物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式
京东方_：打造数字时代新质生产力
56“对技术的尊重和对创新的坚持。
”这是京东方，这个行业龙头以及其产业卓越创新的发展信条。
公司始终致力于推进中国科技企业的创新发展，坚持投入前瞻性研究，把握未来产业发展方向，走在技术创新的最前沿；为了确保产品的前瞻性、创新性、领先性，无论企业经营如何，始终保持高强度的研发投入，用于基础与前沿技术研究，以强大技术实力，巩固全球竞争优势。
“人才+技术”双轮驱动，构建了京东方“屏之物联”战略的核心驱动力。
人才为本 奠定创新发展驱动力建设世界一流的创新人才团队。
京东方持续加强企业科技创新力度，加大研发投入，完善各级人才任职资格体系与岗位价值评估体系，促进人才跨序列流动，激发青年后备人才快速成长，实现人才“万马奔腾”。
公司持续创新技术研发和产品开发考核激励机制，激发人才创新创造活力；鼓励科技人才持股，开展科技人才赋权试点，调动科研人才积极性；同步加大企业基础研究人才和高技能人才积累和培养力度；积极拓展与高校合作范围，深化产教融合、校企合作，吸引高技术、高技能人才加入，打造世界一流的创新人才队伍。
不仅如此，公司持续完善全面绩效管理体系，坚持“战功”导向，构建全级次职业经理人管理机制；科学制定契约化考核目标，分层分类落实经营层的经营主体责任，严格考核、兑现，推动管理干部能上能下；加强在关键技术领域的领军人才招聘和布局，搭建人才“蓄水池”，坚持每年从学校、社会引进营销、研发、工程技术、医疗人才，为人才梯队持续注入新鲜血液。
探索市场化的创新人才管理机制。
京东方持续加强中长期激励机制的创新试点。
自2020年以来，公司通过上市公司股权激励、非上市公司项目跟投等多种方式，吸引和保留了大量优秀人才。
随着创新业务的快速增长，公司将继续完善短中长期的激励模式，探索第二类限制性股票、员工持股机制等新激励模式，扩大授予范围，同时激励政策向中青年后备人才倾斜，以增强激励的有效性和对业绩增长的牵引力。
公司还积极探索在人才管理方面的授权管理模式，鼓励符合条件的创新业务公司化运营、独立核算、独立经营、自主决策，构建适配自身行业特点的人才管理流程，在选人、育人、考核、激励等方面加强授权管理。
转型期企业组织变革的成功案例
转型期企业组织变革的成功案例时间匆匆而过，时代发展迅速。
不少企业在面对市场变化、技术革新和人才流失等问题时，会选择进行组织变革，以保持自身竞争力。
虽然组织变革能够带来诸多机遇，但也伴随着风险和挑战。
为了更深入了解企业组织变革，本文将分享一些成功案例和经验。
案例一：京东的“双1模式”京东是中国著名的电商企业，作为一家成功的企业，它在组织变革过程中也有着自己的特点。
京东通过实施“双1模式”，成功化解了公司内部结构和文化冲突以及过度分权等问题。
具体来说，“双1模式”是指：一线员工和管理层各仅保留1个职级，从而消除了中间管理层，更好地实现了管理上的沟通和协作。
该模式还赋予了员工更多的自主权和责任感，能够更加灵活地应对市场变化。
同时，通过提升员工福利和发展机会，也促进了员工的稳定性和士气的提升。
这一成功案例表明，公司应该精简管理层次，赋予员工更多的自主权和责任感，并通过提升员工福利和发展机会，实现组织变革的目标。
案例二：微软的变革之路微软是一家美国多元化科技公司，历史悠久，发展迅速。
但是，随着市场的变化和技术的革新，微软也遭遇了一些困难。
CEO纳德拉采取变革措施，使公司逐步从以产品为中心向以用户为中心的战略方向转变。
这既是一次产品开发上的变革，也是组织文化上的变革。
为了实现成功的转型，微软采取了一系列措施：首先，通过提高员工福利、重视内部培训和扶持创业等方式，加强员工士气和文化建设。
其次，微软注重存量产品的更新换代以及创新型产品的研发，以适应市场的变化。
