沃尔玛在华营销策略的失误
【伯凡非常道】为什么沃尔玛在中国一错再错？
【2011年10月14日】【经济之声·天下公司·名家专栏·伯凡非常道】吴伯凡点评：为什么沃尔玛在中国一错再错?吴伯凡：最近沃尔玛又一次成为了负面新闻的主角，在重庆的13家沃尔玛门店中，有关部门查明他们销售假冒的绿色猪肉6万多公斤。
对此，有关部门做出了相应的处罚，沃尔玛被罚款269万元，10家门店被勒令停业整顿15天，有关人员被刑事拘留。
相对于沃尔玛以前受到的历次处罚来说，这次算是一次重罚，但是我们怀疑这样的处罚是否真的能够触动沃尔玛，是否真的能够让他们清醒的意识到做一个合规、合法、负责任的企业是多么重要。
因为我们看到在过去的5年当中，仅仅是在重庆一地沃尔玛就被处罚了21次，如此高频率的处罚本身就说明处罚的效果非常有限。
这一次的处罚力度高于以前的各次，原因是他们违规的程度比以前严重，更说明了这种处罚的作用是非常有限的。
这就回到了一个听起来有些陈旧的话题，当违规的成本很低的时候，一个人，一个企业他在利益最大化的驱动下，就会有意识的日常化的去违规。
我们甚至设想在沃尔玛的经营意识当中，他们甚至会觉得他们所交的罚款可以把它纳入到日常的运营成本当中，对他们来说违规变成了一种风险很低、赔率很低的一场赌博。
当他不被抓住的时候，他可能就已经获得了很大的利益，当他不幸被抓住的时候，这种处罚又是就事论事的，所以表面上是一种处罚，实际上对他们来说是一种激励，激励他们去不停违规。
这样我们就不难理解沃尔玛在中国一而再再而三的去侵犯消费者的利益。
我们知道沃尔玛是一家全球知名的跨国公司，在财富500强里他很多年都是排在第一名，他们的经营宗旨是以不断优化的供应链管理来降低成本，让利给消费者，他们的口号是“天天低价”，而天天低价的来源就是他们优质的管理。
但他们进入中国以后，发现他们的盈利来源不一定完全是优化的管理，还有很多的盈利途径，比如说让标签价和结算价不一样，把已经过期的樟茶鸭经过油炸之后再把它包装拿到货架上去，这样的事情在美国是不可能发生的，但是在中国由于这种违规成本太低，所以他们这样做是顺理成章的。
沃尔玛成功案例分析
沃尔玛成功案例分析沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后，明显加快了它在中国扩X的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。
在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照，沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整。
锋芒凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩，"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"，至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售业一景。
屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界，受益良多。
沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。
沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。
此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。
若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。
这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。
"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段，也不会亏本。
"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。
沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一X临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
跨国公司在中国失败的案例分析17页PPT
A跨国公司在中国失败大多是因为没有充分了解中国 的国情
B沃尔玛:“老革命”遇上新问题成功法宝失灵
2019年8月初，开张不过几天的沃尔玛上海第一店— —南浦大桥店就接二连三地传出消息：鼎丰黄豆酱油 缺货！统一冰绿茶缺货！康师傅冰红茶缺货！意大利 各式面条缺货！法国依云矿泉水缺货……缺货商品多 达数十种，甚至连上海本地的品牌商品也在缺货之列。 一个星期过去后，某些缺货商品的货架前仍然立着 “抱歉!本商品暂时缺货”的标牌。不单单是缺货， “天天平价”、一站式购物、与供货商良好的关系等 沃尔玛乐于称道的成功法宝也在这个中国第一大城市 遭遇了挑战。沃尔玛的尴尬，同样在北京、昆明、太 原等地上演……
沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美 价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。 沃尔 玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支 持的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下, 每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、 销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信 息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管 理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工 进行培训并建立忠诚度。
《零售巨头沃尔玛》一书认为：灵活 高效的物流配送，是沃尔玛在全球取 得成功的关键因素之一。作为沃尔玛 最大特色的“天天平价”，很大程度 上也是依赖其高科技配合下的物流体 系来支撑的。可到了中国以后，沃尔 玛的这一核心优势似乎变成了劣势。
