关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究
关键链项目管理时间缓冲的定量研究
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ｎ
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ｏ。２＝∑［＠＋Ｙｉ）－ｘｉ］＝∑乃２
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当二者完成项目的不确定性程度相同时，应
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有Ｏ＇ａ２：Ｏ＇ｂ２ ＲＨＹ２＝芝Ｍ２。＿ｓ（因ＺＹｉ２≤ｌ∑乃ｌ，则
彳ｆｆＹ＜Ｚ．ｙｉ。
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图１设置缓冲的集中原理
可见，当为链路设置各工序可共用的链路缓 冲Ｙ时，其值小于各工序的安全缓冲Ｙ；的总和，
率“之间的变化关系，从而指导企业合理地确定项目周期。同时，文章还指出了该方法现存的问题并探
讨了进一步的研究方向。
关键词 关键链；排队论；时间缓冲；成本函数；敏感性分析
中图分类号Ｆ２２４．３４
文献标识码：Ａ
一、关键链与时间缓冲 关键链技术是以色列物理学家Ｇｏｌｄｒａｔｔ博士在 １９９７年出版的管理著作《关键链》一书中首次提 出的。是项目管理技术的重大变革，是进度管理 的重大突破。与传统项目进度管理不同的是，该 技术主要基于“工程项目必须遵循整体优化而非 局部优化”的思想ｐ】，在项目的执行过程中，把 每道工序节省下来的安全时间综合利用起来，通 过设置项目缓冲、输入缓冲、资源缓冲来降低风险， 保障项目的顺利进行，减小工程项目中不确定性 所带来的风险问题，它不仅考虑了任务间的逻辑 关系，还考虑了任务间的资源约束关系，强调以 有限的资源与消除不良的工作行为的概念进行项 目进度的规划和管理，以及在项目实施过程中人 的行为因素，将组织行为学的一些结论应用到项 目进度管理之中，弥补了传统项目进度管理方法 的不足，为项目进度管理提供了一种全新的方法， 被认为是项目管理领域自发明关键线路法和计划 评审技术以来最重要的进展之一。关键链的长短 决定了整个项目工期的长短。 缓冲的设置运用了风险聚合的统计学原理， 将传统项目管理中单个作业考虑的安全时间“聚 合”起来，置于作业“链”上，这样可以有效缩 短安全时间，从而缩短项目总周期，关键链法体
关键链 critical chain读书笔记
关键链critical chain读书笔记关键链（Critical Chain）是一种项目管理方法，由Eliyahu M. Goldratt 在他的著作（关键链》The Critical Chain）中提出。
这种方法旨在解决项目管理中的资源约束问题，通过合理分配资源和调整项目进度来提高项目的成功率。
以下是关于关键链的一些读书笔记：1. 资源约束：关键链的核心观点是，任何项目都受到有限的资源约束。
这些资源包括人力、设备、资金等。
由于资源的有限性，项目团队需要在多个任务之间进行权衡，以确保项目的成功。
2. 缓冲管理：关键链强调在项目中设置缓冲区，以应对不确定性和风险。
缓冲区是预留给项目中的关键任务的额外时间，用于应对可能的延误。
通过合理设置和管理缓冲区，项目团队可以更好地应对不确定性，提高项目的成功率。
3. 关键路径：关键链方法引入了关键路径的概念，即项目中最长的任务序列。
关键路径上的任务对项目的整体进度具有决定性影响。
项目团队需要关注关键路径上的任务，确保它们按时完成。
4. 资源平衡：关键链方法要求项目团队在多个任务之间进行资源平衡。
这意味着在分配资源时，需要考虑任务的重要性、紧迫性和依赖关系。
通过合理的资源平衡，项目团队可以确保关键任务得到足够的资源支持，从而提高项目的成功率。
5. 动态调整：关键链方法强调在项目执行过程中进行动态调整。
项目团队需要根据实际情况，不断调整任务的优先级、资源分配和进度计划。
通过动态调整，项目团队可以更好地应对不确定性和风险，提高项目的成功率。
6. 项目经理的角色：关键链方法强调项目经理在项目管理中的关键作用。
项目经理需要具备良好的沟通、协调和决策能力，以确保项目的成功。
