3 案例：两大可乐公司之间的竞争
案例：可口可乐与百事可乐的较量
案例：可口可乐与百事可乐的较量最新一期的美国《商业周刊》公布了全球十大最值钱品牌：可口可乐以689亿美元的身价名列榜首；微软屈居第二，价值651亿美元；IBM第三，价值528亿美元。
可口可乐与百事可乐的较量，让人回味和深思。
这是一个典型的市场老大的防御反击战和第二号公司的咄咄逼人的进攻战。
可日可乐公司成立于1886年，百事可乐公司成立于1898年。
近年来，可口可乐以其独特的IZ1味称霸世界软饮料市场。
百事可乐不甘落后，发起无数次进攻，希望取而代之。
这两大企业之间的较量，已经成为营销管理研究的典型案例。
早在20世纪30年代，百事公司针对可口可乐的优势，发起了第一轮冲击。
百事宣布价格由每瓶10美分降至5美分。
百事以低廉的价格抢走了部分市场。
可口可乐也不甘示弱，宣传只有可口可乐才是真正的"可乐"，而便宜的可乐是"穷人"的可乐。
同时，可口可乐将经营目标转向国际市场，二战期问，可口可乐免费为军人提供饮料，结果，可口可乐伴随着美军走向了胜利。
竞争的第一回合：可口可乐与百事可乐销量比为：5：2，可口可乐领先。
1960年代竞争进入第二回合。
1963年百事掀起主题为"百事新一代"的营销运动。
公司认为与其艰难的改变可口可乐忠实顾客的口味，不如开拓新的市场空间，在青年一代没有固定口味的顾客上努力。
百事的宣传语为："百事可乐，新一代的选择"，同时加大广告费用支出，并邀请迈克尔·杰克逊等明星，突出青春、活力等特征。
这一策略，打乱了可口可乐，人们开始认为可口可乐是落伍的可乐。
1985年，可口可乐公司突然宣布改变沿用1999年的配方，采用刚研制成功的新配方。
公司声称新配方研制经历了2年时间，耗资500万美元，进行了20万人次的15味调查和饮用实验，其中55％的人认为新配方味道更好。
消息传出后，可谓一石激起千层浪，公司收到了无数封忠实顾客的抗议信，反对采用新配方。
美国法律案例解析(3篇)
第1篇一、案件背景可口可乐公司与百事公司作为全球两大饮料巨头，长期在市场竞争中相互竞争。
在20世纪90年代，两家公司之间的竞争愈发激烈，尤其是在商标领域。
1993年，可口可乐公司发现百事公司在未取得其授权的情况下，擅自使用了与可口可乐商标相似的标识，于是向美国法院提起诉讼，要求百事公司停止侵权行为并赔偿损失。
二、案件焦点本案的焦点在于百事公司是否侵犯了可口可乐公司的商标权，以及是否应承担相应的法律责任。
三、法院判决美国法院审理后认为，百事公司的行为构成商标侵权，判决百事公司停止使用与可口可乐商标相似的标识，并赔偿可口可乐公司一定的经济损失。
四、案件解析1. 商标侵权的认定商标侵权是指未经商标注册人许可，在相同或类似的商品或服务上使用与其注册商标相同或近似的标识，容易导致混淆的行为。
在本案中，百事公司使用的标识与可口可乐商标相似度较高，容易导致消费者混淆，因此构成商标侵权。
2. 商标相似度的判断商标相似度的判断主要从以下几个方面进行：（1）标识的视觉相似度：包括形状、颜色、字体等。
（2）标识的发音相似度：包括拼音、字母等。
（3）标识的用途相似度：包括商品或服务的种类、质量、价格等。
在本案中，百事公司使用的标识与可口可乐商标在视觉和用途上具有较高相似度，因此构成商标侵权。
3. 商标侵权的法律责任商标侵权行为人应承担以下法律责任：（1）停止侵权行为：即停止使用与被侵权商标相同或近似的标识。
（2）赔偿损失：即赔偿被侵权人因侵权行为所遭受的经济损失。
（3）消除影响：即消除侵权行为对被侵权人造成的负面影响。
在本案中，百事公司被判决停止使用与可口可乐商标相似的标识，并赔偿可口可乐公司一定的经济损失。
五、案件启示1. 商标是企业核心竞争力的重要组成部分，企业应加强商标保护意识，防止他人侵权。
2. 商标注册人应密切关注市场动态，及时发现并制止侵权行为。
3. 商标侵权案件的处理应依法进行，确保合法权益得到维护。
4. 企业在市场竞争中应遵循公平、诚信的原则，尊重他人的知识产权。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
SWOT分析案例-以百事可乐为例
SWOT分析案例-以百事可乐为例引言SWOT分析是一种常用的商业分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
本文将以百事可乐公司为例，进行SWOT分析，探讨其在市场竞争中的优势、劣势、机会和威胁。
优势1. 品牌知名度高：百事可乐是全球最知名的饮料品牌之一，享有较高的品牌美誉度和忠诚度。
2. 广泛的产品线：百事可乐拥有丰富的产品线，包括不同口味的碳酸饮料、果汁、纯净水等，能够满足不同消费者的需求。
3. 全球化战略：百事可乐在全球范围内拥有广泛的分销网点和销售渠道，能够迅速进入新兴市场并扩大市场份额。
4. 研发能力强：百事可乐公司拥有强大的研发团队，投入大量资源用于产品创新和技术改进，以满足消费者的不断变化的需求。
劣势1. 健康问题：碳酸饮料被指责为导致肥胖和糖尿病等健康问题的罪魁祸首，这可能影响到百事可乐的销售和形象。
2. 市场竞争激烈：百事可乐面临来自可口可乐等竞争对手的强烈竞争，市场份额可能受到一些挑战。
3. 税收和监管压力：一些国家和地区对碳酸饮料征收高额税费，并对其营销和广告活动进行限制，这可能会影响到百事可乐的盈利能力和市场推广。
机会1. 健康饮品趋势：随着人们健康意识的提高，对健康饮品的需求正在增加，百事可乐有机会开发和推广更多健康饮品。
2. 新兴市场增长：一些新兴市场的经济发展迅速，百事可乐可以抓住机会加大在这些市场的市场份额。
3. 可持续发展：百事可乐可以加大对环境保护和可持续发展的投入，推出更多环保产品和倡议，以满足越来越多消费者的关注。
威胁1. 替代品增多：随着健康意识的提高，人们转向健康饮品和替代品，对传统碳酸饮料的需求可能下降。