与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道 的。在中国，沃尔玛与供货商的摩擦却一直 没有断过。对于上海本地采购的商品，沃尔 玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔 玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间 管理最苛刻。对于一些本土供货商来说，因 为没有自己的物流公司，只能聘请其他的专 业公司操作，但是面对这样严格要求的客户， 有些物流公司也不太情愿去送货。
中国消费文化与沃尔玛在中国的失败
中国消费文化与沃尔玛在中国的失败这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威（JoeHatfiled）检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
产业经济学论文——沃尔玛缘何陷入中国困境
沃尔玛缘何陷入中国困境摘要：沃尔玛是美国的一个超市连锁企业，从事的主要业务是一般商品零售，在2008年的世界500强公司里面雄踞第一位。
沃尔玛以其天天平价和顾客永远是对的服务原则，在美国本土和国外经营得十分成功。
但是其在中国的经营效果总是不及它的对手家乐福，在中国市场上所占的份额远不及家乐福，沃尔玛在中国的经营陷入了困境。
是什么原因让强大的沃尔玛陷入中国困境呢？Abstract：Wal-Mart is an American supermarket chain, engaged in principal business is general merchandise retailing, in 2008 inside the world's top 500 companies ranked first. Wal-Mart with its Every Day Low Price and customer service is always the principle of operation in the U.S. and abroad, was very successful. However, in China's operating results are always lower than its rival Carrefour, in the Chinese market share of far and Carrefour, Wal-Mart operations in China into a corner. What is the reason for the powerful Wal-Mart into the Chinese situation?关键词：沃尔玛；困境；原因；建议1关于沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛在华营销策略的失误
沃尔玛在华营销策略的失误■王佳莉从２002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2０05年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。
但是,在2004年中国连锁百强企业中,沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Pｓ角度对沃尔玛的营销方式进行了分析,指出其在中国营销策略的失误。
沃尔玛于１996年进入中国,在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前,沃尔玛在中国已拥有4９家门店,包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的,它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境;它的善待员工，坚持公平公正的制度,激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题.基于超市的一些特征，现对传统的4Ｐs作出以下解释：产品策略(Pｒｏduct)从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析;价格策略（Pｒice)指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Ｐrｏmotion)分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度;渠道策略（Ｐｌａce)对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品(Prodｕｃｔ）沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。
但是,国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高,因此销路并不见好.其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲,但这点在中国不太受用,中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密,销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷,对顾客不能形成一种视觉冲击感。
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沃尔玛在华营销策略的失
误
■王佳莉
从2002年起沃尔玛一直在《财富》杂志上名列500强之首，到2005年已经连续4年位居榜首的世界上最大的零售商。
但是，在2004年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）的销售额名列第20位，而其老对手家乐福销售额却位居榜首。
很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。
对于沃尔玛这样一家优秀的世界级零售企业，在我国这个潜力巨大的市场上却无法大展手脚，到底是什么原因在阻碍其在中国的成功呢？本文从营销组合的4Ps角度对沃尔玛的营销方式进行了分析，指出其在中国营销策略的失误。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了首家购物广场和山姆会员店。
