安踏的竞争战略和盈利模式分析
安踏盈利能力存在的问题与建议
安踏盈利能力存在的问题与建议近年来，安踏体育作为中国的知名体育品牌，取得了飞速的发展。
然而，尽管其市场份额和品牌知名度不断提高，但其盈利能力却存在一些问题。
本文将重点分析安踏盈利能力存在的问题，并提出相应建议。
首先，安踏盈利能力的问题之一是过度依赖国内市场。
安踏体育的销售收入主要来自于中国市场，特别是一、二线城市。
这种过度依赖单一市场的模式，使得安踏体育在面对市场饱和和竞争加剧时缺乏对策。
为了提高盈利能力，安踏体育应积极开拓国际市场，尤其是一些新兴市场，以减少对国内市场的依赖，并为公司的增长寻找新的机遇。
其次，安踏盈利能力的问题之二是产品结构过于单一。
目前，安踏体育主要以运动鞋和服装为主要产品线，缺少其他类别的产品。
虽然运动鞋和服装市场巨大，但随着国内竞争的加剧，市场份额将逐渐受到压缩。
为了提高盈利能力，安踏体育应该积极拓展其他产品线，例如运动器材、运动配件等，以满足消费者对多样化产品的需求，进一步扩大市场份额。
第三，安踏盈利能力的问题之三是市场营销策略的不足。
尽管安踏体育在间接营销方面取得了一定的成绩，但其在直接营销和品牌推广方面仍有不足之处。
相比于竞争对手，在电视、杂志等主流媒体上的宣传投入较少。
安踏体育应该加大市场营销的投入，加强品牌推广，提升品牌影响力，吸引更多消费者的关注。
此外，安踏体育还可以积极运用新媒体，例如微博、微信等平台，与消费者进行互动，增强品牌与消费者之间的连接。
最后，安踏盈利能力的问题之四是供应链管理不够有效。
安踏体育在货物配送和库存管理方面存在一些问题。
货物配送不准时和库存过多都会导致成本的增加，进而影响盈利能力。
安踏体育应该加强与供应商之间的沟通与协作，优化供应链管理流程，以提高效率和降低成本。
此外，安踏体育还可以引入先进的信息管理系统，以实现对供应链的实时监测和控制，提高整体运作效率。
综上所述，安踏盈利能力存在的问题主要包括过度依赖国内市场、产品结构单一、市场营销策略不足和供应链管理效率低下。
安踏战略报告
安踏战略报告一、引言安踏作为中国领先的体育用品品牌，致力于为人们提供优质的运动产品和体验。
本文将对安踏的战略进行分析和评估，以揭示公司在未来发展中的机遇和挑战。
二、市场分析1. 市场概况：体育用品市场的增长潜力巨大，中国消费者对健康和运动的关注度不断提升。
2. 竞争环境：安踏面临来自国内外众多竞争对手的压力，如耐克、阿迪达斯等。
3. 战略定位：安踏以“让每个人都能参与运动”的理念定位自己，注重满足不同消费者的需求。
三、战略目标1. 品牌推广：通过大规模的广告宣传和赞助体育赛事等方式，提升品牌知名度和影响力。
2. 产品创新：加大研发投入，推出更具竞争力的产品，满足不同运动需求。
3. 渠道拓展：加强与线上线下零售商合作，扩大销售渠道，提升产品覆盖率和市场份额。
4. 国际化发展：加强对海外市场的开拓，提升品牌在全球范围内的竞争力。
四、竞争优势1. 品牌影响力：安踏通过多年的品牌推广和赞助体育赛事，树立了良好的品牌形象和口碑。
2. 产品质量：安踏注重产品质量和性能的提升，赢得了消费者的信赖。
3. 渠道布局：安踏与线上线下零售商密切合作，形成了完善的销售网络和渠道优势。
4. 国际化战略：安踏积极开拓海外市场，增加了公司的收入来源和品牌影响力。
五、风险与挑战1. 品牌竞争：安踏面临来自国内外众多品牌的竞争，需要不断提升品牌影响力和产品竞争力。
2. 市场变化：体育用品市场需求和消费习惯不断变化，安踏需要及时调整战略来满足市场需求。
3. 质量控制：随着公司规模的扩大，安踏需要加强对供应链和生产过程的监控，确保产品质量稳定和可靠。
4. 国际市场风险：海外市场的文化差异、法律法规等风险需要谨慎应对，避免对公司形象和业务造成不良影响。
六、发展策略1. 品牌建设：继续加大品牌推广力度，提升品牌在消费者心目中的认知度和忠诚度。
2. 产品创新：加强研发投入，推出更具创新性和竞争力的产品，满足不同消费者的需求。
3. 渠道拓展：与线上线下零售商深度合作，拓展销售渠道，提高产品覆盖率和市场份额。
安踏服装营销策划方案