2. 负面媒体报道：百事可乐可能面临媒体的负面报道，特别是与健康问题相关的报道，对公司形象和销售造成负面影响。
3. 供应链问题：全球范围内的供应链问题，如原材料供应和运输问题，可能会影响到百事可乐的生产和交付能力。
结论百事可乐作为全球知名的饮料公司，在市场竞争中具有一定的优势，但也面临一些劣势和威胁。
垄断竞争的案例例子
垄断竞争的案例例子
垄断竞争是一种市场结构，其中存在多个生产者和消费者，但是每个生产者都具有一定的市场力量，能够在一定程度上影响价格和产量。
以下是几个垄断竞争的案例例子：
1. 咖啡市场：咖啡市场是一个典型的垄断竞争市场，存在多个品牌，例如星巴克、雀巢、蒂姆霍顿斯等等。
每个品牌都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如价格、服务和品质等方面。
2. 软饮料市场：软饮料市场也是一个垄断竞争市场，存在多个品牌，例如可口可乐、百事可乐、红牛等等。
每个品牌都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如广告、促销和口味等方面。
3. 航空公司市场：航空公司市场是一个具有垄断竞争特征的行业，存在多个航空公司，例如美国航空、联合航空、达美航空等等。
每个航空公司都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如机票价格、服务和航班时间等方面。
4. 快递市场：快递市场也是一个典型的垄断竞争市场，存在多个快递公司，例如顺丰、申通、圆通等等。
每个快递公司都有一定的市场份额和品牌忠诚度，但是它们之间存在竞争，例如价格、时效和服务质量等方面。
总之，在垄断竞争市场中，企业之间存在竞争和合作，生产者和消费者都会受到一定程度的影响。
了解这些案例可以帮助我们更好地
理解垄断竞争的特征和运作方式。
可口可乐公司收购汇源案例
谁是最大的赢家（附百事可乐竞争战略）2008年9月3日可口可乐向汇源发出24亿美元（约合179亿港元）收购要约，可口可乐179亿港元收购汇源果汁事件顿时成为财经界关注的焦点。
因为可口可乐的报价，高出汇源停牌前股价近2倍，收购市盈率高达23倍。
2008年9月18日，商务部收到可口可乐公司收购中国汇源公司的反垄断申报材料。
商务部认为申报材料达到了《反垄断法》第二十三条规定的要求，遂于11月20日予以立案审查，正式进入反垄断调查程序。
调查期间，反垄断局曾认为可口可乐申报材料不合格。
2008年9、10月份，可口可乐又提交了补充材料，2008年11月19日汇源最后一次向商务部提交补充材料。
12月20日，商务部决定在初步审查基础上实施进一步审查。
2009年3月18日，商务部发布公告，以“对竞争产生不利影响”为由，正式否决了可口可乐公司收购中国汇源果汁集团有限公司的申请，这是自2008年8月1日《反垄断法》实施以来，首个未获商务部审查通过的经营者集中申报案例。
3月18日下午，商务部进一步表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查，因为收购会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展。
根据《反垄断法》第二十八条，商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。
第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。
第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。
国内数据显示，2007年，汇源果汁销售额达到26.56亿元，同比增长28.6%。
2008年上半年，汇源饮料总产量54万吨，同比增长11.11%。
根据AC尼尔森的调查数据，截止2007年底，汇源在国内100%果汁市场及中浓度果汁市场占有率分别达42.6%和39.6%，处于明显领先地位。
而据研究机构Euromonitor统计数据，2007年可口可乐在中国果蔬汁市场的占有率为9.7%。
可口可乐和百事可乐竞争分析
首先，百事可乐相对于可口可乐而言，采用的是多元化的品牌 战略，其在中国市场上的品牌就有百事可乐、七喜、美年达等，此 外，还包括北冰洋和重庆天府等地方品牌。就产品组合的宽度而言 ，百事远比可口可乐要丰富，可口可乐公司的品牌经营很单纯，仅 仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐 以及食品等。而且百事通过和桂格的联姻大大提高了其在非碳酸饮 料市场的份额。
"可口如一“
"每刻尽可乐“
你想和谁分享新年第一瓶可口可乐（温馨）
Open Happiness ( 开启快乐 ）
PK
年轻、活泼、时代 酷：独特的、新潮的、有内涵的、有 风格创意的 新一代的选择 “渴望无限” 全民携手 舞动中国 音乐加体育
营销就是一场战争，竞争者就是敌人。在愈 来愈烈的市场竞争中，百事可乐和可口可乐的搏 斗竞争也在激烈的上演着。
案例结论
两大可乐公司，在这场营销大战中，可谓是刺刀 见红，为占有市场份额，绞尽脑汁，竞争是异常激烈 ，不过，他们最后竞争的受益者，最终还是我们消费 者，毕竟它们之间竞争依赖于自身的不断提高，不断 迎合消费者的喜好。在它们之间的竞争中，让我们领 略到了它们各自营销战术的变化多端，营销策略的别 出心裁以及经营管理者的深谋远虑。对比这两个公司 的营销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地倾情 演绎，都堪称精彩。
百事可乐是以蓝色为标识色，标识是红、白、蓝 相间的球体，富有动感 轻怡，七喜，美年达，维持成本优势，在进入中国 价格低，量多。 市场以后一直采用渗透定价法。
