管理核心方法加强理解-关键路径法 -回复
高项备考葵花宝典-项目进度管理核心方法加强理解-关键路径法-回复高项备考葵花宝典项目进度管理核心方法加强理解关键路径法是什么、如何应用以及其在项目管理中的作用。
项目进度管理是项目管理中至关重要的一环，对于保证项目按时交付具有重要的意义。
高项备考葵花宝典项目进度管理核心方法中的关键路径法是一种重要的工具，能够帮助项目管理者识别项目中的关键任务和路径，从而优化资源的利用、加强对项目进度的控制。
关键路径法（Critical Path Method，简称CPM）是一种基于网络图的项目进度管理方法，通过分析和计算项目中每个任务的最早开始时间、最晚开始时间、最早完成时间和最晚完成时间，确定项目的关键路径，即完成整个项目所需的最短时间。
关键路径法的应用非常广泛，不仅适用于建筑工程、制造业等传统项目，也可应用于高项备考葵花宝典等知识沉淀和备考项目。
项目管理者可以通过关键路径分析，了解项目中各个任务的先后顺序和持续时间，并且确定哪些任务是项目进度的瓶颈。
通过优化关键路径上的任务流程，可以加速整个项目的完成，降低项目风险。
关键路径法的应用步骤主要包括以下几个方面：1. 任务识别和网络构建：项目管理者需要识别和列出务必完成的关键任务，并根据任务之间的先后关系构建一个网络图。
网络图可以采用箭头图法或甘特图法。
2. 计算各项时间：对于每个任务，需要估计其完成所需的持续时间。
根据任务之间的依赖关系，计算每个任务的最早开始时间、最晚开始时间、最早完成时间和最晚完成时间。
3. 寻找关键路径：通过计算各个任务的最早开始时间和最晚完成时间，可以确定整个项目的关键路径。
关键路径上的任务是项目进度的瓶颈，对整个项目的完成时间有直接影响。
4. 优化和管理关键路径：项目管理者可以通过优化关键路径上的任务流程，如增加资源投入、调整任务顺序等，缩短整个项目的进度。
同时，对关键路径上的任务进行密切的监督和管理，保证其按时完成。
关键路径法在项目管理中的作用主要体现在以下几个方面：1. 明确项目进度：通过关键路径法，项目管理者可以清晰地了解整个项目的进度，准确预测项目的完成时间。
一建葵花宝典-管理
★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
1确定项目实施的组织2确定落实建设地点3确定建设任务和建设原则4建设资金5确定投资目标、进度目标、质量目标。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★项目管理内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制使项目的费用、进度和质量目标得以实现。
★全寿命周期包括决策(开发管理)、实施（项目管理）、使用（设施管理）阶段。
实施阶段包括：设计准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段，保修阶段。
★工程总承包管理内容：1项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动；2管理范围有合同约定，批准的变更范围也列入3主要内容任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计、采购、施工、试运行管理；进行项目范围管理，进度、费用、设备材料、资金、质量管理、安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理、现场管理，项目收尾等★项目范围管理：范围计划编制、范围定义、验证和范围变更控制的管理。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。
组织分工反映各子系统或各元素分工。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★组织工具是组织论的应用手段，用图或表表示各种组织关系，它包括1项目结构图2组织结构图3工作任务分工表4管理职能分工表5工作流程图★项目结构图( )或：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
是项目编码的依据。
2012一级建造师项目管理精华总结备考宝典.doc
2012一级建造师项目管理精华总结（备考宝典）■组织与管理⊙系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素（此外还有人的因素和方法与工具的因素）。
⊙全寿命周期包括决策阶段(DM开发管理)、实施阶段(PM项目管理)、使用(运行、运营)(FM设施管理)阶段。
⊙决策阶段的标志：项目立项（立项批准）。
⊙项目决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义：1、确定项目实施的组织；2、确定落实项目的建设地点；3、确定建设任务和建设原则；4、确定和落实项目的建设资金；5、确定项目的目标（进度、质量、投资）。
⊙项目实施阶段管理的主要任务是通过管理是项目的目标得以实现。
⊙项目决策阶段：编制项目建议书、编制可行性研究报告。
⊙项目实施阶段：设计准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
⊙项目管理核心任务是项目的目标控制。
⊙业主方是生产过程的总集成者（人、物、知识）、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
⊙建设项目工程总承包包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
⊙安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
⊙合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
⊙工作任务分工表中应明确，一项工作的相关参与部门的责任（主办、协办、配合）。
（编制前需要对各任务进行详细分解）。
