工程项目多项目管理研究
建筑工程项目管理的研究背景和意义
建筑工程项目管理的研究背景和意义建筑工程项目管理是指通过科学的方法、技术和工具，对建筑工程项目的计划、组织、监督、控制和评估等环节进行管理，以确保项目按时、按质、按量完成，并实现项目目标。
建筑工程项目管理的研究背景和意义主要体现在以下几个方面：一、背景：1.建筑工程规模日益扩大：随着社会经济的不断发展和城市化进程的推进，建筑工程的规模和复杂性不断增加，项目的投资额和工程数量相应增加，项目周期也变得越来越长。
这给项目管理带来了巨大的挑战，研究项目管理理论和方法，提高项目管理水平显得尤为重要。
2.建筑工程项目风险增加：建筑工程涉及多方参与、技术特点突出、变更频繁等特点，导致项目面临多种风险，如技术风险、成本风险、进度风险、质量风险等，项目管理的风险控制成为实现项目目标的关键。
因此，开展建筑工程项目管理研究，有助于提高项目风险管理能力，减少项目风险。
3.建筑工程项目管理水平不高：目前我国建筑工程项目管理水平相对滞后，一些项目在资金使用率、质量控制、进度安排等方面存在问题，导致工程成本过高、质量不稳定、进度延误等情况频发。
开展建筑工程项目管理研究，寻找合理的管理方法和工具，对提高项目管理水平具有重要意义。
二、意义：1.提高项目管理效率：通过研究建筑工程项目管理，可以归纳总结出一系列的优化管理方法，制定项目管理流程和规范，提高建筑工程项目管理的效率，实现项目目标。
2.减少项目风险：建筑工程项目管理研究可以针对各类风险进行分析和控制，制定有效的风险管理策略和措施，减少项目风险，确保项目成功。
3.降低工程成本：通过研究建筑工程项目管理，可以对项目的成本进行科学分析和管理，合理控制投资和费用，降低工程成本，提高投资效益。
4.优化资源配置：项目管理研究可以对项目资源进行合理配置和管理，提高资源利用效率，提高整体项目效益。
5.促进科学发展：通过建筑工程项目管理的研究，可以探索和推广一系列科学的管理方法和理念，促进建筑工程项目管理的科学化、规范化和标准化发展。
多项目管理在大型建筑工程项目管理中的应用
多项目管理在大型建筑工程项目管理中的应用自我国进入WTO以后，国内施工企业面临巨大的竞争压。
同时，国内建筑企业逐渐向设计总承包和专业承包方向发展，实现劳动密集型向知识密集型转变。
多项目管理是在单一项目管理基础上发展起来的，可以实现资源、人才的有效管理，更好地发挥企业现有优势。
本文从多项目管理方式出发，分析大型项目管理中存在的问题，并提出相应解决对策。
希望本文研究可以为推动我国建筑行业项目管理提供帮助。
标签：大型建筑工程；多项目管理；管理应用自我国加入WTO以来，国内大型施工企业面临前所未有的压力。
国内施工企业为了提高自身綜合竞争力[1]，不断加强项目管理改革，实现向知识密集型企业发展。
多项管理属于全周期管理，主要针对企业一定阶段的多个项目进行。
多项管理广泛应用于大型建筑工程中，属于一种长期针对组织的管理方式。
多项管理不仅提高大型建筑工程的施工效率，而且可以提高企业的整体水平。
在大型项目管理中，多项管理可以由一个项目经理进行选择、评估、计划、控制和执行管理，以此提高项目的整体实施效果。
因此，多项管理是针对项目群、项目组合，以及项目实例来说的，属于比较先进的项目管理模式。
一、大型建筑工程项目管理现状目前，我国大型建筑工程项目仍然采用传统的单一项目管理模式，该模式可以进行某一项的项目管理。
一旦出现跨项目问题，就会影响整个项目的进程，降低企业项目管理效率。
下面阐述大型建筑工程项目现状：（一）大型建筑工程项目管理模式目前，大型建筑工程项目管理采用不完全项目经理负责制，并采取项目法进行施工。
项目经理来自于公司，并进行聘任管理。
项目经理代表公司法人，履行公司签署合同中的各项责任和义务，也承担相应的经济和法律责任。
项目经理部属于独立核算机构，并受公司的各个部门的指导和监督。
（二）大型建筑工程项目管理优劣优点：目前，大型建筑工程项目管理模式简单，项目经理可以充分控制各项资源，并对客户全权负责；缺点：现有模式下，项目经理为了获得最大的经济利益，忽视了各项资源间的有效合作，降低了资源的利用效率[2]；大型项目完成后，项目成员得不到合理的安排；项目间缺乏有效的资源共享；项目不能给予决策有效支持，更缺乏相应的技术；公司对大型工程的控制能力下降，不能进行有效的监督。