此外，项目经理还需要关注项目的整体进度，确保关键任务按时完成。
7. 持续改进：关键链方法鼓励项目团队进行持续改进。
通过对项目的总结和反思，项目团队可以不断优化项目管理方法和流程，提高项目的成功率。
关键链方法提供了一种有效的项目管理框架，帮助项目团队应对资源约束、不确定性和风险。
关键链技术在项目进度管理中的研究进展
军事物流 MILITARY AFFAIRS LOGISTICS目前，我国正由计划经济向市场经济转轨，在非经营性政府投资工程项目的管理中，存在着对项目功能与方案审核不力、政企不分、专业技术人员缺乏、管理粗放、地方垄断和地方保护、缺乏竞争等许多问题。
关键链技术是继CPM/PERT之后项目管理领域的一大进步，与传统项目进度管理方法相比最大优势就在于考虑了资源的约束，因此，成为了近年来人们研究的重点及热点。
本文针对近年来关键链技术的研究进展进行了总结和回顾，并且在此基础上对其下一步发展方向做出了自己的预测。
1.关键链技术的研究回顾关键链项目管理(Critical Chain Project Management， CCPM)是以色列物理学家高德拉博士基于约束理论提出的一种项目管理的新方法。
关键链是指项目中既考虑活动间的先后关系又考虑资源约束关系的最长工序列，是决定项目工期的制约因素。
其中缓冲区的设置和估计是CCPM的核心。
高德拉博士在其著作中提出通过设置项目缓冲(Project Buffer， PB)、汇入缓冲(Feeding Buffer， FB)和资源缓冲(Resource Buffer， RB)来消除不确定因素对工期的影响[1]。
2000年，Larry P. Leach[2]发表文章指出关键链具有“专注性”特点，并认为关键链与关键路线最大的区别在于资源依赖性和路线稳定性；同年，Graham K. Rand认为造成项目工期拖延的主要原因在于传统进度管理中的里程碑设置，关键链技术较之传统项目进度管理的最大进步则体现在将里程碑的思想淡化。
2001年Herman Steyn[3]就关键链的创新性问题对其基本假定进行了调研，证明了关键链技术在进度管理等方面具有实用性。
Herroelenl[4]在2001年通过实例将CCPM与传统的项目管理方法进行了比较，得出CCPM优于关键路径(CPM)及计划评审技术(PERT)的结论，并总结了CCPM的优缺点。
关于项目估算缓冲的关键链项目管理法的正确的定义
项目估算缓冲和关键链项目管理法是项目管理中的重要概念，对于确保项目进度和成本控制具有重要意义。
下面将对项目估算缓冲和关键链项目管理法进行详细的解析。
一、项目估算缓冲项目估算缓冲是用于应对项目风险和不确定性的时间缓冲，通常被包含在项目进度计划中。
其主要目的是为了减少项目延误的风险，提高项目成功率。
项目估算缓冲的大小取决于项目的复杂程度、任务的不确定性、外部环境的影响等多个因素。
在关键链项目管理法中，项目估算缓冲被划分为两类：一类是项目缓冲，用于保护关键链上的任务；另一类是接驳缓冲，用于保护非关键链上的任务。
其中，项目缓冲是针对整个项目设置的，其大小根据项目的总体不确定性和风险评估来决定；接驳缓冲则是针对具体任务设置的，其大小根据任务的不确定性、外部环境的影响等因素来决定。
项目估算缓冲的使用需遵循以下原则：1优先使用项目缓冲：当项目出现延误时，应优先使用项目缓冲来弥补延误，以保障项目的整体进度。
2谨慎使用接驳缓冲：接驳缓冲主要用于保护非关键链上的任务，使用接驳缓冲时应谨慎评估其对项目整体进度的影响，避免对关键链上的任务造成过大的压力。
3及时调整估算缓冲：随着项目的进行，项目的风险和不确定性可能会发生变化，应及时调整估算缓冲的大小，以适应项目的实际情况。
二、关键链项目管理法关键链项目管理法是一种基于关键链技术的项目管理方法，其核心思想是将项目管理重点放在关键链上，以提高项目的成功率。
关键链是指项目网络中的一系列任务，这些任务对项目的最终完成具有决定性作用，且其总时长决定了项目的总进度。
关键链项目管理法的主要特点包括：1确定关键链：通过分析项目网络中的任务关系和资源需求，确定关键链和非关键链。
关键链是决定项目进度的核心任务序列，而非关键链则是可以调整的任务序列。
2设置估算缓冲：在关键链和非关键链上设置估算缓冲，以应对任务执行过程中的不确定性和延误风险。
3资源优化：通过优化关键链上的资源分配和调度，确保关键任务得到优先执行，以提高项目的整体效率。
