分解-深度营销操作全流程

指标
提高有效出货
企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共 同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。
有效出货在管理上涉及到下列方面：
1、整理分销网络渠道； 2、确定市场责任区域； 3、分解目标业绩指标； 4、制定工作任务计划； 5、检查工作完成情况。
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1、整理分销网络渠道
• 对目标市场进行实具体落实到每个业务人员。 • 各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。 • 加强营销前、后台的协同，要把人力和资源配置在产生成果
的方向上。 • 要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约
束与帮助其为客户做贡献。
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3、分解目标业绩指标
• 根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力以及过去的实际 销售业绩（或修正指数），决定的区域的目标销售任务。
整合有限的资源，深化与渠道成员的关系， 提升客户关系价值，建立“从企业--经销商 --消费者”的营销价值链
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概念要点
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而 系统地为企业所选择的顾客作贡献。
有组织的努力涉及四个方面
集中资源于关键区域与关键因素 反馈信息，整体协同，面向市场一体 化运作，提高整体运行效率
能。 • 加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。 • 加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。 • 加强营销队伍的建设，发育学习型团队。
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深度营销一般导入流程
切入市场选择 市场调查 方案制定
管理平台搭建 市场启动、发展、巩固
推广复制
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切入市场的选择
一、竞争角度
1、竞争对手相对薄弱
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深度营销基本思想（续）
• 强调营销价值链的动态管理 • 强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式 • 强调有组织的努力，注重营销队伍培养 • 强调深化客户关系，开发客户价值 • 强调市场的精耕细作
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深度营销三个基本转化
做业务 简单交易关系 （短期行为）
粗放式扩张 的市场运作
单枪匹马的猎手 业余选手
在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用， 即：
1、控制宣传促销费用； 2、控制人员相关费用。
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改善系统管理
• 深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争 夺市场的要求展开协同。
• 加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效 能，有节奏地冲击市场。
• 加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。 • 加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效
做市场 维持、深化、发展关系
（未来的长期行为）
提高“单产”为目标 精心培育与发展市场
的精耕细作
种田的行家里手 职业化团队
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深度营销基本战略步骤
确立主导地位，加强营销价值链管理，获得 系统协同效率，冲击区域第一，获得持续竞 争优势
把握竞争的关键环节，加强整体响应能力， 为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节 的优化和管理，提高分销效能
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北
运
河
人
马铁厂
民运
通惠机器
● ☆6
★
路
☆07
建
运
酿造厂
缝纫机厂
河
☆08
运河新村
★
新
北
河
●
东苑新村
●
东
路
华龙集团 ☆05
☆10
中利科技
☆09
路
环 ☆01
11
☆03
☆02 ☆04 城
东
味精厂
路
路
终端类型： ☆餐饮店 ★零售/便利店 □超市 ●夜店 ○宾馆
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深度营销一般操作流程
切入市场选择 市场调查 方案制定
• 采用合理渠道模式，着重功能互补和分销效率，对区域市场 进行滚动式或地毯式覆盖。
• 对渠道进行合理规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零 售店数，拥有足够的耕地，并保持动态平衡。
• 选择合适的经销商，构建营销价值链，帮助发育核心分销商 的网络开发、维护能力，展开深度分销。
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2、确定市场责任区域
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深化顾客关系的两个基本点
--为顾客创造价值 --顾客有效沟通与接触
在分销的终端创造 接触和沟通机会， 密切接触顾客
客
深化 关系 户
在深化关系中，强 化营销人员认识、 运作市场的能力
整合沟通、传播的内容和形式， 力求在有限的接触时间内，取 得最好的沟通效果
（顾问式与知识型营销）
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集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。
深度营销系列
模式介绍与操作实务
1
我们的生存环境
• 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 • 客户需求的个性化趋向 (市场细分的趋势) • 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限
– 零售终端争夺的本质 – 对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深） – 对降价促销的依赖性
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市场营销环境的不确定性
• 流通业的发展相对滞后 • 市场环境快速变化，难以预测
3、本品市场销量和份额预测
4、常用分析方法
（消费调查、业务人员意见、专家意见、试销法、统计分析、时间序列）
电子地图绘制
1、终端的编号方法
2、电子地图的绘制方法与标准：
*绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例 一致，其方向按上北下南左东右西 *在图上标明ＡＢＣ类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准 确； *注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时 间。
现代企业竞争不再是单个企业或产品之间的竞 争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争，企 业需要建立基于价值链的整体竞争战略
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基于战略的整体营销观
企业整体竞争战略
R&D管理 战略
深度营销战 略
运营管理战 略
供价供价供价应值应值应值商链商链商链
研发
采购
人力资源管理
企业基础设施
内生外市
部产部场 后活后营
• 每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。 如助推理货员：⑴理货，⑵环境布置，⑶促销，⑷订货补货， ⑸信息沟通与反馈，⑹经营指导，⑺管理咨询，⑻清洁服务。
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5、检查工作完成情况
• 有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣 的检查落实。
• 要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属 进行严格考核。
二、市场角度
2、有较好市场潜力
三、企业改革角度
3、特征典型，有指导意义 4、地位重要，有影响力 5、原有队伍认同
先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进
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标准 销货状态 渠道占有 品牌地位 客户资源 市场容量 市场潜力 队伍素质
管理基础
特征
。竞争对手铺货率低 。我司铺货率接近或不低于对手 。竞争对手掌握的经销商联盟较弱 。我司的销售重心较低 。竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度较低 。我司产品的消费偏好较明显 。竞争对手对客户的支持力度较弱 。我司拥有良好的客户，以及良好的客户关系 。市场容量较大 。我司的销售实绩较好 。市场增长速度较快 。人口多且收入水平增长较快 。有若干具有深度分销经验的要员 。有若干具有服务意识与意愿的要员 。商品物流畅通，库存结构合理 。冲流货现象较少，价格与渠道控制较强 。信息反馈及时 。客户访问正常 。财务运行状态正常
在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、 具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商 的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一 的关键。
建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先 进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售 网络,强调其有效性和排他性。
• 减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强 化营销价值链的关键因素。
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控制运营费用
一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利 润” 、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有 效出货” 、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。 控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。
管理指导/优化配送流程
资源
资金流：结算支持/费用控制/现金流管理/ 财务
规划/应收帐款管理
环境
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ARS的五大原则
➢集中原则 ➢攻击弱者与薄弱环节原则 ➢巩固要塞，强化地盘原则 ➢掌握大客户原则 ➢未访问客户为零原则
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如何实现
提高有效出货 减少环节存货 控制运营费用
关键
净利润 资金利润率
现金流量
• 在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则 与行为规范和相应的考核制度。
• 根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进 行分析，寻求系统解决问题的办法。
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减少各环节存货
深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行 效能，有赖于减少各个环节的存货。
1、减少环节存货风险 2、加强市场信息反馈 3、加强经销数据管理 4、改变计划要货方式 5、加强渠道的协同功能
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1、减少环节存货风险
• 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资 金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售 机会和市场地位的削弱。
• 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资 金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反 弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价 值链。
管理平台搭建 市场启动、发展、巩固
推广复制
（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）
营销环境中的独立变量
• 需求的不确定性 • 竞争的不确定性 • 非理性因素