⊙管理的组成环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查。
⊙管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项任务的管理职能分工(表中用拉丁字母表示管理职能)。
⊙管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。
⊙信息处理工作的流程组织：生成月进度报告有关的数据处理流程⊙物质流程组织：钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外里面施工工作流程。
葵花宝典
1、工程师不能按时参加验收，须在24小时前向承包人提出书面延期要求，延期不能超过48小时。
2、竣工决算报告由建设单位编制，它包括为建成该项目所实际支出的一切费用的总和。
3、发包人在接到承包人返还质保金申请后，应当在14内会同承包人按照合同约定进行核实，如无异议，发包人应当在核实后14天内将保证金返还给承包人，逾期支付的，从逾期之日起，按照同期银行贷款利率支付利息。
4、经发承包人双方确定调整的工程造价，作为追加（减）合同价款与工程进度款同期支付。
5、根据确认的竣工结算报告，发包人应当在收到承包人申请15天内支付决算款。
6、材料费占单位工程费2%以下为非主要建筑材料，10%以内为第一类主要建材，10%以上为第二类主要建材。
施工中建材价格上涨或者下跌均由承包人承担或者受益，第一（二）类建材上涨或者下降幅度在10%（5%）以内，由承包人承担或者受益，超过10%（5%）的部分由发包人承担或者受益。
7、在一般情况下，工程进度达到60%时，开始抵扣预付备料款。
起扣时已完工程价值=施工合同总价-未完工程价值=施工合同总价-预付备料款/主要材料比重8、预付的工程备料款必须在合同中约定抵扣方式，并在工程进度款中进行抵扣。
9、工程价款结算方式：按月结算；竣工后一次结算；分段结算；其他结算方式。
10、不平衡报价法又称前重后轻报价法。
11、招标控制价应当在递交投标文件截止日10天前发给投标人。
招标人应当在招标控制价发给投标人3天内，将招标控制送当地管理机构备查。
投标人对招标人公布的控制价有异议时，应在开标7日前向招标人书面提出，招标人调整后，在开标5日前通知所有投标人并备案。
12、招标控制价的适用原则：（1）为有利于客观、合理地评审投标报价，避免哄抬标价（2）国有资金实行控制价制度，当招标控制价超过批准的概算，招标人应将其报原概算部门审核。
招标控制价的编制依据：（1）08计价规范（2）国家或省级、行业主管部门颁布的计价办法（3）建设工程设计文件及相关资料（4）招标文件中的工程量清单（5）与建设项目有关的标准、规范（6）工程造价管理部门发布的信息（7）其他13、08计价规范规费清单：工程排污费、社会保障费（养老、失业、医疗）、住房公积金、意外伤害江苏省规费清单：工程排污费、社会保障费（养老、失业、医疗、工伤、生育）、住房公积金、建筑安全监督管理费14、江苏省其他项目费：暂列金额（不宜超过工程费的10%）、暂估价、计日工、总承包服务费15、江苏省税金：营业税、城市维护建设费、教育附加费16、施工图预算的编制依据：批准的初步设计预算、施工图纸及说明书和标准图集、适用的预算定额或专业工程计价表、施工组织的设计或者施工方案、人机材预算价格、费用定额及取费标准、建材五金手册和预算工作手册。
2012年一级建造师《建设工程项目管理》教材详细目录打印版
2012年一级建造师《建设工程项目管理》教材详细目录打印版一、组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1Z201011 建设工程管理的任务1、建设工程管理的内涵2、建设工程管理的核心人任务1Z201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务1、业主方项目管理的目标和任务2、设计方项目管理的目标和任务3、供货方项目管理的目标和任务4、建设工程项目管理的背景和发展趋势1Z201013 建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务1、建设工程项目总承包方项目管理的目标2、建设工程项目总承包方项目管理的任务1Z201014 施工方项目管理的目标和任务1、施工方项目管理的目标2、施工方项目管理的任务1Z201020 建设工程项目的组织1、系统的概念2、系统的目标和系统的组织的关系3、组织论和组织的工具1Z201021 项目结构分析在项目管理中的应用1、基本的组织结构模式2、项目管理的组织结构图1Z201022 组织结构在项目管理中的应用1、项目结构图2、项目结构的编码1Z201023 工作任务分工在项目管理中的应用1、工作任务分工2、工作任务分工表1Z201024 管理职能分工在项目管理中的应用1Z201025 工作流程组织在项目管理中的应用1、工作流程组织的任务2、工作流程图1Z201026 合同结构在项目管理中的应用1Z201030 建设工程项目策划1Z201031 项目决策阶段策划的工作内容1Z201032 项目实施阶段策划的工作内容1Z201040 建设工程项目采购的模式1Z201041 项目管理委托的模式1Z201042 设计任务委托的模式1Z201043 项目总承包的模式1、建设项目工程总承包的内涵2、国际建设项目工程总承包的组织3、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序4、建设项目工程总承包方的工作程序1Z201044 施工任务委托的模式1、施工总承包2、施工总承包管理1Z201045 物资采购的模式1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1Z201051 项目管理规划的内容1、项目管理规划的内容2、《建设工程项目管理规范》相关规定1Z201052 项目管理规划的编制方法1、项目管理规划大纲的编制2、项目管理实施规划的编制1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1Z201061 