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战
案例一：品牌延伸的典型——可乐大战一、最白热化的竞争在消费者和几乎所有行业业者的心目中，“可口可乐”和“百事可乐”可能是全美国（甚至可能是全世界）最著名的对抗型竞争者。
“可口”和“百事”争夺业界老大的战争，已经和他们各自成就惊人的饮料本身一样知名了。
1991年，“百事可乐”的母公司“百事公司”名列《广告年代》全国一百大广告商排行榜的第五名，该公司所支出的广告费用在名单上为九亿零三百四十万美元。
同一份名单中“可口可乐公司”排名第二十八位，所支出的广告费用为三亿六千七百四十万美元。
由于“百事”旗下所经营的业务不只是可乐一项，所以拿可乐对可乐的广告经费相比，应该更能代表双方战事的激烈状况：光是“可口可乐”部分的广告费用是五千八百万美元，而“百事可乐”部分则是六千一百万美元。
到底这么惨烈的竞争所为何来？不过是苏打水罢了……1991年，“可口可乐”的营业额是一百一十五亿七千万美元，而“百事可乐”则是一百九十六亿美元。
截止目前为止，“可口”和“百事”在两大公司的品牌定位和日益增加的延伸品牌中扮演着重要的角色。
“桑德营销服务”（Sound Marketing Services）公司是一家位于西雅图的营销顾问公司，该公司总裁哈威（Richard D.Harvey）在1992年的一期《广告年代》杂志中撰文，好好地探讨了“可口”和“百事”两家公司一番。
哈威指出可乐饮料在食品店中开始呈现停止成长的趋势（过去八年中成长率约下跌了百分之四），他指责：“他们（可乐公司）不去建立品牌真正的价值和资产，反而采取削价竞争作风，企图用庞大的广告费用去创造更多的销路，以弥补减少的营收，这是一种华而不实、没有意义的做法。
”虽然营销人员和一般大众对于两大可乐公司耗资数百万美元请麦可尔·杰克逊、雷电·查尔斯、玛丹娜、艾尔顿·强等巨星拍广告究竟能获得多少回报，一直还辩论不出个结果来，但是哈威所言“不去建立品牌真正的价值和资产”一事，却对这两个有史以来最强势、最获认同、最赚钱的品牌不尽公允。
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总市值对比（USD）
可口可乐(NYSE:KO) 百事(NYSE:PEP)
1844.30亿
1413.20亿
两大公司旗下产品（仅限国内）
可口可乐产品
可口可乐、雪碧、芬达、 醒目、原叶系列茶、冰 露、美汁源果汁、美汁 源果粒奶优、酷乐仕维 他命水
百事可乐产品
百事可乐、美年达、 七喜、佳得乐、果缤 纷（纯果乐）果汁、 草本乐、乐事薯片、 都乐果汁、立体脆、 奇多、冰纯水、桂格 麦
非价格竞争？
• 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活 动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品 尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商 标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明， 百事可乐比可口可乐更受欢迎。 • 随后，百事公司对此大肆宣扬，在广告中 表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有 字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可 乐却无人问津。
不止于可乐
可口可乐
自70年代开始，可口可乐公司大 举进军与饮料无关的其他行业[1]， 并购和新建企业。但是，这些投 资给公司股东的回报少得可怜， 其资本收益率仅1%。
在经历一系列失败后，可口可乐 重归主营业务，凭借其“先行者” 的优势，始终把持其龙头老大的 地位。
百事可乐
从1977年开始，百事可乐进军快 餐业，它先后将肯德基食品公司 (KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大 利比萨饼和特柯贝尔(TacoBell) 墨西哥餐厅收归麾下
价格竞争？
• 二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们 没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观， 与他们的前辈们有很大的不同 • 这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的 主要力量，他们对一切事务的胃口既大且 新。
非价格竞争？
• 1960年，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。 百事公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将 火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努 力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。 • 经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式 面市，并一直沿用了20多年。 • 10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广 告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。 • 而此时，百事可乐制定了进一步的战略，向可口可 乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。 其中两仗打得十分出色。
