精梳版腾讯基于胜任力模型的专业技术员工价值管理体系.doc
岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
(完整版)各岗位胜任力模型(ppt57页)
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
腾讯员工管理制度免费复制范文
腾讯员工管理制度免费复制范文腾讯员工管理制度概述作为中国最大的互联网公司之一，腾讯一直以来被视为员工福利和管理制度的典范。
腾讯的员工管理制度着眼于激励员工创新和发展，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
下文将详细介绍腾讯员工管理制度的主要内容。
一、腾讯的人才招聘和选拔机制腾讯的人才招聘和选拔机制非常严格和全面。
首先，腾讯会对招聘的岗位进行细致的职位描述，明确岗位的职责和要求。
然后，通过面试、笔试、个人案例分析等环节对候选人进行全面评估。
腾讯注重候选人的专业能力和综合素质，并强调对团队合作和创新能力的考察。
最后，腾讯还会对新员工进行一段时间的试用期，以便更好地评估新员工的工作表现。
二、腾讯的培训和发展机制腾讯致力于为员工提供全面的培训和发展机会，以提高员工的专业能力和综合素质。
腾讯设有专门的培训部门，负责制定和组织培训计划。
腾讯的培训包括入职培训、职业发展培训、专业技能培训等多个层面。
另外，腾讯还鼓励员工参与内部和外部的培训课程，提供相应的经费和时间支持。
三、腾讯的绩效考核和激励机制腾讯的绩效考核和激励机制注重绩效导向和公平激励。
腾讯设有统一的绩效考核体系，通过明确的工作目标和指标来评估员工的工作表现。
腾讯鼓励员工和上级进行定期的绩效评估和反馈，以及制定个人的职业发展计划。
对于表现优秀的员工，腾讯提供多种激励方式，如晋升、加薪、奖金等，并推出股权激励计划，使员工能够分享公司的成果。
四、腾讯的工作环境和福利待遇腾讯非常重视员工的工作环境和福利待遇。
腾讯提供舒适的办公场所和先进的工作设施，为员工提供良好的工作条件。
同时，腾讯还推出了一系列福利措施，如免费午餐、职工宿舍、带薪年假、弹性工作制度等，以提高员工的生活质量和工作满意度。
五、腾讯的员工关怀和健康保障腾讯注重员工的身心健康，并提供一系列员工关怀和健康保障。
腾讯设有专门的员工关怀部门，为员工提供心理咨询和支持。
同时，腾讯还为员工购买商业保险，包括医疗保险、意外伤害保险等。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
员工胜任素质模型全案(doc 81页)
员工胜任素质模型全案(doc 81页)弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案目录第1章胜任素质模型的建立 (9)1.1 胜任素质模型的基本内容 (9)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (13)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (16)第2章高层管理人员胜任素质模型 (22)2.1 总经办主任知识素质定义表 (22)2.2 总经理助理知识素质定义表 (23)2.3 执行总裁知识素质定义表 (24)2.4 采购总监职业素养定义表 (25)2.5 行政总监胜任素质模型 (26)第3章市场部胜任素质模型 (27)3.1 市场部人员胜任素质模型 (27)3.2 市场部人员职业素养定义表 (27)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (28)3.4 公关经理胜任素质模型 (29)第4章销售部胜任素质模型 (30)4.1 销售部人员知识分级定义表 (30)4.2 营销知识分类详表 (32)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (32)4.4 渠道主管胜任素质模型 (33)4.5 渠道专员胜任素质模型 (33)4.6 导购主管胜任素质模型 (34)4.7 导购专员胜任素质模型 (34)第5章生产部胜任素质模型 (36)5.1 生产部人员知识分级定义表 (36)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (38)5.3 统计人员胜任素质模型 (39)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (39)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (40)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (40)5.7 安全主管胜任素质模型 (41)5.8 安全专员胜任素质模型 (41)第6章质检部胜任素质模型 (42)6.1 质检部人员知识分级定义表 (42)6.2 质量主管胜任素质模型 (44)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (65)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (66)8.7 预算主管胜任素质模型 (67)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (68)8.9 税务主管胜任素质模型 (69)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (70)第9章客户服务部胜任素质模型 (71)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (71)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (71)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (72)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (73)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (74)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (75)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (76)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (77)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (78)第10章人力资源部胜任素质模型 (80)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (80)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (80)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (81)10.4 招聘经理胜任素质模型 (82)10.5 培训经理胜任素质模型 (83)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (84)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (85)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (86)第11章行政部胜任素质模型 (87)11.1 行政部人员胜任素质模型 (87)11.2 行政部人员职业素养定义表 (87)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (88)11.4 行政主管胜任素质模型 (90)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (91)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (92)11.7 监察主管胜任素质模型 (93)11.8 法务专员胜任素质模型 (94)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
第四章胜任力素质模型
相对于知识、技能，胜任力素质要素中的潜能部分难 于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在 结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在 的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是 持久不变，且与众不同的。
五、薪酬设计方面
传统的工作评价确定薪酬水平的方法， 虽能有效地保证薪酬体现工作价值差异，但 无法体现行为表现和能力水平的差异，这就 无法有效激励员工努力提高技能水平，难以 有效地保证企业的人力资源竞争优势，而基 于胜任能力模型的薪酬评价和管理体系，则 能较好地解决上述问题。
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四、什么是胜任力模型
胜任力模型是完成某项工作，达成某一绩 效目标，要求任职者具备的一系列不同胜任力 要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与 技能水平等。
胜任力模型可以判断并发现导致绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩 效的基点。
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建立素质模型的目的
胜任素质示例 — 影响力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、 外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理 由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。 没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
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不同职类人员的胜任素质特征曲线图
专业人员
管者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
腾讯人力资源管理
