联合利华的组织变革
国际管理学案例
《国际管理学》案例第一章广州标致的故事广州标致汽车有限公司成立于1985年3月15日，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。
广州标致是中国早期的定点轿车生产企业之一，也是中国市场最早出现的汽车合资企业之一，紧随北京吉普和上海大众之后（5个月之前上海大众才刚刚成立）。
而当时一汽大众、神龙富康、天津夏利以及贵州云雀、长安奥拓等轿车项目均未提上议事日程。
广州标致的股东构成非常复杂，分别由广州汽车制造厂（持股46％）、法国标致（持股22％）、中国信托投资公司（持股20％）、巴黎国民银行（持股4％）、国际金融银行（8％）五家股东组成。
与上海大众一开始就生产轿车不同的是，广州标致从轻卡开始起步，产品为法国标致汽车公司504、505两大系列6个品种的汽车。
其中504系列为轻型货车和客货两用车，505系列为旅行轿车、普通型和豪华型轿车，初建设计能力为1.5万辆。
1985年成立后，广州标致开始以CKD（散件进口组装）方式投入生产并逐渐形成年产1.5万辆的生产能力；1988年，生产能力从1.5万辆提高到3万辆，同时引进了标致505轿车生产工艺，实施了广州标致二期工程；1991年，广州标致驶出国门，整车和配件远销东南亚、非洲等国；1993年，广州标致在中国100家最大中外合资企业中名列第三，在全国500家最大的工业企业中名列第58位。
1993年7月，国务院公布加强宏观调控的若干意见，开始整顿经济秩序尤其是金融秩序，国内汽车行业出现了非常严重的产品积压现象。
包括上海大众、一汽奥迪、天津夏利、北京吉普、广州标致等所有汽车厂家的乘用车都出现了规模庞大的库存。
1994年是广州标致库存积压最严重的一年。
当时位于黄埔的广州标致工厂的累计库存超过8000辆，这些成品轿车像棋子一样，密密麻麻地堆满了工厂的整个停车场。
随着库存越积越多，厂区稍微宽一点的马路上都摆满了车。
等整个工厂都没有地方可以容纳库存了，厂领导就联系租用黄村机场存放。
案例分析联合利华
案例分析联合利华的组织变革联合利华是一家历史悠久的多国公司，在全球范围内经营洗涤剂和食品业务。
几十年来，联合利华对其洗涤剂产品一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发，到20世纪80年代中期，公司仅在欧洲就有17个自治的国家分支机构。
到了20世纪90年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松联邦体转变为奉行全球战略的管理严谨的企业。
这是因为联合利华意识到传统的经营方法在竞争舞台上已不再有效。
实现实质性的成本节约，进行创新并对市场变化趋势做出反应已变得至关重要。
20世纪80年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联合利华的问题变得尤为突出。
联合利华要“说服”17个欧洲分部生产产品须花4~5年的时间。
此外，由于每一国度的分支机构中都要重复添加生产设备，联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁公司一样的规模经济。
联合利华的高成本使其无法采用有竞争力的定价。
为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。
如今，17个欧洲子公司都直接向欧洲（lever Europe）汇报，这一新举措的背后有一个协议，17个子公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。
这些改变使生产变得理性了，欧洲市场上的洗涤剂生产集中在一些主要地区。
生产肥皂的欧洲生产厂家有10家削减为2家。
一些新产品将只在一个地点生产。
产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广告铺平道路。
通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲就能节省4亿欧元。
欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。
联合利华的努力是有回报的，90年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年后在整个欧洲上市，这是一个明显的进步。
但联合利华的改革仍然有其局限性。
宝洁的主要衣物清洁剂在整个欧洲市场上用同一品牌，而联合利华的产品有很多不同的品牌。
企业融合创新的例子
企业融合创新的例子
在当今竞争激烈的商业环境中，企业必须寻求创新和变革的机会以保持竞争优势。
企业融合创新是一种策略，它通过整合不同领域、不同行业或不同公司的资源和能力，帮助企业实现战略目标并推动创新。
一个成功的企业融合创新的例子是联合利华（Unilever）。
作为一家国际性的
消费品公司，联合利华成功将可持续发展融入到其业务模式中。
他们推出了“可握
生活计划”，旨在通过提供可持续消费品和减少对环境的影响来改善人们的生活。
该计划结合了联合利华在可持续农业、再生能源、社会责任和环境保护方面的专业知识，并与政府、非政府组织和其他合作伙伴合作。
通过融合创新，联合利华为其产品和业务的持续发展带来了巨大的商机，并在社会和环保方面达到了积极的影响。
另一个例子是特斯拉（Tesla）。
特斯拉是一家创新型电动汽车制造商，旨在推动可持续能源和清洁交通运输。
他们将汽车制造与电池技术、太阳能和能源存储等领域的技术融合在一起，打造出一种全新的交通和能源解决方案。
特斯拉的创新模式引领了整个电动汽车行业，并推动了可再生能源的发展。
他们的成功不仅来自于技术创新，而且来自于与其他领域的合作伙伴合作，如高科技、能源和环保行业。
综上所述，企业融合创新是促成企业发展和实现创新的一种关键策略。
联合利