施工组织设计的内容1、施工组织设计的基本内容2、施工组织设计的分类及其内容1Z201062 施工组织设计的编制方法1、施工组织设计的编制原则2、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据3、施工组织设计的编制程序1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1Z201071 项目目标动态控制的方法及其应用1、项目目标动态控制的工作程序2、项目目标动态控制的纠偏措施3、项目目标动态控制和主动控制1Z201072 动态控制在进度控制中的应用1Z201073 动态控制在投资控制中的应用1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1Z201081 施工企业项目经理的工作性质1Z201082 施工企业项目经理的任务1Z201083 施工企业项目经理的责任1、项目管理目标责任书2、项目经理的职责3、项目经理的全权限1Z201084 项目各参与方之间的沟通方法1、沟通过程的要素2、沟通过程的分析3、沟通能力4、沟通障碍1Z201085 施工企业人力资源管理的任务1、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵2、项目人力资源管理计划、控制和考核的内涵3、施工企业劳动用工和工资支付管理1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1Z201091 项目的风险类型1、风险、风险量和风险等级的内涵2、建设工程项目的风险类型1Z201092 项目风险管理的工作流程1、风险管理2、项目风险管理的工作流程1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1Z201101 监理的工作性质1Z201102 监理的工作任务1Z201103 监理的工作方法二、成本管理1Z202010 施工成本管理的任务与措施1Z202011施工成本管理的任务1、施工成本预测2、施工成本计划3、施工成本控制4、施工成本核算5、施工成本分析6、施工成本考核1Z202012施工成本管理的措施1、施工成本管理的基础工作内容2、施工成本管理的措施1Z202020 施工成本计划1Z202021施工成本计划的类型1、竞争性成本计划2、指导性成本计划3、实施性成本计划1Z202022施工成本计划的编制依据1Z202023按施工成本组成编制施工成本计划的方法1Z202024按施工项目组成编制施工成本计划的方法1Z202025按施工进度编制施工成本计划的方法1Z202030 施工成本控制1Z202031施工成本控制的依据1Z202032施工成本控制的步骤1Z202033施工成本控制的方法1、施工成本的过程控制方法2、赢得值法3、偏差分析的表达方法4、偏差原因分析与纠偏措施1Z202040 施工成本分析1Z202041施工成本分析的依据1Z202042施工成本分析的方法1、基本方法2、综合成本的分析方法三、进度管理1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统1Z203011项目进度控制的目的1Z203012项目进度控制的任务1Z203013项目进度计划系统的建立1、建设工程项目进度计划系统内涵2、不同类型的建设工程项目进度计划系统3、建设工程项目进度计划系统中的内部关系1Z203014计算机辅助建设工程项目进度控制1Z203020建设工程项目总进度目标的论证1Z203021项目总进度目标论证的工作内容1Z203022项目总进度目标论证的工作步骤1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法1Z203031横道图进度计划的编制方法1Z203032工程网络计划的编制方法1、双代号网络计划2、双代号时标网络计划3、单代号网络计划4、单代号搭接网络计划1Z203033工程网络计划有关时间参数的计算1、双代号网络计划时间参数的计算2、单代号网络计划时间参数的计算3、单代号搭接网络计划时间参数的计算1Z203034关键工作和关键路线的确定1、关键工作2、关键线路1Z203035时差的运用1Z203036进度计划调整的方法1、进度计划的检查2、进度计划的调整1Z203040建设工程项目进度控制的措施1Z203041项目进度控制的组织措施1Z203042项目进度控制的管理措施1Z203043项目进度控制的经济措施1Z203044项目进度控制的技术措施四、质量管理1Z204010质量管理与质量控制1Z204011对质量管理与质量控制的理解1、质量和质量管理2、质量控制1Z204012全面质量管理思想和方法的应用1、全面质量管理的思想2、质量管理的PDCA循环1Z204020建设工程项目质量控制体系1Z204021项目质量的形成过程和影响因素分析1、建设工程项目质量管理的基本特征2、建设工程质量的形成过程3、建设工程项目质量的影响因素1Z204022项目质量控制体系的建立与运行1、建设工程项目质量控制体系的性质、特点和构成2、建设工程项目质量控制体系的建立3、建设工程项目质量控制体系的运行1Z204023施工企业质量管理体系的建立与认证1、质量管理八大原则2、质量管理体系文件构成3、质量管理体系的建立和运行4、质量管理体系的认证与监督1Z204030建设工程项目施工质量控制1Z204031施工质量控制的目标、依据与基本环节1、目标2、依据3、基本环节1Z204032施工质量计划的内容与编制方法1、施工质量计划的形式和内容2、施工质量计划的编制与审批3、施工质量控制点设置与管理1Z204033施工生产要素的质量控制1、施工人员的质量控制2、材料设备的质量控制3、工艺方案的质量控制4、施工机械的质量控制5、施工环境因素的控制1Z204034施工准备工作的质量控制1、施工准备工作的质量控制2、现场施工准备工作的质量控制3、工程质量检查验收的项目划分1Z204035施工过程的作业质量控制1、工序施工质量控制2、施工作业质量控制3、施工作业质量的监控4、隐蔽工程验收与成品质量保护1Z204036施工质量与设计质量的协调1、项目设计质量的控制