安踏服装营销策划方案一、背景分析安踏是中国知名的运动品牌，成立于1994年，经过多年发展已经成为国际体育用品企业集团。
安踏以“要质量，要创新”的企业精神为指导，致力于为消费者提供高品质、时尚的运动装备。
目前，安踏在中国市场的销售业绩稳步增长，但在国际市场上的竞争压力也在不断加大。
二、目标群体定位1. 目标消费者：主要以年轻人为主，受过高等教育，注重生活品质和健康理念的年轻人。
2. 潜在客户：关注运动、追求时尚、崇尚品牌的年轻人。
三、市场分析1. SWOT分析（1）优势：品牌知名度高，产品质量可靠，价格相对较低。
（2）劣势：在国际市场上面临激烈的竞争，品牌认知度相对较低。
（3）机会：中国消费者对体育运动的参与度提高，运动装备市场潜力大。
（4）威胁：国际大牌运动品牌在中国市场扩张，市场份额有所压缩。
2. 竞争对手分析目前国内运动装备市场竞争主要来自国际知名品牌如耐克、阿迪达斯等。
这些品牌在全球范围内有着较高的品牌知名度和市场份额，也拥有较强的研发和推广能力。
安踏应意识到这些竞争对手在品牌形象、产品创新和市场渗透力方面的优势，从而找到差异化竞争的突破口。
四、目标和策略1. 目标：提升安踏在国内市场的份额，扩大在国际市场的知名度和销售规模。
2. 策略：（1）加强品牌建设：通过运动明星代言和赛事赞助等方式，提高安踏在消费者心目中的形象和认知度。
同时，要进一步提高产品的质量和设计水平，增加产品的附加值，塑造安踏的品牌形象。
（2）推出创新产品：在产品设计上加强创新，在功能性和时尚性方面做出突破，以满足年轻消费者的多样化需求。
例如，推出适合不同运动场景的专业运动装备，并在营销推广中强调其独特的设计和功能优势。
（3）拓展国际市场：通过开拓国际市场，扩大安踏品牌的知名度和销售规模。
可以选择一些具有潜力的国外市场进行试点，并与当地的运动赛事等合作，在营销推广中注重塑造“中国制造”和“中国品牌”的形象。
（4）强化渠道建设：与线上线下渠道合作伙伴加强合作，提高产品的渠道销售能力。
安踏盈利能力存在的问题与建议
.库存管理问题：体育用品行业对季节性和流行趋势非常敏感，一旦预测不准确，就可能导致大量库存积压，这 会对企业的盈利能力产生负面影响。
建议：安踏应建立更高效的库存管理体系，采用先进的物流管理技术和预测方法，以减少库存积压和浪费。同 时，安踏可以推行快速响应市场变化的生产模式，以适应消费者需求的变化。
.品牌形象和文化内涵的塑造：品牌形象和文化内涵是体育用品行业的核心竞争力之一。安踏在品牌形象和文化
涵的塑造方面还有提升的空间。
建议：安踏应加强对品牌形象和文化内涵的塑造和推广，通过各种渠道传播品牌理念和价值观，提升品牌的美 誉度和认同度。同时，安踏可以通过与国内外知名品牌和设计师合作，推出更具特色和创新性的产品系列,提升品牌 的竞争力和吸引力。
总之，安踏在盈利能力方面仍需面对诸多挑战和问题。通过加强市场营销、库存管理、线上销售渠道管理、全 球经济形势的应对策略以及品牌形象和文化内涵的塑造等方面的策略和措施，安踏可以提升其盈利能力，实现更可 持续的发展。
.线上销售渠道的挑战：随着电子商务的兴起，线上销售已经成为体育用品行业的重要渠道。然而，线上销售也 带来了许多挑战，如网络安全、消费者隐私保护、售后服务等。
建议：安踏应加强线上销售渠道的管理和规范，确保消费者的购物安全和售后服务质量。同时，安踏可以通过 与电商平台合作，提供更加个性化的服务和体验，提升消费者的满意度和忠诚度。
安踏盈利能力存在的问题与建议
安踏盈利能力存在的问题与建议
安踏作为中国领先的体育品牌之一，其盈利能力一直备受关注。然而，安踏在盈利能力方面仍存在一些问题， 这些问题可能对其未来的发展产生影响。以下是一些可能存在的问题以及相应的建议：
安踏营销策划方案总结话语
安踏营销策划方案总结话语一、市场环境与竞争分析1. 市场环境分析当前，中国体育用品行业市场竞争激烈，市场规模庞大。
消费者对体育用品的需求不断增长，健康生活理念深入人心，促使体育用品市场快速发展。
同时，互联网技术的飞速发展，也给传统体育用品行业带来了一定的冲击。
2. 竞争分析在体育用品行业，安踏面临着众多竞争对手，包括国际品牌如耐克、阿迪达斯等，以及国内品牌如李宁、特步等。