华和特斯拉等企业的例子展示了如何通过整合不同领域的资源和能力来实现企业目标，并从中获得商业和社会的双重回报。
这些例子证明了企业融合创新在推动可持续发展的重要性，也为其他企业提供了启示和借鉴。
联合利华组织架构分析ppt
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析
• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造 为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和 家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大 业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的 灵活性，能够快速应对市场变化 和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立， 以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展， 组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
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其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
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其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策 略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
感谢观看
03
联合利华战略与组织结构变革
联合利华战略与组织结构变革一、联合利华简介联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。
每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。
他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
二、联合利华战略变革与组织机构变革分析●联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。
在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
地区组织机构的优点：（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。
20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构●90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
生产
四、小结
❖ 联合利华由传统上的多国战略到20世纪90年代中后期 的全球战略，再到伴随竞争环境的变化不断改进其组 织结构，实行跨国战略，整合为“一个联合利华”， 这诸多的调整说明：
❖ 企业的组织结构并非一成不变，一个高效的组织结构 要能够应对内外经营环境的变化，并与组织的发展战 略相匹配。
携手共进，齐创精品工程
奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。
心，如美国、日本、英国，中国上海。
联合利华在六大洲有317座生产基地 ， 追求安全、高效、优质与环保。
联合利华的分销渠道
联合利华的分销渠道
一、联合利华的企业简介
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
生理---组织内的信息流
以联合利华的联席董事长管理制度为 例，董事会在英国伦敦和荷兰鹿特丹 轮流召开，两个董事长轮流主持，信 息和决策由这里传达到联合利华全球 的各个公司，这种分治的结构显然增 加了沟通的成本，并使信息流动受阻。
1、多国战略下的组织结构
联合利华集团总部
A国营运公司 B国营运公司
C国营运公司
生产 营销 销售 生产 营销 销售 生产 营销 销售
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情 况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在 一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合 利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
心理
二、联合利华全球性战略及组织结构
多国战略
区调适，努力迎 合不同国家消费 者的口味和偏好。
竞争环 境变化
90年代早期，高 成本和产品引入 速度下降带来竞 争的劣势。
竞争环
90年代中后期， 境变化 注重产品开发和 地区调适相平衡。
2005年2月，废 除联席董事长结 构，将原来全球 的14个营运区域 整合为3个，11 个业务集团被取 消，集团CEO掌 握管理大权。
国际企业组织
3、国际部组织结构的适用条件
• 1）国际企业产品线有限，海外销售远较国内销售少； • 2）企业海外业务的地理分布不太分散； • 3）企业管理阶层缺乏足够的国际经营经验。
全球化组织结构
• 随着世界经济一体化的发展，国际市场竞争日趋 激烈，国际企业面临的竞争不仅来自于国内竞争 者，而且更多的是来自国际市场上的挑战者，企 业的经营视角也应该从国内经营转向全球经营。 这就迫使国际企业必须以最适合全球化经营模式 下的方式，以合乎经济运行效率的模式，从全球 范围内寻找最佳的资源、原材料、半成品，进行 资源的全球配置，从全球的角度安排整个企业的 经营，不再考虑这些资源是来自哪个部门、哪个 地区或哪个公司。全球经营战略的实施必然要求 相应的全球化组织结构。