再次，微软还加强了与合作伙伴的协作，拓展了企业的生态链，细化了经营策略。
这一成功案例表明，企业应该以用户为中心，注重产品创新和文化建设，并加强与合作伙伴的协作，实现组织变革的目标。
案例三：思科的“先定战略，后建组织”思科是一家享有盛誉的科技公司，其成功的秘诀是实行了成熟、灵活的组织结构。
在公司发展的过程中，思科不仅实践了“先定战略，后建组织”的理念，还采取了“三角形组织”和“チーム组织”等特殊的组织架构。
京东创立以来的组织结构创新
京东创立以来的组织结构创新京东作为中国最大的电商平台之一，自创立以来一直致力于组织结构创新，以适应市场的变化和需求的不断演变。
下面我们将从几个方面介绍京东的组织结构创新。
一、平台化战略京东在发展过程中不断强化平台化战略。
平台化战略的核心是将原本的闭合型系统变为开放型平台，吸引更多的商家进驻，从而拓展产品种类和质量，提升用户体验。
京东通过“开放式平台”、“联营式平台”、“自营式平台”等多种方式，不断完善自己的平台体系，并加强对供应链、物流等环节的控制，提升整体的效率和服务质量。
二、组织扁平化京东在组织架构上实行扁平化管理，取消层层领导，使得管理层面更为简单高效。
通过简化决策流程，提高管理效率，使得公司的发展更加灵活、快速。
同时，京东还倡导员工自主创新、勇于尝试，鼓励员工参与公司战略决策，使得员工更有归属感和主人翁意识，从而更好地发挥员工的创造力和创新能力。
三、全员参与的文化建设京东不仅在组织架构上进行创新，还在文化建设方面进行了大量的探索和尝试。
京东强调全员参与的企业文化，鼓励员工提出自己的想法和建议，倡导员工之间的相互尊重和信任。
京东还注重培养员工的创新精神和团队合作意识，通过丰富多彩的文化活动和培训课程，提升员工的专业素养和综合能力。
四、数字化转型随着科技的发展和数字化的推进，京东开始了数字化转型的探索。
京东通过大数据、人工智能等技术手段，不断优化自己的服务和产品，提升用户的购物体验。
同时，京东还通过数字化手段，实现了物流、供应链等环节的精细化管理和控制，提高了整体的效率和运营能力。
五、生态圈建设京东通过建立开放式生态圈，与各行业企业合作，共同打造数字化平台，推动数字化转型。
京东通过建设生态圈，不仅拓展了自身的业务范围，也推动了整个行业的发展。
生态圈建设还促进了企业间的合作和交流，实现了资源共享和互利共赢。
京东不断创新组织结构，推动企业发展，适应市场变化和用户需求，为用户提供更好的产品和服务。
京东方的创新之路
京东方的创新之路作者：乔红康来源：《今日中国·中文版》2016年第04期“十三五规划”纲要中提出，要牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提高发展质量和效益为中心，以供给侧结构性改革为主线，扩大有效供给，满足有效需求，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式。
其中，创新发展位列首位。
纲要草案提出，今后五年经济社会发展的主要目标之一，即创新驱动发展成效显著。
创新驱动发展战略深入实施，创业创新蓬勃发展，全要素生产率明显提高。
当前，中国制造业正面临着外部的“一压一挤一追”：“压”是第四次工业革命的压力，“挤”是发达国家再工业化战略的挑战，“追”是新兴经济体的追赶。
创新步伐飞快的半导体行业常常有如履薄冰、如临深渊的感觉。
京东方作为国内半导体行业的领军企业之一，在创新方面探索出了很多路子。
京东方公司的董事长王东升认为，“企业须根据形势发展，围绕企业发展战略，进行整合创新、开放创新、大众创新和跨界创新。
技术创新是企业创新的核心，但技术领先不一定赢，技术跟不上一定输。
单靠技术创新还远远不够，企业必须将技术创新与产品创新、管理创新和商业模式创新整合起来；与产业链内外的合作伙伴开放创新，构建健康高效的企业创新生态；激发企业内外创新活力，培育创新文化和精神；打破原有专业化行业壁垒，促进跨界创新。