关键链多项目调度中分散式能力约束缓冲设置法
关 键 词 ：多 项 目调 度 ；能 力 约 束 缓 冲 ；缓 冲 设 置 中图 分 类 号 ：Ｆ ２ ５ ３ ． ４ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： １ ０ ０ ４ － ６ ０ ６ ２ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ２ ￣１ ４ ８ — ０ ６
“ 鼓” 资 源 的调 度 计 划 决 定 整 个 系 统 的产 能 。与 传 统 的 多 项
目管 理方 法 不 同 的 是 ， 它 强 调 以 同 步 化 的机 制 来 降 低 多 任 务 作业的机会 ， 并 以此 加 速 项 目的 进 行 ， 而 其 中 最 重 要 的 就 是
“ 鼓” 资源不会一直处在高 负荷 的使 用中 ， 会对能力约束缓 冲
些 方 法 忽 略 了关 键 链 多 项 目调 度 计 划 中 使 用 “ 鼓” 资 源 的 活
动 特 点 。 别 黎 和 崔 南 方 提 出 了 综 合 考 虑 “ 鼓” 资 源 紧 张 度、 “ 鼓” 网络 复 度 和 “ 鼓” 活 动 间 隙 度 这 三 个 因 素 的 能 力 约
束 缓 冲大 小 设 置 法 。强 调 “ 鼓” 活 动 之 间可 能 存 在 间 隙 ， 这 种 间隙 会 使 得 “ 鼓” 活 动 之 间 已经 存 在 一 定 的 错 开 时 间 ， 使
关 键 链 多项 目调 度 中分 散 式 能 力 约 束 缓 冲 设 置 法
别 黎 ，崔 南 方 ，赵 雁 ，张 小 明
（ 华 中科 技 大 学 管 理 学 院 ，湖北 武 汉 ４ ３ ０ ０ ７ ４ ）
摘 要 ：能 力 约 束缓 冲 的 设 置 问题 是 关 键 链 多项 目管理 法 的核 心 问 题 ，对 成 功 执 行 关 键 链 多项 目调 度 非 常 重 要 。 本 文 考 虑 了使 用 “ 鼓 资 源 活 动 之 间存 在 间 隙 的特 点 ，分析 了集 中设 置 能 力 约 束 缓 冲 方 法 的 不 足 之 处 ，提 出 了分 散 式 能 力 约 束 缓 冲 设 置 法 。该 法 阐述 了 能 力 约束 缓 冲 在 “ 鼓 ” 计 划 中 的 配 置 位 置 和 大 小 。 然后 通 过 数 据 实验 将 该 法 与 集 中式 能 力 约 束 缓 冲 设 置 法进 行 了比较 ， 结 果表 明 ：集 中式 能 力 约 束 缓 冲会 产 生 过 大 或 者 过 小 的 缓 冲 ， 而 分散
关键链项目管理中的缓冲管理新方法
关键链项目管理中的缓冲管理新方法李洪庆陆力陈光宇电子科技大学经济与管理学院成都(610054)E-mail：fslihongqing2004@摘要：约束理论在项目管理中的运用被称为关键链项目管理,它强调以系统的观点来进行项目管理，不同于以往的是关键链成为了项目管理的重点。
它通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
文中详细介绍了关键链项目管理缓冲区的常用计算方法，对缓冲区计算方法进行了改进并且提出了新的管理方法。
经验证新方法是有效的缓冲区计算方法。
关键词：项目管理关键链约束理论缓冲区1．引言约束理论（Theory of Constraints，简称TOC）的创始人高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）博士在1997 年出版了一本管理小说《关键链（Critical Chain）》，将TOC 理论引入项目管理领域，形成了关键链项目管理（Critical Chain Project Management，简称CCPM）,它强调以系统的观点来进行项目管理。
关键链项目管理的基本思想是根据统计学原理和组织行为学理论,它以为在学生综合症、帕金森定律等人的行为因素的影响下，导致原本时间足够的项目脱期完工、项目成本超支或者牺牲项目设计规模和内容。
为了解决这一问题，关键链项目管理方法提出了以50%的概率估计工期, 将单个工序的不确定因素统一放在项目的缓冲区考虑[1]。
将关键链作为项目管理的重点,通过对缓冲区的管理来减少延误，提高项目的执行效率，从而解决传统项目管理方法所不能解决的问题。
