格兰仕的降价策略财经学案例分析
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕案例分析解答
1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。
内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。
外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。
然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。
格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。
2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。
市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。
相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。
促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。
尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。
格兰仕的市场地位日益明显。
当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。
一、要么不降价，要么就大幅度地降价。
格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。
所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。
1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。
格兰仕的降价策略
降价策略多样化
格兰仕的降价策略;每次都有所不同;有时是全面降价; 有时是只调低一个规格;有时是调低一个系列 1996年8 月;价格下调的是3个非烧烤型微波炉 WP750;WP800;WP700; 1997年7月;只调低17立升微波炉 的价格；1997年10月;格兰仕价格全面下调；1998年8 月;只调低17立升的价格；2000年6月;格兰仕又一次将 其黑金刚系列WP750S WP750SL23 WD750S WD750BS WD750ASL23等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全 面大幅调低;平均降幅40%;最高达50%;连同其高效热风 对流型 高智能化大屏幕菜单式 全不锈钢高智能化旋 钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千 元以内
的降价策略是;要么不降价;要降就大幅度地降 所以;格兰仕每次下调价格;调价幅度都在20％以上;甚 至达到40％ 1996年8月;3个型号平均降价24 6％； 1997年7～8月;17立升机型降价;降幅达40％；1997年 10～11月;5个型号降价;平均降幅为32 3％；1998年7 月;17立升机型降价;幅度为24 3％;等等 从非烧烤型 微波炉的市场平均零售价格看;1996年初为1;500元/台; 到2000年5月;已下降到600元/台以下;降幅达60％ 烧 烤型微波炉的降价幅度更大;从1996年1月的2;780元/ 台;下降到2000年5月的950元/台;降幅达66％ 如此高 的降价幅度;在消费者心中产生了震撼效果;这也是格 兰仕降价策略较为成功的重要因素之一
配合其他促销攻势
格兰仕的价格调整;力度大 变化多;同时配合强大的促 销攻势 媒体炒作等;使其降价活动获得最大的效果 格 兰仕在市场推广方面;堪称优秀之极 每次降价活动都 配合着大量的媒体宣传;使降价事件尽人皆知 同时再 加上其他促销手段;使降价效果达到最佳 2000年青6月; 格兰仕在大幅度降价的同时;开始实施疯狂赠送行动 价格在500元～850元的中档新世纪系列买一送八;赠品 价值总计300元左右；800元～950元的黑金刚系列买一 送十四;赠品包括风扇 微波炉用品 手表 围裙等;价值 总计600元左右；包含有热风对流 电子菜单 旋钮码等 技术含量在内的价格在1;000元以上的高档产品则实行 买一送十五的超值赠送;赠品价值总计在800元左右 此 次活动将截至8月份结束;在此期间;每隔半个月将会减 少一件赠品
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
市场营销学——案例分析格兰仕的降价策略
第三十九讲案例分析基本背景广东格兰仕企业集团公司成立于1992年6月它的前身是桂洲羽绒制品厂是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司没有谁会想到几年之后格兰仕集团竟会一跃而成中国家电市场上微波炉产品的垄断性企业。
最新数据表明格兰仕微波炉目前在大部分一类地区的市场份额均已高达70以上有些甚至达到80之多如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问格兰仕已经稳稳地占据了其行业龙头老大的位置。
格兰仕并不是微波炉市场的先行者但它入市不久就充分利用降价策略向竞争对手发动了一轮又一轮的攻势使得市场占有率节节攀升在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份格兰仕第一次荣登销售榜首至今已经连续六年保持不败市场份额高居不下从1995年全年的25.1到1996年全年的34.5再到1997年的47.6再到1999年5月的67.1再到2000年6月的74.1格兰仕占据了大半壁江山并有不断扩张的趋势可以说是一统天下独占鳌头。
而在国际市场格兰仕已经成为全球最大规模的微波炉生产企业全球市场占有率近35在连续几届的广交会上格兰仕微波炉的出口量占到行业总出口量的85以上业绩非凡。