项目管理系统在多项目进度管理中的研究和实践
管理 、重叠管理 的需要 。如 果只凭 以往 的进度管理 经 验 ，按 照施工企业制 定的工 期计划考核项 目进度 已经
无法满 足多Leabharlann 目的管 理。 目前在进度管理思想上人 们
者监督和控制多项 目的进度计划，全方位掌握项 目的进展情况 。 关键词：多项 目管理；进度管理 ；关键节点
中 图分 类 号 ：Ｆ ０ ． ４ ７９ 文 献标 识 码 ：Ｂ 文章 编 号 ： １０ — １４ ２ １ ） ７０ １— ２ ０ ７ ４０ （０ ０ ０ — ０ ００
０ 引 言
项目管理和代建制 Ｉ 日答理和仲建制 币
算罨 设 理 ２ ｉ年第７ （ 弗 ０（ ） ３ ‘！ 期 总第１３ 【 Ｊ ’ 一期）
—
一
缺乏科 学的管 理手段控 制进度 的开展 ， 往往 使得进 度管理存在较 大的盲 目性和 随意性 。对 于多项 目的管
理 ，更需要 管理者具备科 学的管理 思想 ，而项 目管理
质量 ，而质量控制严格就可 能影响进度；但如果质量 控制严格而避免 了返工 ，又会加快进度 ；而安全 穿插
于各个环节中 ，只有保证 了安全 ，一切项 目的进行才 具备 了实际意义 。进度 、安全 、质 量与投资 四个 目标 是一个系统 ，工程管理就是要解 决好 四者 的矛盾 ，在
在科技迅速发展 、技术 日新 月异 的今天 ，互联 网 和计算机在各个场合都 已经运用得十分成熟 ，即使在 环境相对艰苦 的施工现场 ，计算机等各种设施也相 当 普及 。但是这些设施在项 目管理过程 中并没有 发挥 出 真正 的作用 ，只是停 留在普通 的文档存储和档 案管理
工程项目管理研究论文
摘要：随着我国经济的快速发展和城市化进程的加快，建筑行业在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理作为建筑行业的重要组成部分，其应用与发展对提高工程质量和效益具有重要意义。
本文旨在探讨工程项目管理在现代建筑行业中的应用现状，分析存在的问题，并提出相应的对策和建议。
一、引言工程项目管理是指在工程项目全过程中，运用科学的方法和手段，对工程项目进行计划、组织、协调、控制和评价的一系列管理活动。
在现代建筑行业中，工程项目管理发挥着至关重要的作用。
本文将从以下几个方面展开论述。
二、工程项目管理在现代建筑行业中的应用现状1. 项目前期管理：在项目前期，通过市场调研、可行性研究、项目策划等手段，确保项目符合国家政策、市场需求和行业发展方向。
2. 项目设计管理：在设计阶段，通过优化设计方案、控制设计变更、协调设计单位与施工单位之间的关系，确保项目设计质量。
3. 项目施工管理：在施工阶段，通过施工组织设计、施工进度管理、施工质量管理、施工安全管理等手段，确保项目按期、保质、安全地完成。
4. 项目竣工验收管理：在项目竣工验收阶段，通过组织验收、整改、验收合格等环节，确保项目符合国家和行业相关标准。
5. 项目后期管理：在项目后期，通过运营维护、物业管理、客户服务等手段，提高项目使用效益。
三、工程项目管理存在的问题1. 管理理念滞后：部分企业对工程项目管理的认识不足，缺乏科学的管理理念和方法。
2. 人才短缺：工程项目管理需要具备专业知识、实践经验和管理能力的人才，但目前我国建筑行业人才短缺。
3. 技术水平不高：工程项目管理在信息化、智能化方面仍有待提高，制约了管理水平的提升。
4. 监督机制不完善：工程项目管理过程中，监督机制不完善，导致部分项目出现质量问题。
四、对策与建议1. 加强管理理念培训：提高企业对工程项目管理的认识，树立科学的管理理念。
2. 培养和引进人才：加强工程项目管理人才的培养和引进，提高管理团队的整体素质。
大型工程多项目群(Multi—programme)管理创新研究
止。 相关 的理论 研 究成果 还 不是 很成 熟 。关 于项 目群 和项 道 交 通 网为二 阶项 目群 。此 时 ， 市轨 道交 通工程 总体是 城 的角度 给 出了不 同的定 义 。 我们 则认 为项 目群是 由一 系列 相互联 系 的项 目所 构成 的一个 整体 ． 而项 目群管 理则 是对
整体 中的所有 项 目进行 统 一 的协调 管 理 。 这种 管理 更有 且