CCPM在一些欧美发达国家已有非常的成功应用：以色列的政府明文规定，想接国防研发合约或订单的企业，必须受过关键链的正式训练，否则没有资格竞逐；一些著名的软件公司已经开始将关键链管理方法嵌入到其项目管理软件中，例如PS8。
国际上已有不少组织和学者对CCPM进行研究，高德拉特学会、PMI 和IPMA 就是其中的几个较有影响的组织。
研究缓冲估计与关键链项目管理
ｊ 项 目在 ｔ 时段 的资源可供量 ， 是指在 ｔ 时段落 实工程 ｋ一共 需
要 的资源量 ，ｍ是在 ｔ 时 间段里执行工程的总量 ， ｚ和 Ｄｉ 二者 分别是工程 ｉ 的启动 时间和工程期 限。 ２ ． 工 程 复 杂 程 度 对于链路复杂程度 的理念 ， 可 以运 用工程所 在链 路的复杂程 度 来 反 映 。 分 别 用 Ⅳ 和 坼 来 表 示 工 程 所 在 链 路 中工 程 的前 期 相关 数和链路 上的工程 总量，那么 工程 的复杂程 度表示如下 ： ｌ ｆ ｉ ＝ 。
１ ． 关键 链上的工程数要大 于 １ ０ ，最少 ５个 ， 这是 由于工程数 变 量 越 多 ，中 心 极 限 定 律 的 作 用 就 越 大 。 ２ ． 关键 链单独的工程 期限不能超过关键线路 的 ２ ０ ％， 这个原
能够 明确其相关 的确保率 １ 一 ｓ所与之相对的标准 差倍数
，这
（ 三 ）关键链规划 的确立 关键链 的核心是属于 资源 限制配置 问题 ，也是 Ｎ Ｐ为题 ，并 没 有最好 的计 算方法 ，通常都是要 由启迪型式 的计算方式来求 解 。然 而确 立一种好 的关键链规划用作基本规划对于 Ｃ Ｃ Ｐ Ｍ 的 成 立非常重要，所 以才会有学者提 出，确立关键链并不是单纯的 计 算方 法问题，而是需要立足战略决策的问题 。 不管采取任何的 优化计算方式， 对 于项 目工程期 限的影 响都会远远低于工程缓冲 的大小。 以下笔者就给出本模型确 立关键链 的方 式： １ ． 由工程分布的特性参数 和 Ｄ ，将 比 用作工程期限 内的
样 就 能 够 计 算 此 风险 倾向 度中 下 缓 冲 的 调 整 指 数 ： 丘 。
２ ． ０
因是为了规避某一个单独的工程主导关键链 ， 导致其他 的工程变 化 ，从而对于关键链的调整作用显得很小。 ３ ． 另外就是 Ｐ Ｂ不能低于关键链 工程期 限的 ２ ５ ％，这是 由于 如果关键链上 的工程期限的安全事件预估非常相近 的时候 ， 对于 缓冲容易 出现低估 。
关键链项目管理的缓冲设置方法研究
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关键链多项目管理中能力约束缓冲大小研究别黎;崔南方【摘要】为了解决多项目管理中面临的诸多不确定性问题,提出了关键链多项目管理法中确定能力约束缓冲大小的新方法.阐述了使用鼓资源的活动网络特点及其与单项目管理中接驳链的不同之处.综合考虑了鼓资源紧张度、鼓网络复杂度和鼓活动间隙度三个因素对能力约束缓冲大小的影响.采用具体算例,同50％法和不考虑鼓活动间隙度法进行了比较.模拟结果表明,该方法计算的缓冲更小,仍能够以较高的可能性提供足够的错开时间,保证了项目群较高的最终完工率,从而验证了所提方法的有效性和实用性.%To solve the various uncertainty problems in multi-project management, a new method to determine the capacity constraints buffer size was proposed in critical chain multi-project scheduling. The network characteristics of drum activities and difference between drum activities and activities on the feeding chain were discussed. Effects of drum resource tightness, drum network complexity and drum space interval were considered and integrated in this method. A simulation experiment was carried out to