只有以创新推动转型升级，企业才能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。
”以技术创新为核心从企业的角度分析，造成有效供给不足有两个原因，一个是“想不到”，一个是“造不出”。
要形成有效供给，最关键的是解决“想”与“造”的短板。
“想”，需要颠覆性创新思维；“造”，需要坚实的技术支撑。
企业要研究客户的痛点、痒点、兴奋点。
“技术领先不一定赢，技术不行一定输。
向市场供给有效需求的好产品，需要有雄厚的核心技术支撑。
面板行业是一个技术更新速度极快的行业，企业如果想获取最大利润，就必须要在技术上成为行业中的领导者，甚至成为颠覆者。
组织变革案例范文
组织变革案例范文亚马逊是全球最大的在线零售商之一，成立于1994年。
这家公司以其不断创新和颠覆传统的经营模式而闻名，但这样的成功并非一蹴而就。
亚马逊在成长过程中经历了一系列变革，其中最显著的是其从传统零售商转型为一个基于数据和技术驱动的综合性企业的过程。
亚马逊最初以在线书店的形式开始，随后逐渐扩展到其他产品类别。
然而，随着时间的推移，亚马逊面临着许多挑战，包括来自竞争对手的压力、供应链管理的复杂性以及对技术的不断变革。
为了应对这些挑战，亚马逊开始了一系列变革措施。
首先，为了满足不断增长的产品需求，亚马逊进行了自己的物流网络建设。
该公司投资数十亿美元在全球范围内建立了自己的仓库和物流中心，以便能够更快地将产品交付给客户。
这使得亚马逊能够更好地控制供应链，并提供更好的客户体验。
其次，亚马逊开始大规模投资于技术和创新。
该公司致力于不断改进其在线购物平台和运营流程，以提供更便捷和高效的服务。
亚马逊推出了一系列创新产品和服务，如Kindle电子书阅读器、亚马逊Echo智能音箱、Prime会员等，这些创新帮助亚马逊扩大了其用户群体和市场份额。
此外，亚马逊积极推动其供应链的数字化转型。
亚马逊使用先进的技术和算法来预测产品需求，并优化其库存管理和运输安排。
通过数据和分析的驱动，亚马逊能够更好地了解客户需求，并提供更快速和准确的交付服务。
最后，亚马逊强调以客户为中心的文化和价值观。
该公司通过不断研究和了解客户需求，为客户提供更好的产品和服务。
亚马逊注重创造积极、专业和创新的工作环境，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
亚马逊的组织变革过程是一个漫长而复杂的过程，但其成功之处在于始终保持领先的创新和技术应用。
亚马逊通过改变自身的经营模式和文化，成功地适应了不断变化的市场和技术环境，成为了一家全球领先的企业。
这个案例向我们展示了组织变革的重要性和成功的关键因素。
三大业务板块细化为七大事业群BOE物联网新生态格局已现
ENTERPRISE TRENDS 企业动态24供2018年11月7日，京东方全球创新伙伴大会·2018（BOE IPC·2018）在北京雁栖湖国际会展中心召开。
BOE充分利用场地优势，在主会场外围的空间搭建起显示器件、传感器、智造服务、智慧零售、数字艺术、移动健康、智慧健康服务等展示区，充分展示了BOE全新的企业定位——为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。
开启物联网价值创造之门“在2016年的IPC大会上，我们提出了“开放两端，芯屏气/器和”的物联网发展战略。
这一倡议得到了全球伙伴的积极响应，越来越多的朋友加入B O E物联网生态中。
截至目前，已有数千家全球伙伴与我们携手合作，平均日交易合同数百件。
B O E与创新伙伴，共创共赢，共建物联网价值创造新生态。
”在总结过去的成绩后，BOE（京东方）创始人、董事长王东升更为BOE全球创新伙伴勾勒出一个值得期待的物联网未来。
“物联网的核心技术驱动力是人工智能，物联网的发展与AI的进步是相呼应的。