格兰仕近年来的价格策略格兰仕的降价策略是要么不降价要降就大幅度地降。
所以格兰仕每次下调价格调价幅度都在20以上甚至达到40。
1996年8月3个型号平均降价24.61997年78月17立升机型降价降幅达401997年1011月5个型号降价平均降幅为32.31998年7月17立升机型降价幅度为24.3等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看1996年初为1500元/台到2000年5月已下降到600元/台以下降幅达60。
烧烤型微波炉的降价幅度更大从1996年1月的2780元/台下降到2000年5月的950元/台降幅达66。
如此高的降价幅度在消费者心中产生了震撼效果这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
格兰仕公司财务案例分析报告
优化对策
1、发挥公司文化的作用，调整公司人力资源政策，使员工的流失率进一 步降低 2、适当增加微波炉高端产品的数量，提高企业的销售利润率，以应对人 力成本的增加。 3、在适当的时候，考虑将低价产品生产线向低劳动力成本地区转移。
总结
在过去的几十年中，格兰仕通过不断的 探索成功找到了一条适合自己发展的路。格 兰仕成功采用成本领先战略并多次在微波炉 行业发起价格战，因此也赢得了“价格屠夫” 的称号。可以说格兰仕空调已经成长为行业 最具成长力和最有发展潜力的品牌。格兰仕 不做500强，但要做500年，要做一个基业长 青的百年企业，这是所有格兰仕人的共同愿 景，多年来，格兰仕不断地挖掘自己的价值， 操守着自己的本色，执着自己的理念与情操， 诚信经营，永不言退，和各商家兄弟们真诚 合作，互相帮助。格兰仕将坚定不移的走成 本领先战略，期待铸就新的辉煌！
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
2、成本领先战略易于复制
缺乏核心技术，只是垄断市场，没有垄断利润
优化对策
1、注重企业学习能力和聚合资源能力的匹配 2、学习松下，GE开发自己的独家技术。
格兰仕实施成本领先战略存在的问题
3、劳动力成本升高：劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领
先战略的重要基础。近年来劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有 一些新的变化，本体意识有所增强。从长期来看，这是一个必然的趋势。 格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力 这一因素。
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生产线
早在格兰仕涉足微波炉行业的1997年前后，东南亚金融危 机大爆发，韩国、日本包括欧美的微波炉制造企业陷入了困境， 生产制造成本居高不下。在全球产业转移的过程中，格兰仕抓 住机会，他们利用中国比较低廉的劳动力，同时引进欧美发达 国家的生产线、技术和装备，开始生产制造微波炉。采用 OEM 战略，即我们通常所说的“贴牌生产”。是格兰仕的核 心竞争力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析价格屠夫格兰仕（Pricing Butcher Galanz）是中国最大的家电制造商之一。
该公司成立于1978年，总部位于广东佛山。
他们以生产和销售高质量、价格实惠的家电产品而闻名，并在全球范围内建立了广泛的销售网络。
一、市场背景中国家电市场规模庞大，竞争激烈。
众多国内外品牌争相进入市场，消费者面临着选购家电产品时的多样化选择。
在这种情况下，价格成为消费者购买决策的重要考量因素之一。
二、营销目标价格屠夫格兰仕的营销目标是通过提供价格实惠的家电产品，获得更多市场份额，并增加销售额。
他们希望以其优惠的价格策略吸引消费者，建立品牌忠诚度，并扩大其在家电市场的影响力。
三、营销策略1. 降低成本：价格屠夫格兰仕通过持续的成本管理和供应链优化，降低生产成本。
他们与供应商建立长期合作伙伴关系，以获得成本上的优势。
此外，格兰仕还通过生产效率的提高和减少浪费的方式进一步降低成本。
2. 精细定价策略：价格屠夫格兰仕采用精细定价策略，根据产品的定位和市场需求进行价格制定。
他们了解消费者的购买力和价格敏感度，以此来确定最适合的价格点。
他们还定期进行市场调研，关注竞争对手的价格策略，确保自身产品的竞争力。
3. 提供多样化的产品线：价格屠夫格兰仕提供多样化的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、微波炉等。
他们不断研发新产品，并根据市场需求不断推出新款式和新功能，以满足不同消费者的需求。
四、营销效果价格屠夫格兰仕通过其价格实惠的策略，迅速在中国市场赢得了消费者的信任和好评。
他们的销售额不断增长，市场份额也稳步提升。
此外，他们还扩大了在国际市场的影响力，产品出口量也在不断增加。
五、结论价格屠夫格兰仕的营销案例分析表明，通过降低成本、精细定价和提供多样化产品线，可以在激烈竞争的市场中取得成功。
然而，成功不仅仅依赖价格，在产品质量和售后服务方面也需要加以重视。
价格屠夫格兰仕的成功离不开其对产品质量的高要求和持续创新的努力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
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格兰仕的降价策略
广东格兰仕(集团)公司成立于1992年6月，其前身是桂洲羽绒制品厂，是一个从事羽绒制品的乡镇企业。
当时它只是一个名不见经传的小公司，没有谁会想到，几年之后，格兰仕集团竟会一跃而成为中国微波炉市场上的垄断性企业。
最新数据表明，格兰仕微波炉目前在大部分地区的市场份额均已高达70％以上，有些甚至达到80％之多，如此高的市场占有率在整个家电行业都是极为罕见的。