2、施工与设计的协调1Z204040建设工程项目质量验收1Z204041施工过程质量验收1、施工过程质量验收2、施工过程质量验收不合格的处理1Z204042竣工质量验收1、竣工质量验收的依据2、竣工质量验收的要求3、竣工质量验收的标准4、竣工质量验收的程序1Z204043竣工验收备案1Z204050施工质量不合格的处理1Z204051工程质量问题和质量事故的分类1、工程质量不合格2、工程质量事故1Z204052施工质量事故的预防1、施工质量事故发生的原因2、施工质量事故预防的具体措施1Z204053施工质量问题和质量事故的处理1、施工质量事故处理的依据2、施工质量事故的处理程序3、施工质量事故处理的基本要求4、施工质量事故处理的基本方法1Z204060数理统计方法在施工质量管理中的应用1Z204061分层法的应用1、基本原理2、实际应用1Z204062因果分析图法的应用1、基本原理2、简单示例3、应用时的注意事项1Z204063排列图法的应用1、适用范围2、简单示例1Z204064直方图法的应用1、主要用途2、简单示例3、观察方法1Z204070建设工程项目质量的政府监督1Z204071政府对项目质量的监督职能1、监督管理部门的职责的划分2、政府质量监督的性质、职能与权限3、政府质量监督的委托实施1Z204072政府对项目质量监督的内容1、受理质量监督申报2、开工前的质量监督3、施工期间的质量监督4、竣工阶段的质量监督五、职业健康安全与环境管理1Z205010职业健康安全管理体系与环境管理体系1Z205011职业健康安全管理体系与环境管理体系的标准1Z205012职业健康安全与环境管理的特点和要求1Z205013职业健康安全管理体系与环境管理体系的建立和运行1Z205020建设工程安全生产管理1Z205021安全生产管理制度1Z205022危险源的识别和风险控制1Z205023施工安全技术措施和安全技术交底1Z205024安全生产检查的类型和内容1Z205025安全隐患的处理1Z205030建设工程生产安全事故应急预案和事故处理1Z205031生产安全事故应急预案的内容1Z205032生产安全事故应急预案的管理1Z205033职业健康安全事故的分类和处理1Z205040建设工程施工现场文明施工和环境保护的要求1Z205041施工现场文明施工的要求1Z205042施工现场环境保护的要求六、建设工程合同与合同管理1Z206010建设工程施工招标与投标1Z206011施工招标的内容1、招投标项目的确定2、招标方式的确定3、自行招标与委托招标4、招标信息的发布与修正5、资格预审6、标前会议7、评标1Z206012施工投标的内容1、研究招标文件2、进行各项调查研究3、符合工作量4、选择施工方案5、投标计算6、确定投标策略7、正式投标1Z206013合同的谈判与签约1、合同订立的程序2、建设工程施工承包合同谈判的主要内容3、建设工程施工承包合同最后文本的确定和合同签订1Z206020建设工程合同的内容1Z206021施工承包合同的内容1、施工承包合同示范文本2、施工承包合同文件1Z206022物资采购合同的内容1、建筑材料采购合同的主要内容2、设备采购合同的主要内容1Z206023施工专业分包合同的内容1、专业工程承包单位的资质2、专业工程分包合同的主要内容3、工程承包(总承包单位)的主要责任和义务4、专业工程分包人的主要责任和义务5、合同价款及支付6、禁止转包或再分包1Z206024施工劳务分包合同的内容1、劳务分包单位的资质2、劳务分包合同的重要条款3、承包人的主要义务4、劳务分包人的主要义务5、保险6、劳务报酬7、工时及工程量的确认8、劳务报酬最终支付9、禁止转包或再分包1Z206025项目总承包合同的内容1、建设工程项目总承包模式的含义和特点2、合同示范文本3、合同主要内容1Z206026工程监理合同的内容1、监理人的义务2、监理人的权利3、监理人的责任1Z206030合同计价方式1Z206031单价合同的运用1Z206032总价合同的运用1、总价合同的含义2、固定总价合同3、变动总价合同4、总价合同的特点及应用1Z206033成本加酬金合同的运用1、成本加酬金合同的含义2、成本加酬金合同的特点和适用条件3、成本加酬金合同的形式4、成本加酬金合同的应用1Z206040建设工程担保1Z206041投标担保的内容1、投标担保的含义2、投标担保的形式3、投标担保的作用4、《世行采购指南》关于投标保证金的规定1Z206042履约担保的内容1、履约担保的含义2、履约担保的形式3、履约担保的作用4、《世行采购指南》关于履约担保的规定5、FIDIC《土木工程施工合同条件》对履约担保的规定1Z206043预付款担保的内容1、预付款担保的含义2、预付款担保的形式3、预付款担保的作用4、国际工程承包市场关于预付款担保的规定1Z206044支付担保的内容1、支付担保的含义2、支付担保的形式3、支付担保的作用4、支付担保有关规定1Z206050建设工程施工合同实施1Z206051施工合同分析的任务1、合同分析的含义2、合同分析的目的和作用3、建设工程施工合同分析的内容1Z206052施工合同交底的任务1Z206053施工合同实施的控制1、施工合同跟踪2、施工合同的偏差分析3、合同实施偏差处理4、工程变更管理1Z206054施工分包管理的方法1、对施工分包单位进行管理的责任主体2、分包管理的内容3、分包管理的方法1Z206055施工合同履行过程中的诚信自律1、建筑业中俄失信现象分析2、施工合同履行过程中的诚信自律1Z206060建设工程索赔1Z206061索赔的依据1、索赔的起因2、索赔的分类3、反索赔的概念4、索赔成立的条件5、索赔的依据6、索赔证据1Z206062索赔的方法1、索赔意向通知2、索赔资料的准备3、索赔文件的提交4、索赔文件的审核5、分包人审核6、协商7、反索赔的基本内容8、对索赔报告的反击或反驳要点1Z206063索赔费用的计算1、索赔费用的组成2、索赔费用的计算方法1Z206064工期索赔的计算1、工期延误2、工期索赔的依据和条件3、工期索赔的分析和计算方法1Z206070国际建设工程施工承包合同1Z206071施工承包合同争议的解决方式1、协商解决2、调解3、仲裁4、DBA（争端裁决委员会）方式1Z206072施工承包合同的订立和履行1、合同的订立形式2、合同的履行要求1Z206073国际常用的几种建设工程施工承包合同条件的特点1、FIDIC系列合同条件2、英国ICE合同条件3、美国AIA、系列合同条件七、项目信息管理1Z207010建设工程项目信息管理的目的和任务1Z207011项目信息管理的目的1Z207012项目信息管理的任务1Z207020建设工程项目信息的分类、编码和处理方法1Z207021项目信息的分类1Z207022项目信息编码的方法1Z207023项目信息处理的方法1Z207030建设工程管理信息化及建设工程项目管理信息系统的功能1Z207031管理信息化1Z207032项目管理信息系统的功能。