这些品牌在产品研发、市场推广、品牌影响力方面都具有一定的优势和竞争力。
二、产品定位1. 目标市场根据市场调研和消费者分析，我们可以将安踏的目标市场定位为18-35岁的年轻人群。
年轻人对于时尚、个性化和运动的追求较高，同时也更加注重产品的品质和性能。
2. 产品定位安踏的产品定位应以“时尚、性能、品质”为核心，注重产品的研发创新和技术应用，不断提升产品的舒适性、耐用性和功能性。
同时，通过与一些知名设计师的合作，打造独特的产品风格和品牌形象。
三、营销策略在市场竞争激烈的环境下，如何能够突出安踏的品牌特色和优势，吸引消费者的目光，是制定营销策略的关键。
1. 品牌推广策略通过与体育明星签约合作，引入明星效应，提升品牌的知名度和影响力。
同时，通过在体育赛事中的赞助和宣传，增加品牌曝光度，打造品牌形象。
2. 渠道拓展策略与线下零售商合作，拓展线下销售渠道。
同时，加强与电商平台的合作，提升在线销售渠道的销量和市场份额。
3. 产品创新策略持续加大产品研发投入，推出市场需要的新产品。
通过与一些知名设计师和潮流品牌的合作，打造独特的产品风格和品牌形象。
4. 消费者体验策略注重提升消费者的购物体验，从产品研发、设计到售后服务都力求做到完善。
通过建立完善的售后服务体系和积极回应消费者反馈，增强消费者对品牌的忠诚度。
四、营销活动为了吸引消费者的关注和提高品牌的曝光度，安踏可以开展一系列创新的营销活动。
1. 十周年庆典安踏可以在公司成立十周年时举办庆典活动，通过举办体育赛事、音乐会和时装秀等活动吸引媒体和消费者的关注。
安踏的财务报告分析(3篇)
第1篇一、引言安踏体育用品有限公司（以下简称“安踏”或“公司”）是中国领先的体育用品品牌之一，主要从事运动鞋、服装及配件的研发、生产和销售。
本文将基于安踏最近一期的财务报告，对其财务状况、经营成果和现金流量进行分析，以评估公司的财务健康状况和市场竞争力。
二、财务报表概述1. 资产负债表- 资产结构：安踏的资产主要包括流动资产、非流动资产和负债。
流动资产主要包括现金及现金等价物、应收账款和存货。
非流动资产包括长期投资、固定资产和无形资产。
负债方面，主要包括短期借款、应付账款和长期借款。
- 资产质量：从资产负债表可以看出，安踏的应收账款周转率较高，表明公司销售回款情况良好。
存货周转率也保持在合理水平，表明公司能够有效地管理库存。
2. 利润表- 营业收入：安踏的营业收入主要来自运动鞋、服装及配件的销售。
近年来，公司的营业收入持续增长，显示出良好的市场表现。
- 毛利率：安踏的毛利率保持在较高水平，表明公司具有较强的成本控制能力和品牌溢价能力。
- 净利率：公司的净利率也呈现增长趋势，表明公司盈利能力较强。
3. 现金流量表- 经营活动产生的现金流量：安踏的经营活动产生的现金流量净额持续为正，表明公司经营活动能够产生足够的现金流。
- 投资活动产生的现金流量：公司投资活动产生的现金流量净额波动较大，主要受公司投资决策和项目进展影响。
- 筹资活动产生的现金流量：筹资活动产生的现金流量净额主要受公司债务融资和股权融资的影响。
三、财务分析1. 盈利能力分析- 毛利率分析：安踏的毛利率保持在较高水平，表明公司具有较强的成本控制能力和品牌溢价能力。
这主要得益于公司对供应链的优化、产品结构的调整以及品牌价值的提升。
- 净利率分析：安踏的净利率呈现增长趋势，表明公司盈利能力较强。
这主要得益于公司规模效应的发挥、运营效率的提升以及品牌价值的提升。
2. 偿债能力分析- 流动比率：安踏的流动比率保持在合理水平，表明公司短期偿债能力良好。
安踏营销策划方案总结
安踏营销策划方案总结一、背景分析近年来，中国体育用品市场竞争激烈，消费者对于运动品牌的需求不断增长。
作为中国著名的体育用品品牌，安踏一直以来都致力于提供高质量的运动产品和服务。
然而，随着市场竞争的加剧，安踏需要制定一套有效的营销策划方案来进一步提升品牌的知名度和市场份额。
二、目标市场分析1. 目标消费者：年龄在18至35岁之间的城市青年群体，他们具有消费能力，注重健康生活方式，热爱各种体育运动。
2. 竞争对手分析：安踏的主要竞争对手包括阿迪达斯、耐克、李宁等国际和国内知名体育用品品牌。
这些竞争对手在品牌知名度、产品质量和市场份额上都有一定的优势。