总经理 研发部 生产部 销售部 财务部 生产 子 公 司 国际部 司 公 销售 财务
国际部 子
1、国际部组织结构的主要优点 • 1）国际活动置于总裁领导之下，容易引起 高层的注意和重视； • 2）有利于公司采取全面统一的国际经营办 法 • 3）有利于培养一批具有国际经验的经理人 才
2、国际部组织结构的不足之处 • 1）整个公司分为国内经理和国际经理两部 分，形成两个不同目标的集团 • 2）随着国际经营的扩大和发展，国内部门 难以战略思考和行动，难以全球范围配置资 源 • 3）大多研发以国内导向，因此对国际市场 产品的开发，难以给予优先考虑
子公司组织形式的主要特点
• 1）由于子公司是独立的法人实体，所以在国外登记注册的 手续比较繁琐，但这种公司登记后不易被取消。 • 2）子公司可以使母公司以相同的资本额控制更多的企业， 即母公司原用于控制分公司的100%的股份可以分成若干部 分来分别控制不同的子公司，这样可以使母公司以有限的 资金来广泛地开展国际经营活动。 • 3）子公司具有良好的东道国企业的形象，容易被当地所接 受，可以有较多的资金来源渠道，充分利用东道国的资本 市场。 • 4）子公司是一个独立的利润中心，能够独立承担债务责任， 不直接分摊母公司的管理费用，从而可以减少母公司的资 本风险。
联合利华组织结构教学文案
五、组织结构几十年来，联合利华一直放手经营。
每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。
它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长，母公司股票分别单独上市。
----- 联席董事长制度1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。
在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。
后来，特别委员会改为执行委员会。
这种结构造成了职责不清、决策缓慢。
多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
------ 自由子公司结构(母女结构)1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。
改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。
其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
------ 国际业务部结构2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。
2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。
原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。
至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及11个业务部被取消。
管理大权掌握在集团CEO及其运营团队手中。
该团队成员包括欧洲区、非洲区和亚洲区总裁，食品业务总裁和家庭及个人护理业务总裁，首席财务官以及首席人力资源官。
2008年之前，联合利华的侧重点是在其业务分布的各个主要国家推行“同一个联合利华”的运营模式，实现地区内部的统一。
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一90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的结构？联合利华的战略和组织结构是否一致?这种战略和组织结构有何优缺点？
1、多国战略
2、自由子公司结构，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
3、是一致的
4、优点：允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销活动，该战略注重地区调适，有利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。
缺点：多国战略使得生产设备的重复性建设，成本高；而且各子公司各自为盟，沟通阻力大，不利于公司向各子公司转移技能和资源。
二到90年代，联合利华的战略、组织和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？
到了90年代之后，联合利华的战略、组织形式和竞争环境是不相匹配的，从宝洁的盈利和生产成本就可以看出来。
从当时的情况可以看出来，各国对洗涤产品并没有太多的差异化的需求，联合利华的多国战略和和地区组织结构的用处并不大，反而给联合利华增加了生产成本，无法掌握价格优势等一系列的优势
三联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略转变的优势是什么?成本如何？
1、跨国战略、产品组织结构
2、在现在的竞争环境中，这样不是很恰当，需要稍作改变。
由于规模扩大，业务量增加、人员和机构繁杂，引起了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。
应该考虑将全球业务进行整合，统一进行人事管理、财务决策，加快决策速度，减少无用沟通和冗杂多余机构。
3、90年代采用的跨国战略、分部制组织结构，这样的转变使得联合利华在全球合理配置生产资源，有效的节省了成本，保持了联合利华的竞争力，母公司和子公司的组织有效沟通、管理和经营。