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一级建造师建设工程项目管理新葵花宝典IZZ201000 建设工程项目的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
IZZ201010 建设工程项目管理的目标和任务项目的实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前的准备阶段和保修期。
招标投标工作分散在设计前的准备阶段，设计阶段和施工阶段中进行的。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的（实施阶段）。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理，使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。
“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理如下几种类型：1、业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2、设计方的项目管理3、施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）；4、建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5、建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称 EPC 承包）的项目管理等。
IZ201011 建设工程管理的任务一、建设工程管理的内涵建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
IZ201012 业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务一．主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管理的投资目标，进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付实用的时间目标。
如工厂建可以投入生产，道路建成可以通车，办公楼可以启用，旅馆可以开业的时间目标等。
P5项目的投资目标，进度目标和质量目标直接按既有矛盾的一面，也有统一的一面。
它们之间的关系是对立的统一关系安全管理是项目管理中的最重要的任务。
P11二、设计方项目管理的目标和任务设计方项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标P14IZ201013 建设工程项目总承包项目管理的目标和任务一、建设项目工程总承包方项目管理的目标项目管理的目标应符合合同的要求：1、工程建设的安全管理目标；2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是建设项目工程总承包方本身的成本目标）；3、建设项目工程总承包方的进度目标；4、建设项目工程总承包方的质量目标。
P15IZ201014 施工方项目管理的目标和任务一、施工方项目管理的目标施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：1，施工的安全管理目标；2 施工的成本目标；3 施工的精度目标；4 施工的质量目标。
如果采用工程施工总承包或施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。
P17三、组织论和组织工具组织结构模式反应了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，指令关系指的是哪一个工作部门或哪一个管理人员可以对哪一个工作部门或那一位管理人员下达工作指令。
P18组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工组织结构式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
IZ201021 项目结构分析在项目管理中的应用一．目结构图项目结构图是一个组织工具，它是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
P22二，项目机构的编码项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
P24（一）职能组织结构的特点及其应用职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
每一个工作部门可能等到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源，一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。
P25（二）线性组织结构的特点及其应用线性组织结构就散来自于这种十分严谨的军事组织系统，在线性组织结构中，每一个工作部门只能对 ~ 2 ~其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行，在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