非价格竞争？
• 1983年底，百事广告公司又以500万美元的代价， 聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰 克逊兄弟进行广告旅行。 • 这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年 轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐 的销量就直线上升。 • 据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中， 大约97％的美国人收看过，每人达12次。
2008-2011 营业收入（Net Revenues）对比
70000 60000
时间
50000
百事
可口
2011
2010 2009
百事 可口
66504
57838 43232 43251
46542
35119 30990 31944
40000
2008
30000
20000
10000
0 2011 2010 2009 2008
非价格竞争？
• 广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司 所预期的目的：让消费者重新考虑他们对 “老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐 相比较。 • 可口可乐对此束手无策，除了指责这种比 较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字 母M有天生的偏爱之外，毫无办法。 • 结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可 乐的差距缩小为2∶3。
在此阶段，产品基本同质，百事可乐利用“低价策略”抢占市场，提高了其 销量。但是百事的售价低于可口，不可能马上吸引走客户，因为在消费者眼 里它们仍具有一定差异性。
价格竞争？
• 尽管1929年开始的大危机和二战期间，百 事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／ 镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不 多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1 倍的百事可乐”的口头禅，成为了“黑人” 饮品。 • 虽然百事可乐仍然未能摆脱困境，但是在 此期间百事可乐扩大了销售体系，提高了 其市场份额。
从可乐说起
英英释义
价格竞争
20世纪初20世纪中叶
非价格竞争
20世纪中叶 -20世纪80 年代
不止于可乐
20世纪80年 代-至今
价格竞争？
百事可乐600ml/瓶装 ¥ 2.89
可口可乐600ml/瓶装 ¥ 3.同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近， 于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 • 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓 市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳 酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起 可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世 界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘， 饮料市场仍然是可口可乐一统天下。
在此阶段，百事可乐利用了广告的手段，将其可乐产品差异化，改变了消 费者偏好，取得了成功。
非价格竞争？
• 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商 们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业 特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并 且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 • 1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格• 金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公 司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一 项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格• 金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
2001年，百事公司以134亿美元收 购了桂格公司，并同时将佳得乐 收归旗下，成为全球非碳酸饮料 行业的龙头老大，占据了非碳酸 饮料25％的市场份额。
[1]水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视
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