从2016年到2030年，是物联网发展的1.0阶段，其特征为一对一和一对多的智慧连接。
相应的AI技术是ANI（Artificial Narrow Intelligence），也就是我们所说的弱人工智能阶段。
我们现在就处于这个阶段。
从这一点上来说，物联网才刚刚开始，这就是我们和大家的机会。
”王东升认为，应用场景是实现物联网“便利、性价比、安全有序”三大价值特性的关键，是打开物联网价值创造之门的钥匙。
《电器》记者发现，与之对应，会场外围的展示区正是按照不同应用场景进行划分，为与会者全面展示了BOE在物联网领域的各项事业。
物联网1.0阶段的战略转型基于上述判断，BOE正在推行物联网1.0阶段的战略转型。
京东方CEO陈炎顺表示，为更好地满足物联网应用场景市场的需求，京东方将进一步夯实基础，全面优化升级智慧端口产品，同时大力拓展物联网系统和专业服务业务，“这就是我们在物联网1.0阶段的转型战略”。
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代
【干货】一文看清阿里、腾讯、美团、京东“四巨头”组织架构迭代导读：物竞天择，适者生存是大自然的生存法则。
而在瞬息万变的互联网中，也同样如此。
互联网企业只有不断创新，顺应时势发展，才能适应时代的变化。
而组织架构的调整有利于功能的完善、人才的整合、管理的提升，是一家企业顺应发展的重要表现。
本文就为大家带来阿里巴巴、腾讯、美团点评、京东四家企业的组织架构迭代。
阿里巴巴马云、张勇、蒋凡“三朝”迭代阿里早期创业的团队由18个合伙人组成，随后从“十八罗汉”成长为一个庞大的商业帝国，在阿里生命周期的每一个阶段，其组织结构都在不断的优化。
（详见专题：/zt/alzzjg/）马云时代：从B2B到4大业务，最终集团聚焦阿里系的淘宝、天猫完成十年战略，18罗汉合伙创业，蔡崇信加盟；从B2B起家：中供铁军炼就了阿里的组织文化；早期4大业务：B2B、淘宝、支付宝、雅虎；聚焦大淘宝：剥离雅虎，大淘宝不断裂变创新。
张勇时代：从“新零售”到“五新”，集团战略重心从2C向2B 转移；接班和传承：总结张勇对集团的卓越贡献；长期战略：发力2B，打造商业操作系统；组织架构创新：大中台小前台的网状结构。
蒋凡时代：2019年3月，阿里巴巴新一轮架构调整中，淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁，保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，打通两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者和商家的需求。
腾讯四次组织调整发力产业互联网腾讯的一开始采用的是职能式组织架构采用M线-市场、R线-研发部门、职能部门模式。
但随着腾讯的发展壮大，业务多元化拓展，也推动着腾讯后来的自己架构调整。
（详见专题：/zt/txzzjg/ ）第一次架构调整：2005年10月，腾讯推出BU（Business Unit）事业部制，结构包括：企业发展系统、B先业务系统：B1:无线业务、B2：互联网业务、B3：互动娱乐业务、B4：网络媒体业务；R线平台研发系统：R0：平台研发部线、R1：即时通信线、R2：搜索业务线；运营平台系统、智能系统。
互联网时代下的社会组织和组织变革
互联网时代下的社会组织和组织变革随着互联网技术的不断发展，互联网已经深入到我们的生活中，成为了我们日常工作和生活的重要组成部分。
同时，在互联网的带动下，现代社会也在发生着不断的变革和转型。
互联网的出现和发展，为社会组织和组织变革带来了新的机遇和挑战，对于我们认识和思考互联网时代下的社会组织和组织变革也具有重要的意义。
一、互联网时代下的社会组织互联网时代的社会组织呈现出了多元、网络、智能化、无处不在等特点。