P28一、工作任务分工每一个建设项目都应编制项目管理分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分P29二、工作任务分工表在工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。
P31以一个事例来解释管理职能的含义：1、提出问题—通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；2、筹划—加快进茺有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；3、决策—从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；4、执行—落实夜班施工的条件，组织夜班施工；5、检查—检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
P34IZ201025 工程流程组织在项目管理中的应用工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
P38IZ201030 建设工程项目策划工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。
IZ201031 项目决策阶段策划的工作内容建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的认为和意义。
2、（4）建设周期规划和论证P393、组织策划：4、管理策划：5、合同策划：6、经济策划：7、技术策划：IZ201032 项目实施阶段策划的工作内容建设工程项目实施阶段是在建设项目立项以后，为了把项目决策付诸实施而形成指导性的项目实施方案检查工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设，建设工程项目实施阶段 ~ 3 ~策划的基本内容如下P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的P44一、施工总承包2、进度控制方面这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面建设工程项目质量的好坏在大程度上取决与施工总承包单位的管理水平和技术水平。
P453、质量控制方面（2）分包工程任务符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；P46施工总承包管理单位的招标可以不以来完整的施工图，由图（IZ201044=2）可以看出，施工总承包管理模式可以在很大的程度上缩短建设周期2、合同关系施工总承包管理模式的合同关系有两种可能，既业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包签订合同，3、分包单位的选择和认可如果施工总承包管理单位认为业主选定的莫个分包人确定没有能力完成分包任务，而业主执意不肯要换分包人。
4、对分包单位的付款对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
P475．、对分包单位的管理和服务施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。
6、施工总承包的合同价格施工总承包管理合同中的一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。
P48IZ201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上对以下方面进行分析和描述：1、为什么要进行项目管理；2、项目管理需要做什么工作；3、怎样进行项目管理；4、谁做项目管理的哪方面的工作；5、什么时候做哪些项目管理工作；6、项目的总投资；7、项目的总进度。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工~ 4 ~程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。
P51 项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
IZ201052项目管理规范的编制方法《建设工程项目管理规范》规定：（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
P53二、施工组织设计的分类及其内容根据施工组织设计编制的广度，深度和作用的不同，可分为：（1）施工组织总设计；（2）单位工程施工组织设计；（3）分部（分项）工程施工组织设计（或称分部【分项】工程作业设计）。
P56二、项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的纠错措施主要包括：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；P57（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制项目目标动态控制的核心是：在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，放发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
P58IZ201073动态控制的投资控制中的应用2、（2）在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较，在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与工程合同价的比较；（6）工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。