demonstrate application of the proposed method. Comparison of the proposed method with the cut and paste method and the approach without incorporating drum space interval were performed. The result showed that the suggested method generated smaller buffer size while providing the sufficient staggered time and almost the same on-time completion rate of the whole projects. Thus, the effectiveness and practicability of the proposed method were validated.【期刊名称】《计算机集成制造系统》【年(卷),期】2011(017)007【总页数】7页(P1534-1540)【关键词】关键链;项目管理;鼓缓冲;能力约束缓冲;缓冲大小【作者】别黎;崔南方【作者单位】华中科技大学管理学院,湖北武汉430074;华中科技大学管理学院,湖北武汉430074【正文语种】中文【中图分类】F253.40 引言在激烈的市场竞争中,许多企业面临着多项目管理的挑战[1]。
与单项目管理相比,多项目管理面临更多的不确定性因素,一个项目的成本、工期和资源的变动往往会引起其他项目的连环变动,项目间争夺有限资源的情况也更加严峻[2-3]。
多项目管理已成为项目管理研究和实践的热点[4]。
关键链项目管理(Critical Chain Project Management,CCPM)是Goldratt(1997)将约束理论(Theory of Constraint,TOC)应用于项目管理领域而提出的一种项目管理方法[5],它被普遍地认为以系统的观点考虑问题,能够很好地消除项目成员的“学生综合症”,有效解决项目间及项目内部的“多任务”情形,减弱不确定因素的影响,改善项目计划与控制的执行情况,缩短项目工期。
在多项目环境下,项目的计划与调度更加复杂。
Goldratt提出了关键链多项目管理五步法,其基本思想是：¹设定各个项目的优先权;④按关键链法计划和调度每个项目;㈣交错各个项目以避免资源冲突;¼设定多项目环境下的各种缓冲;½进行缓冲管理[5]。
负荷最重的资源被称为鼓资源,鼓资源的调度计划决定整个系统的产能,通过设置鼓缓冲(Drum Buffer,DB)和能力约束缓冲(Capacity Constraint Buffer,CCB)来保护鼓资源和鼓计划[6]。
这两种缓冲区的设置及大小的确定对于成功执行关键链多项目调度非常重要。
本研究从多项目环境中使用鼓资源的活动网络特点出发,综合考虑鼓资源紧张度、鼓网络复杂度和鼓活动间隙度这三个因素的影响,提出一种确定能力约束缓冲大小的新方法(CCB法),以减弱不确定因素的影响,改善多项目管理绩效。
1 相关研究评述1.1 多项目环境中的关键链法及缓冲介绍由于多项目资源之间的竞争更激烈,往往存在一种资源比其他资源的负荷都大的情况,它限制了系统所能处理项目的最大数量。
这种资源就是系统的能力约束,称为能力约束资源(Capacity Constraint Resource,CCR),或鼓资源。
鼓的时间安排决定了所有项目的排序,Goldratt基于此提出了多项目环境中的关键链法。
一些学者进行了初步应用研究和与其他多项目管理法的比较研究[7-9]。
最近,有学者运用启发式算法对其中的相关问题进行了研究[10-12]。
单项目环境下有接驳缓冲(Feeding Buffer,FB)和项目缓冲(Project Buffer,PB),多项目环境下有鼓缓冲和能力约束缓冲两种不同的缓冲。
鼓缓冲设置的目的是为了保证需要鼓资源的活动能够按时开工,使鼓资源不至于被闲置。
鼓缓冲是用时间来度量,它放置在需要鼓资源的活动前面(如图1),其作用如同单项目中的资源缓冲。
能力约束缓冲设置在紧前项目最后一个使用鼓资源的活动与紧后项目第一个使用鼓资源的活动之间,用时间来表示,决定着下一个项目的开始时间,如图2所示。