首先，在多元化方面，互联网的出现为社会组织提供了更多的空间和平台，使得社会组织呈现出了多样性和多元化的发展趋势。
这些社会组织不仅包括传统的政党、团体、协会等组织形式，还包括基于网络、社交平台、手机应用等新媒体技术的社群组织、志愿者组织、互助组织等新型组织形式。
其次，在网络化方面，互联网已经成为了社会组织发展的新载体和新平台，为社会组织的成长和发展提供了无限的可能和机遇。
通过互联网技术，社会组织可以轻松地建立一个全球性的网络，并且与各种资源和信息进行互动和共享。
网络社会组织的实现，为社会组织之间的合作和交流提供了更广泛的空间。
再次，在智能化方面，随着人工智能技术和物联网技术的不断发展，社会组织也开始尝试智能化发展。
智能化的社会组织拥有更高的自动化和智能化程度，在社会组织的管理和运营中更加高效和灵活，同时也可以提供更多的服务和便利。
最后，在无处不在方面，互联网时代下的社会组织已不再受制于时间和地点的限制，社会组织已经脱离了传统组织形式所固有的场所限制。
社会组织可以在全球范围内进行互动和合作，各种社会组织之间的联系越来越紧密，社会组织的组织形式也趋向于去中心化和流动化。
二、互联网时代下的组织变革互联网的出现引发了组织形态的变革，这种变革在不少企业中得到了体现并且取得了一定的成功。
首先，在互联网时代，企业已经从传统的组织架构向开放式的组织架构转型，不再追求所有资源集中于一个中央管理层，而是推崇分散形式的组织结构，更加注重员工的自主创新和灵活性。
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物联网创新转型深入下的京东方组织变革范式京东方科技集团股份有限公司（BOE）创立于1993年，是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。
经过28年的发展，京东方逐步形成了以半导体显示事业为核心，MiniLED、传感器及解决方案、智慧系统创新和智慧医工事业四大板块融合发展，上下游合作伙伴生态链构建的“1+4+N”航母事业群业务布局。
本次新冠疫情以来，面板市场发展势头迅猛，作为行业龙头的京东方确定了未来十年营收从千亿人民币向千亿美元迈进的目标。
其中，面板主业预计可达成3000亿，剩余4000亿的差距需要京东方在新的业务领域上不断发力。
而留给组织和HR的课题是如何通过变革夯实组织运营的能力以确保战略目标的实现。
研究院就这一课题对京东方科技集团副总裁陈雷川先生进行深度专访，以解码京东方持续领跑行业背后组织支撑力的深刻思想与实践。
“1+4+N”航母事业群
1、二次组织创新变革，打造“三横三纵”运营体系
为了在品质、成本、效率三方面不断提升自己的竞争力，京东方自2010年便正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内部控制）的创新变革，实现了从产品导向到客户导向的转变，明确了专业化组织的分工；从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，实现了集团的强管控。
最终创新变革的成果支撑了京东方的产线快速扩张，保证了其创新的速度超过了市场变化的速度。
自2017年开始，京东方的商业模式呈现出多元化的特点，既有重资产也有轻资产，既有用户服务（2C）也有企业服务（2B）的业务，这对组织能力提出了新一轮挑战。
回顾上一期变革形成的专业化、集中化的组织形态确实对专业化人才培养、转型发展发挥了非常大的作用，但是组织发展到更加多元和细分的业务模式后，这种专业化的分工难以适应动态市场环境的业务创新及高效协作。
基于此，京东方于2020
年启动了第二阶段的组织运营机制变革，建立起一套适配物联网转型战略的“三横三纵”组织运营体系，从横向拉通前中后的业务平台，从纵向贯穿战略管理、流程管理、业绩管理核心职能。