三、市场定位安踏的市场定位是“中国体育用品的领导品牌”。
通过提供高品质的运动产品和服务，安踏致力于成为中国消费者心目中的首选运动品牌。
四、营销目标1. 品牌知名度：提升安踏品牌的知名度，在目标市场中树立安踏作为领导品牌的形象。
2. 销售增长：增加安踏产品的销售额，提高市场份额。
3. 客户忠诚度：建立并维护良好的客户关系，促进客户忠诚度的提升。
五、营销策略1. 品牌定位：通过明确的品牌定位和市场定位来树立安踏作为领导品牌的形象，强调安踏产品的质量和性价比优势。
2. 市场推广：通过广告、促销活动、赞助体育赛事等方式来提高品牌的知名度和曝光度。
例如，可以与知名运动员合作举办安踏品牌宣传活动，或者赞助一些大型体育比赛和赛事，提高品牌的曝光度。
3. 渠道拓展：建立健全的销售渠道网络，包括线下渠道和线上渠道。
线下渠道可以通过开设专卖店、专柜和与大型零售商合作等方式来销售产品。
线上渠道可以通过自有电商平台和与电商平台合作来销售产品。
4. 产品创新：不断推出新款产品，满足消费者的多样化需求。
同时，注重产品质量的提升，确保安踏产品的竞争力。
5. 服务优化：提供优质的客户服务，包括售后服务、投诉处理等。
通过建立良好的客户关系，提升客户忠诚度。
六、实施方案1. 建立市场营销团队：组建专业的市场营销团队，包括市场调研人员、广告策划人员、销售人员等。
安踏品牌战略分析
品牌的延伸
• 2002年，在安踏品牌开始红遍中国的时候， 安踏果断打破运动鞋专业制造商身份界限， 进入安踏运动服装领域，并迅速取得了成 功，运动服装贡献的收入已与运动鞋不相 上下。
品牌的打造：强大的专卖店网络
• 安踏发展初期，仅在各大综合商场开设专 门的运动鞋销售专柜； • 随着安踏服装品种的增加，安踏果断地在 全国各个城市（包括一、二、三线城市） 大规模开设独立的安踏品牌产品专卖店。 到2006年底，就建立起了4000家专卖店， 是国内行业最强大的零售网络，从根本上 奠定与国际一线品牌和国内一线品牌（李 宁）抗衡的坚实阵线。
安踏品牌发展案例分析
2012级：吕丹 宋亚 陈慧 申明明 张博伟
安踏品牌核心价值主张
安踏的实际消费群体：草根一族
一群最普通的年轻人…… 学习和竞争压力繁重的高中生； 迫切需要体现自我价值的大学生； 在职场中努力打拼渴望出人头第的工作族。 安心创业、脚踏实地
品牌的诞生：明星代言电视广告
• 1999年，安踏小厂年利润仅200万；
战略规划
——安踏品牌战略经营的对策
一.聚焦品类 实现单点突破 在安踏的发展历程中，曾经有过很好的机会可 以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如 它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成 功之后，安踏随即走上了跟随耐克、全线产品 扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。 如今，金融危机席卷全球，对体育产业﹑企业 有很大的影响，在中国这种冲击并不大。如果 能从此次危机中看到机会，依靠公司的科技力 量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性 产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。挖 掘心智资源，建立真正的品牌优势。
(3)本土优势 “安踏”作为中国的本土企业，与“耐 克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本 土优势。首先，没有文化差异，在与消 费者沟通上没有太大的障碍；其次，作 为中国本土企业，在一些时候，政府制 定的政策对于“安踏”有利；并且，对 于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌 握市场命脉，能够根据市场变化准确的 采取措施来应对。
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一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。