目前，沃尔玛在中国已拥有49家门店，包括购物广场、山姆会员店、社区店等三种形态。
沃尔玛在世界的成功是毋庸置疑的，它的“天天平价”的口号已深入人心；它的微笑服务、顾客至上的原则为顾客创造优良的购物环境；它的善待员工，坚持公平公正的制度，激发了员工的积极性。
这些成功的管理理念使沃尔玛在西方国家风行无阻，但在中国的十几年中却发挥不出应有的效果。
经过实际体验和参考许多学者的文章，笔者认为沃尔玛在对中国的营销策略上存在一些问题。
基于超市的一些特征，现对传统的4Ps作出以下解释：产品策略（Product）从产品的种类、陈列及沃尔玛的自有品牌方面分析；价格策略（Price）指沃尔玛与其他零售商同种商品的价格差别及价格吸引力；促销策略（Promotion）分析的是店面布置及促销广告的吸引消费者眼球程度；渠道策略（Place）对其物流系统及与供应商的关系进行了分析。
一、产品（Product）
沃尔玛的产品种类繁多，有着很多国外进口的相对独特的商品，这本应该成为它的优势。
但是，国外品牌的产品在中国得不到消费者的认可，而且价格虚高，因此销路并不见好。
其次，它的商品陈列也存在问题，虽然在卖场布置上它突出休闲，但这点在中国不太受用，中国人喜欢热闹，爱从一大堆东西中选购物品，比如家乐福，场内商品陈列紧密，销售气氛浓烈，而沃尔玛的空间空旷，对顾客不能形成一种视觉冲击感。
在商品货架摆设中分类不鲜明，以北京知春路店为例，
在一层的日用品区域里也摆设了食品，在地下一层的食品区域却摆设了清洁用品。
而且场内商品分类标志不明显，为顾客在选购过程中增加了难度。
在沃尔玛的自有品牌方面，它在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售（这些品牌从名称上看与“沃尔玛”三个字毫无联系）。
自有品牌的价格相对其他品牌较低，且对于商家来说利润空间更大，如果能做好自有品牌是一种很好的盈利方式。
沃尔玛虽然计划在中国增加自有品牌销售额，但是它的自有品牌的销量确实不尽如人意。
就以“惠宜”这个品牌为例，这个品牌有食品、日常用品及清洁卫生用品，价格相对比较低廉，但是产品形象很不令人满意，如惠宜牌的矿泉水，为了节约成本，瓶子的质量低下，矿泉水重要的是给人以清凉洁净的感受，但是看到惠宜牌的矿泉水，实在很难使人有想喝的欲望。
此外，在沃尔玛卖场，由徐福记生产的“惠宜”果冻即便每斤比“徐福记”的同样产品价格低20%，但“惠宜”的销售还不及“徐福记”的1/10。
二、价格（Price）
沃尔玛的口号是“天天平价”，但事实上在中国并没有做到价格低于其他零售商。
在沃尔玛购物广场里，同种品牌的商品在价格上与家乐福不相上下，有不少商品价格偏高，甚至比国内的本土零售商价格更高，因此，在价格上沃尔玛并没有多少优势。
山姆会员店的商品价格有很大的优势，但是这种销售形势在中国很难获得认同，一是中国的经济发展水平与西方国家有较大差距，拥有私家车的家庭并不多，山姆会员店一般选址在远离市中心的地带，交通不便利；二是，中国人没有大宗购买的习惯，而大多数人把逛超市当作是一种休闲，非目的式购买居多，在山姆会员店产品都是成箱销售，这显然与中国的传统不相吻合。
因此，即便在会员店有着较大的价格优惠，也很难吸引消费者的目光。
三、促销（Promotion）
沃尔玛传承着节约每一分钱的理念，所以对促销的资金投入很少。
这一点在节约成本上是无可厚非的，但在中国这样做不但没有起到增加利润的目的，还会流失潜在的顾客。
在中国，大多数人都把逛超市当作一种消遣，没有直接的购买目的，所以正确而吸引人的广告标志是促进销售的一大法宝。
当你走进家乐福的时候总是满眼的诱惑，促销降价广告满场挂，特价商品宣传单随手可得，这些氛围直接刺激了顾客的购买欲望。
在家乐福的入口和过道，总会摆满合乎季节的促销产品，往往在这些花车周围就会站满选购货物的顾客，继而顾客就会顺着花车的指引自然地走到预期的购物路线。
而在沃尔玛，没有促销广告，只是偶尔贴上一个写“特价”的商品，走近时是一片茫然，很难确定满
意的购物路线，所以逛沃尔玛的顾客在走完整个超市往往选不到中意的产品，更别说意外购物了。
沃尔玛对促销的节约甚至体现在一些庆典活动上，在大连沃尔玛购物广场开张庆典中，店里的小广告对顾客都是限量发放，一些宣传资料也只能在收银台以购物金额换取，这让看惯了促销花样的消费者来说显得过于精打细算，留下不好的印象。
四、渠道（Place）
沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。
高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本。
但是这种一个配送中心密集建店的做法在中国行不通，因为中国目前的网络技术远不及美国，大多数供应商都没有完全实现业务活动的数据化。
另外，由于政策的原因，沃尔玛的卫星系统在中国也不能使用，使它的物流系统不能像国外那样严密配合。
中国的高速公路交通也不够发达，靠一个配送中心实行全国供货的方式反倒增加了沃尔玛的物流成本。
在与供应商的关系上，沃尔玛虽然一直主张不收进场费，但由于其对手都在通过收取进场费而获得不菲的收入，它希望通过免收进场费而降低产品价格的做法并没能实现。
在采购过程中，沃尔玛对供应商提供大批量的订单，但产品的压价非常低，原本以得到进入沃尔玛场内的资格而感到高兴，但很多供应商抱怨沃尔玛的收购价格使他们无法获得利润，笔者在一篇文章上看到一句很说明问题的话：“制造商最大的失败是什么？答案：没有得到沃尔玛的订单。
制造商第二大失败是什么？答案：得到了沃尔玛的订单！”沃尔玛采取一种称为“平衡术”的采购方法，即当供应商的量达到一定程度时，沃尔玛就会着手培养你的竞争对手，并从对手以更低的价格拿到货，然后，你要么降价，要么就被淘汰，不再成为他的供应商。
正因为这些原因，中国的一些企业已经开始动摇与沃尔玛合作的计划，金王蜡烛集团在试图拒绝6000万美元订单中的一大部分；前不久，浙江永康市的电动车生产企业，集体断然拒绝了沃尔玛的低价攻略；格兰仕更是直接拒绝成为沃尔玛的全球最大供应商。
五、结论
不可否认，沃尔玛是一个成功的零售企业，它拥有很多先进的管理理念和工具，但是我们在此仅从营销角度来看其在中国市场上的成败。
它的营销策略在西方是卓有成效的，但是企业进行国际化需要对本土文化有一个比较全面的认识，并能满足本土消费者的需求才能获得成功。
沃尔玛太拘泥于美国模式，缺乏对本地市场行动的灵活性，这是其在中国市场十年来阻碍其顺利发展的绊脚石。
我们
希望沃尔玛能尽快认识并改进它的中国式营销策略，在中国重塑一个零售业巨人的形象。
来源：《营销学苑》杂志。