毫无疑问，格兰仕已经稳稳占据了行业龙头老大的地位。
格兰仕并不是微波炉市场上的先行者，但它进入市场后不久，就充分利用价格策略向竞争对手发动了一轮又一轮的降价攻势，使其市场占有率节节攀升，在中国家电市场的竞争中谱写了一个个经典的价格战案例，被称为“降价屠夫”。
自1995年8月份，格兰仕第一次荣登销售榜首，至今已经连续六年保持不败，市场份额高居不下，从1995年全年的25．1％，1996年全年的34．5％，到1997年的47．6名和1999年5月的67．1名，再到2000年6月的74．1％；，格兰仕占据了大半壁江山，并有不断扩张的势头。
而在国际市场，格兰仕已经成为全球最大的微波炉生产企业，全球市场占有率近35％，在几届广交会上，格兰仕微波炉的出口量连续占到行业总出口量的85％以上，业绩非凡。
1．格兰仕近年来的价格策略
(1)价格下调幅度大。
格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度降。
所以，格兰仕每次下调价格，调价幅度都在20％以上，甚至达到40％。
1996年8月，3个型号平均降价24．6％；1997年7～8月，17立升机型降价，降幅达40％；1997年10一儿月，5个型号降价，平均降幅为32．3％；1998年7月，17立升机型降价，幅度为24．3％，等等。
从非烧烤型微波炉的市场平均零售价格看，1996年初为1 500元／台，到2000年5月，已下降到600元／台以下，降幅达60％。
烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年1月的2780元／台，下降到2000年5月的950元／台，降幅达66％。
如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这也是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。
(2)降价策略多样化。
格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。
1996年8月，价格下调的是3个非烧烤型微波炉(WP750，WP800，WP700)，1997年7月，只调低1 7立升微波炉的价格；l 997年lO月，格兰仕价格全面下调；1998年8月，只调低1 7立升的价格；2000年6月，格兰仕又一次将其黑金刚系列(WP750S、WP750SL23、WD750S、WD750BS、WD750ASL23)等市场最畅销的主力型高档微波炉价格全面大幅调低，平均降幅40％，最高达50％。
连同其高效热风对流型、高智能化大屏幕菜单式、全不锈钢高智能化旋钮码等世界上最高档的微波炉品种也一步到位降到千元以内。
(3)配合其他促销攻势。
格兰仕的价格调整力度大、变化多，同时配合强大的促销攻势、媒体炒作等，使其降价活动获得最大的效果。
格兰仕在市场推广方面，堪称优秀之极。
每次降价活动都配合着大量的媒体宣传，使降侨事件尽人皆知。
同时，再加上其他促销手段，使降价效果达到最佳o．2000年6月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂赠送行动。
价格在500～850元的中档“新世纪”系列买1送8，赠品价值总计300元左右；800～950元的“黑金刚”系列买1送14，赠品包括风扇、微波炉用品、手表、围裙等，价值总计600元左右；包含有热风对流、电子菜单、旋钮码等技术含量在内的价格在1000元以上的高档产品则实行买1送15的超值赠送，赠品价值总计在800元左右。
此次活动将截至8月份结束，在此期间，每隔半个月将会减少1件赠品。
格兰仕的每次降价活动，都取得了较好的市场效果。
1996年8月，格兰仕平均降价24．6％(根据赛诺公司的价格指数计算，该指数排除了微波炉销售结构变动的影响，下同)，同时，格兰仕的占有率从36％上升到50．2％，增加了14．2％，价格弹性系数为0．70(即价格每
下降1％，占有率上升O．7个百分点)。
1997年10～儿月，格兰仕平均降价22．8％，占有率上升1．6个百分点，价格弹性系数为0．51。
1998年7月格兰仕平均降价12．5％，占有率上升9．4个百分点，价格弹性系数为0．75。
由此可见，格兰仕的降价弹性系数不低于0．5，标志着格兰仕的降价效果。
1998年5月，格兰仕创下高达73．5％的全国市场占有率。
1995年至1998年，格兰仕连续四年蝉联全国市场占有率冠军。
对于格兰仕的价格策略，欣赏者有之：批评者也不少。
从目前情况看，降价促销似乎已经成为中国微波炉市场上惟一有效的营销手段。
非烧烤型微波炉价格已降到300多元／台，卖一台微波炉送出的赠品从5件增加到10件，再增至1 5件，给消费者的感觉是价格低得不能再低了，赠品多的不能再多了。
如此下去，价格还能有多少可降?赠品还能有多少可送?除了降价和赠品，难道就没有其他奏效的营销手段了吗?这是业界人士普遍关心的问题。
2．格兰仕新动向
2000年10月格兰仕集团又宣布将一次性投资20亿元迸军空调和冰箱制冷业，在3～5 年内达到年产空调800万台、冰箱500万台的规模。
并明确表示，其在空调和冰箱业将“克隆”微波炉的模式，坚持专业化生产和薄利多销策略，产品价格将为同类产品的一半左右，使它再次成为媒体关注的焦点。
议论的重点不在于它进军制冷业，而是它要使“价格降一半”的强硬姿态。
之所以选择空调、冰箱业作为突破口，格兰仕负责人认为空调业开始进入市场成长期的初期阶段，市场前景看好，市场容量也很大；冰箱业虽进入成熟期，但全世界市场容量还很大，最重要的是格兰仕认为这个行业目前仍属利润较大的行业，格兰仕有信心使之变成规模化生产的微利行业。
以前坚守专业化的格兰仕开始迈出多元化的第一步，而且选择了与同在容桂镇的全国最大的制冷王国科龙集团和同在顺德的美的集团等“制冷大腕”作对手，能否像微波炉一样降价战打得比较顺畅也就成了一个未知数。
◇思考与讨论题
1．广东格兰仕公司所处的市场环境是怎样的?
2．格兰仕微波炉的竞争优势体现在哪里?
3．格兰仕微波炉的价格策略对于其竞争对手有何影响?
4．格兰仕进入制冷业可以利用它在微波炉业的哪些优势?。