设置CCB的目的是要平衡鼓资源的过载负荷,实现鼓资源的同步化调度,避免后一项目受前一项目的影响。
1.2 缓冲大小设置方法针对关键链单项目中的缓冲,学者提出了很多缓冲大小设置方法。
常采用的缓冲确定方法是剪切—粘贴法(Cut and Paste Method,C&PM)和根方差法(Root Square Error Method,RSEM)。
C&PM虽然简单易行,但是缓冲大小与工作链的长度呈线性关系,容易产生过大或过小的现象;RSEM考虑了任务工期中已知的变化因素,但是可能对于较长的链会产生过小的缓冲[13]。
Hoel等(1999)通过Monte Carlo模拟说明项目完工时间与完工概率之间的关系,提出新的缓冲大小设置法[14];Shou等(2000)将工序工期的不确定性从低到高划分为四个等级,用相对离差衡量其不确定的水平,给出了相应缓冲的换算系数[15];Tukel等(2006)在设置缓冲大小时考虑项目的特点,提出了确定缓冲的密度求解法(Adaptive Procedure with Density,APD)和资源紧度求解法(Adaptive Procedure with Resource Tightness,APRT)两种方法[16];Long等(2008)提出采用模糊数学的方法来确定缓冲大小[17]。
在国内,刘士新等(2006)提出了结合经典资源受限项目调度问题的优化调度理论和RSEM的混合确定缓冲大小的方法[18];褚春超(2008)综合考虑项目资源紧张度、网络结构复杂度和管理者风险偏好等因素,提出了确定缓冲的新方法[19];杨立熙等(2009)提出综合考虑项目三个属性的缓冲设置新方法[20]。
到目前为止,很少有文献专门研究多项目环境中的鼓缓冲和能力约束缓冲的大小设置问题。
Cohen等(2004)在文献[9]提到了能力约束缓冲的设置问题,他将使用CCR的活动总时间的50%设置为能力缓冲的大小,然后通过改变比例大小来分析其影响,但对于在什么情况下需要改变以及改变多少合适的问题并没有提及;Leach(2005)认为在设置能力约束缓冲时应参考排队论,建议其大小至少是鼓资源能力的25%[6]。
2 能力约束缓冲设置法2.1 使用鼓资源的活动网络特点分析多项目环境中的能力约束缓冲大小与前一个项目中一系列使用鼓资源的活动直接相关。
在按关键链法计划和调度每个项目之后,就某一个项目而言,这些使用鼓资源的活动可能有的在关键链上,有的在非关键链上;可能首尾相连(一个活动结束,下一个活动立刻开始),也可能中间有间隙;可能在一条链上,也可能不在一条链上。
两个使用鼓资源的活动在关键链网络中的分布关系有四种情况,如图3所示。
(1)第一种情况两个使用鼓资源的活动i和活动j在一条链上,且首位相连,如图3a 所示。
它们间既是任务约束也是资源约束。
活动i的延迟肯定造成活动j开工时间的延迟。
(2)第二种情况两个使用鼓资源的活动i和活动j在一条链上,但首尾不相连,中间有其他活动,如图3b所示。
活动i的延迟不一定会造成活动j开工时间的延迟。
(3)第三种情况两个使用鼓资源的活动i和活动j不在一条链上,但首尾相连,它们之间只存在资源约束,如图3c所示。
活动i的延迟会造成活动j开工时间的延迟。
(4)第四种情况两个使用鼓资源的活动i和活动j不在一条链上,且首尾不相连,中间有其他活动,如图3d所示。
活动i的延迟不一定会对活动j造成影响。
第二、第四两种情况下,由于两个使用鼓资源的活动首尾不相连,中间存在其他活动,称这种情况为鼓资源活动之间存在间隙,它使鼓活动有一定的错开时间,使鼓资源不会一直处在高负荷的紧张使用中。
计算能力约束缓冲大小应当考虑这一特点。
在一个多项目网络环境中,所有使用鼓资源的活动之间的关系都由这四种基本情况构成。
2.2 影响因素分析能力约束缓冲设置在前后两个项目之间,其实质是提供一定的鼓资源能力弹性,以保证后一项目第一个使用鼓资源的活动能按时开工。
因此其大小设置应综合考虑前一项目使用鼓资源的活动网络特点、使用鼓资源的活动时间,以及鼓资源的使用情况。
(1)鼓资源紧张度DRT在单项目环境中,活动的资源负荷越大,项目越可能发生延迟,因此缓冲设置应大些[16]。
与此类似,在多项目环境中,就鼓资源而言,其利用率越高,鼓活动延迟的可能性则越大,CCB应设置更大些。
(2)鼓网络复杂度DND在单项目环境中,项目网络越复杂,活动的紧前关系数量越多,项目越可能发生延迟,因此缓冲设置应大些[16]。