所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。
随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。
20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。
在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。
沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。
普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。
到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。
这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。
其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。
波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。
随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。
如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。
采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。
企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。
要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
（2）差异化战略差异化战略指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比具有独特性、有个性，从而建立起别具一格的竞争战略。
要实现差异化战略，要确定实际购买者，弄清企业价值链和顾客价值链之间的关系和影响；确定顾客的购买标准，如使用标准或信息标准；评估企业价值链中现有的和潜藏的独特性来源，然后制定差异化战略方案。
实现差异化战略的主要途径就是要控制各种差异化的驱动因素，从整个价值链的角度提升整体独特性。
控制实施差异化的成本，并且要记住改变创造独特性，重构价值链实现差异化。
（3）混合型战略混合型战略的概念是指低成本地提供优质的差异化产品（相当于前两者战略的结合），然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为顾客提供超值价值来建立竞争优势的战略。
其战略目标是以低成本为顾客创造好的甚至卓越的产品。
在顾客认知上，让他们显著感知到：质优价廉。
主要适用那些需求特征具有多样性，对价格又有较大敏感性的产品。
然而该战略存在的风险较为明显，困在中间即没有可识别的差异化和相对较低的成本，无法有效抵御五种竞争力量。
（4）集中化战略集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求，更有效率地服务某一特定细分市场，成本比竞争对手低，或者能够更好地满足用户的需求。
我认为“聚美优品”就是一个很好地例子。
集中化战略包括集中成本领先战略和集中差异化战略。
集中化战略的风险是竞争对手可能会进入并集中在同一个的细分市场而使本来的集中不再集中，即趋同于一个大市场，因为规模扩大了，使原来集中战略的企业失去了优势。
细分市场与总体市场在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。
另一方面，由于选择的目标市场过于狭小难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。
集中化战略选好目标市场十分关键。