通过这样的创新组织变革建立起一套敏捷响应、高效协同的组织机制和流程管理体系，以更好地适配京东方长期发展的战略要求。
同时，京东方按照“主干严谨，枝叶授权”的原则，授权创新事业群承担更多经营责任，激发其积极性。
得益于系统化的顶层设计和稳健的执行力，京东方在二次变革中实现了体系的有序运转和对战略的有力支撑。
在这其中，一套应需而变的人力资源数字化系统对京东方的组织运营和变革起到了保驾护航的作用。
2、人力资源数字化转型，打造人才数字化可视平台
确切来讲，京东方的人力资源数字化转型先于业务的转型。
早在五年前，当发现当时使用的HR系统无法支持未来的业务发展时，京东方便开始着力进行人力资源数字化转型。
项目伊始，京东方便明确转型的两大目标：一方面，借助数字化转型强化流程驱动型组织；另一方面，通过系统的全面升级和打通来全方位解析人才数据，使其应用人才全生命周期管理的各个场景，最终为经营决策提供重要支撑。
明确目标后，京东方选择在内部组建一个专门的IT团队，在核心HR系统之上搭建包括绩效管理、人才测评、人才发展、职级晋升等人力资源相关应用。
在京东方看来，系统支撑性最直接的检验是要保证业务线BP投入80%的时间在业务需求而非基础工作上，以更好地为前端业务赋能。
系统上线后也让大家感受到了数字化应用的便利性和好体验。
例如开展人才盘点项目，有了基础数据后在线上即可迅速开展，系统可以直接输出人才的profile和人才地图，高效完成在线盘点。
京东方通过构建人力资源数字化的全景图，在过程中不断优化和明确方向，并基于不同的业务板块进行差异化布局和持续性检验，从而搭建出一套可支撑业务多元化发展和决策的HR系统。
与此同时，公司也在不断思考如何让数字化的基因既服务于业务的发展和决策，又不让冗余的数据造成太多干扰。
3、战略导向，面向新业务的人才升级策略
在“1+4+N”航母事业群的打造上，京东方以制造业务为主的人才结构难以支撑企业未来战略的达成。
当前四大新兴业务板块更多是轻资产投资，主要缺少
三类人才：复合型管理人才、关键领域技术人才和营销人才。
但人才结构的优化并非一蹴而就，需要企业有规划有步骤有的放矢。
当前京东方主要采取中长期股权激励和人才梯队建设两大措施来升级人才结构。
中长期股权激励：在持续巩固行业领先地位、不断推进物联网转型的同时，京东方也进一步深化市场化改革，发布首个中长期股权激励计划，以近20亿元自有资金回购部分公众股份，用于实施股权激励计划。
首轮股权激励的对象近3000人，主要包括公司的核心技术骨干、营销骨干、管理团队的骨干，其中研发和营销人员占比近八成。
这一举措让公司的未来发展成为京东方核心员工的共同目标，也加强了对优秀人才的吸引力。
人才梯队建设：京东方在面板主业上以内部培养为主，而在新兴业务上则以外引为主。
面对主营业务，京东方在早期搭建核心团队后，通过招揽优秀的应届毕业生进行项目历练，以三年为周期来培养出一个成熟的团队。
面对新兴业务，京东方在招揽一批行业的优秀人才后，通过共识愿景和文化价值观的方式来保障人才的内部融入和优势发挥。
除此之外，京东方也注重管理团队的年轻化，计划在三到五年后实现管理者从主要的“60后、70后和80后”转变为“70后、80后和90后”，为年轻的员工提供更大的舞台。
4、砥砺前行，于变局中开创新机
为应对外部市场的变化，京东方也在不断地求变求发展。
组织机制的不断变革、HR系统的不断升级和人才结构的不断优化打造出京东方的组织核心能力，使其既能在主营业务上持续深耕，又能在变局中不断孵化出新的业务。
以下属工
业互联网公司为例，京东方将其过往积累的智能制造转型经验萃取形成对外输出的完整解决方案，并提供相应的服务和产品应用在其他企业中，展示出了其在制造业生态链内部对新业务的孵化能力。
在强化国家战略科技力量、提升企业技术创新能力、激发人才创新活力的背景下，京东方一直坚持每年不低于营收7%的研发资金投入，同时携手全球创新伙伴共建物联网生态，不断推进产业整体升级。