三 、多项 目群 的实施 方式 １ ．项 目群 的类 型 。 了更好 的对 大 型工程多项 目群建 为
设 管 理模 式 进行 研 究 。 据项 目群 的不 同实施 方式 。 根 我们
利于每 个项 目以及 项 目群总体 目标 的顺 利 实现 。 ２ ．多项 目群概 念 。由于大 型工 程项 目都 是综 合 的 、 复
了集成项 目群团队管理模式。
关键词： 项目群； 多项 目群管理； 并行工程； 集成项目群 团队
一
、
问题 的提 出
比可 以看 到 ，两 者 都是 由相 互联 系的个 体所 构成 的整体 ，
随着 我 国经济 的高 速增 长 ， 型工 程 项 目在整 个社 会 对这 个 整体 进 行 管理 都 能 起 到 相似 的作 用 ； 大 其次 ， 多项 目
项 目管理模 式显 得尤为 重要 。 文基 于项 目群及并 行工 程 本
３ 大型工 程 多项 目群结 构分 析 。 们可 以以城市轨 道 ． 我
理 论 ．对 大型 工程 多 项 目群 的结 构 及实 施 方 式进 行 了分 交通 工程 为例对 于 大 型工程 的结构 进行 简单 的分析 。 大 使
固定资产 投资 中所 占的 比例越 来越 高 。 而在 未来 相 当长的 群又 不是 简单 的项 目群 。 由于 多项 目群是 由多个项 目群 正
工程项目管理的研究方法
工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。
(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。
工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。
这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。
质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。
如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。
即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。
工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。
关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。
时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。
因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。
在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。
费用管理。
承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。
如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。
承包方也没有实现自身的盈利。
这也不符合承包方的工程管理目的。
工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。
偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。
建筑工程项目管理研究
建筑工程项目管理研究摘要：本文通过对建筑工程项目管理进行分析与探讨。
关键词：建筑工程项目管理研究1、建筑工程项目管理特点1.1、项目具有独特和唯一性的特征，任何项目所处的时间、地点、环境、参与人、目的均各不相同，在项目的发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。
项目还具有明确的开始时间和结束时间，一般的分为五个阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护。
”每个项目还具有明确的目标、完整的系统组织等。
项目管理就是为了实现项目目标而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。
包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源，工作结构分析、责任分配等。
1.2、我国建筑工程项目管理特点是：造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖影响比较大，时间长。
项目不确定性和内部各利益相关者变数较大，受外部环境影响大。
如天气、政府法规变化等都容易影响项目进程，我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。
加强建筑工程项目管理是非常必要的，可以促进建筑市场的竞争，促进建筑企业向技术专业化发展。
专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高；一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，而国家政策法规将促使专业化的管理体系完善，这也是企业走专业化的必由之路。
2、建筑工程项目管理关键问题2.1、质量计划与控制：质量计划是质量控制的依据。
应首先将质量计划中的目标体系进行分解，形成有效的质量责任体制。
在质量计划实施控制过程中，应将质量控制的工作重点放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，并采取有效的预防措施。
同时要使这些主动控制措施与监督、检查、反馈，要发现问题并及时解决，发生偏差及时纠偏等控制措施有机结合起来，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效控制之下。
售后服务的理念不能单一地去追求降低成本以及维修过程中的得过且过，追求的应是通过售后服务与业主建立一种长期、稳定的合作伙伴关系。
工程项目管理行业研究
一、引言随着我国经济的快速发展，基础设施建设、房地产开发、工业制造等领域对工程项目的需求日益增长，工程项目管理行业应运而生。
工程项目管理是指在工程项目全过程中，通过科学的组织、协调、控制、监督和评价，实现工程项目目标的职业活动。
本文将对工程项目管理行业进行深入研究，分析其发展现状、趋势以及面临的挑战。
二、工程项目管理行业的发展现状1. 市场规模近年来，我国工程项目管理行业市场规模不断扩大。
根据相关数据显示，2019年我国工程项目管理行业市场规模已超过1.5万亿元，预计未来几年仍将保持高速增长态势。
2. 行业结构我国工程项目管理行业主要包括以下几类企业：（1）施工企业：主要从事工程项目的施工、安装、调试等工作。
（2）设计企业：主要从事工程项目的规划设计、技术咨询等工作。
（3）监理企业：主要负责工程项目的质量、进度、安全等方面的监督管理。
（4）咨询企业：为工程项目提供全过程咨询服务，包括可行性研究、招标代理、项目管理等。
3. 行业特点（1）专业性：工程项目管理行业涉及多个学科领域，对从业人员的技术水平和综合素质要求较高。
（2）复杂性：工程项目管理涉及多个环节，需要协调各方资源，确保项目顺利进行。
（3）风险性：工程项目管理过程中存在诸多不确定因素，如政策、市场、技术等，给项目管理带来一定风险。
三、工程项目管理行业的发展趋势1. 行业整合随着市场竞争的加剧，工程项目管理行业将呈现整合趋势。
大型企业通过并购、合作等方式，不断扩大市场份额，提升行业集中度。
2. 技术创新随着信息化、智能化技术的不断发展，工程项目管理行业将更加注重技术创新。
如BIM（建筑信息模型）、大数据、云计算等技术在工程项目管理中的应用，将提高项目管理效率和质量。
3. 国际化随着我国“一带一路”倡议的推进，工程项目管理行业将迎来国际化发展机遇。
国内企业将积极参与国际工程项目，拓展海外市场。
4. 产业链延伸工程项目管理行业将从传统的项目管理服务向产业链上下游延伸，如工程项目投融资、运营维护等环节。
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工程项目多项目管理研究
[摘要]随着企业的发展，对工程多项目管理要求愈发增加，传统多项目管理中存在着一定的问题，本文先是分析传统项目管理中存在的问题，接着介绍一种有效的多项目管理方式——关键链管理，对其中的几个环节进行一定的分析。
【关键词】项目管理；多项目；关键链；执行
一、传统项目管理存在问题分析
大量实践经验表明，传统的项目管理方法缺乏较强的资源规划功能，在项目计划与执行的实际进度上通常存在的偏差还比较大，缺乏对资源使用效率与项目影响力之间关联性的思考，如此的管理模式在对环境普遍存在资源冲突和不确定性因素的多项目进行工程管理时问题就有了集中的体现，主要有以下几个：
1、级联效应
在多项目管理的实践过程中，级联效应是引起项目延期和资源闲置的主要因素。
该效应具体影响如图1所示。
在多个项目同时付诸实施的整体性复杂工程系统中，一个具体的项目任务的成本、工期、资源的变动都势必将对其他项目变动起到连环带动的影响，在具体的管理和实施中工序间有着较强的逻辑关系和资源的共享性，致使系统中的每一个任务都相互依存，对于连续作业的项目任务，如果一个任务出现了拖延，势必将这个延时转嫁给与之连续的下一个任务，实践经验表明，这种延误并非是导致平均分摊，而是引起逾期的累积。
换句话说，在多项目实施的过程中，一个项目的延迟有可能完全地转移到共享资源的后续项目，最终出现的情况是，导致了整个项目系统的延期。
2、多任务工作
在多项目管理中，同一个资源势必同时承担着多个任务项目，在这种形势下，数个任务就势必要求轮流地进行。
多个项目不能同时施展在轮换中势必导致工期的延长的问题在多项目同时实施中尤为严重，而且在多项目中的每一个共享资源的都拉长任务工期的可能，而且在具体资源利用的过程中，还需要从调剂的角度留下额外的准备时间，如此一来导致任务延误的可能性进一步加大，从工期延误的责任来看，多任务工作的责任是不可小觑的。
3、行为因素
不管是什么工程项目，项目实施的主体是活生生的人，他的心理和行为等等因素都将作用于项目的执行效果，主要问题表现在以下两个方面：（1）实践经验和理论研究表明，在一个具体的工程实施过程中，先开始大多数人都在努力地工作，都在极力地争取获得安全的时间裕量，但一旦看到了时间的充裕性，就往往会像学生做作业一样，通常拖到最后一刻才付诸实施。
很少出现工期提前的。
（2）完工不报告
这也是人的行为因素体现，提前完成任务项目人员却不报告的现象时有发生。
在制度上有时对提前完工没有设定奖励或奖励的力度不够，更何况如果完工报告了下一次在实施相似的任务时，项目经理会在预估时间因此而有所删减，当然，不同的个人在进行工作时间预估时，都势必有一定的保留，隐藏安全裕量是普遍的行为。
二、基于关键链的多项目管理分析
约束理论是关键链多项目管理的基础，有别于传统多项目管理中的关键路
径。
在其思维流程中不仅仅对任务的行时间和任务间紧前关系约束进行了充分的考虑，对于任务间存在的资源冲突也有了细致地考虑，该项目管理模式认为制约项目周期的是关键链，在具体管理过程中借助汇流缓冲、项目缓冲和资源缓冲机制对项目中存在的不确定因素进行有效的消除，确保将这些因素对项目计划执行的影响控制在最低的水平，保证项目计划动态的、顺利的完成。
具体的管理上有以下几个方面：
1、键链调度机制
关键链调度过程如图2所示，包括任务间共享资源的优化调配和项目关键链的确立，整个过程中借助于资源平衡，最终形成的最长路径。
经过关键链项目调度，不但可以缓解资源共享造成的冲突，避免多任务工作的产生，并且让项目整体时间明显的变短；同时有时间缓冲的设置，更能吸收项目内不确定因素产生的波动。
2、同步化机制
同步化机制可以减少任务间不确定因素的影响，保证项目的工期。
每一个项目的任务时间是由下列三个部分组成：(1)执行任务的时间；(2)等待共享资源的时间；(3)任务的准备时间。
合理调配资源，就能减少任务等待和准备时间，缩短项目工期。
同步化调度机制就是通过有效的调度使得资源问的冲突最小化，加快共享资源在任务间的流通速度，以降低不良的多任务工作。
同步化调度的目的就是确保各任务间要有足够的错开时间以平衡资源的过载负荷。
3、缓冲管理机制
CCPM是利用缓冲管理，对项目整体任务进度进行监控。
通过及时更新项目进程，计算缓冲的消耗情形，以此判断项目的执行状况，从而决定资源使用优先权。
缓冲管理通常将各项缓冲均分为三等分进行项目监控。
参考文献
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