2．影响竞争战略的要素波特的《竞争战略》，驱动产业竞争的五力作用模型，揭示了企业如何加强其在市场上的竞争优势。
该模型是由购买方、供应商、潜在进入者、替代产品和产业竞争对手五种力量构成，其中一种或几种作用力占据着主导地位。
首先是购买者对企业竞争战略的影响。
产品的功能、质量性能，品牌的知名度，产品价格以及销售手段的选择，这些因素都会影响到购买者的决定，进而影响企业的竞争。
其次是供应商的影响。
供应商对原材料有无替代品，供应商购买产品的集中程度，批量对供应商的影响，采购成本对价值链的影响，原材料成本差异的影响，行业中上下游企业的威胁。
最后是竞争对手（包括新进入者）以及替代品影响企业竞争战略。
竞争对手企业的经济规模，产品的差异，自身品牌的认知度，产品成本的控制，产品的价格特征，产品销售的渠道等因素都会影响到企业的竞争战略。
根据波特制定的五力作用模型在实践运用中存在许多争论，较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而不具有可以实际操作意义的战略工具。
所以我们在实践中，要根据企业自身实际情况出发，制定具有针对性的竞争战略，真正对企业的发展提供有力支撑。
（二）企业盈利模式理论——轻资产与重资产经营1．盈利模式理论基础市场的厮杀越演愈烈，企业家靠着粗放型的生产模式赚取利润的难度越来越大。
因此如何确定企业的盈利模式已被企业老板们密切关注，企业存在的本质就是要盈利赚钱，盈利是一个企业得以生存的基本，也是企业可持续发展的动力。
企业的盈利模式，涉及到与企业发生往来的所有经济关系和利益相关者，企业外部有客户或消费者、供应商、零售商、竞争对手、政府及金融机构等，企业内部有投资者、管理者、职工、企业文化、组织结构、业务结构，管理体系，产品及服务等等。
企业盈利模式是企业内外部因素有机整体的结合。
所谓的盈利模式没有一个规范的定义，就是指企业灵活地适应内外部环境的变化，有效整合企业内外部资源获取盈利、促进企业发展的运行系统。
2．轻资产与重资产经营理论（1）轻资产运营模式1）轻资产运营模式基本理论轻资产运营模式，就是将产品制造和零售分销业务（即低附加值部分）外包，自身则集中于设计开发和市场推广（高附加值部分）。
“轻资产运营”模式可以大大降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产的投入，以此提高资本报酬率。
轻资产运营的特点在于资产规模小、质量精、重量轻、形态软、投入少，并且有意思的是资产价值静态或分散时倾向于小而动态或整合时倾向于大。
轻资产运营有利于减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险。
而其局限性在于：轻资产运营的过度化会导致泡沫经济，即一切破灭归零。
所以，轻资产运营需要避免进入这样的误区：小即好、一味求轻、外包顾虑，以免为企业运营带来阻碍。
轻资产运营是个十分灵活性的运营模式，该模式能够达到较少的投资产生较大的利润，该模式强调核心能力和如何提高效益。
运用好这一模式能为企业带来巨大的经济效益。
2)轻资产的优势①降低生产成本，这是轻资产运营最显著的优点。
②由于启动资本低就降低行业进入的门槛。
③专注于核心业务，有利于提高企业的核心竞争力。
④提高品牌附加值。
耐克公司在品牌形象建设上下功夫为其赢得了高额的附加值。
⑤将制造或非核心技术的研发外包，可以与合作伙伴共同分担风险。
⑥提高组织结构的灵活性。
3）轻资产可能出现的问题①企业重品牌、轻产品的思维模式导致产品质量缺乏有效控制。
②容易形成对外包商的依赖。
③存在损失战略信息的风险，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失。
④培养潜在竞争对手，使自身被迫走入价格战。
⑤弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣。
所以针对这些劣势，企业要明确自己的核心竞争力，并将之形成独特的企业能力使其他企业无法效仿和超越；引入多个外包商，使外包商之间形成竞争关系，利用外包商之间的竞争降低自身的一些优势的损失；实行严格的标准化管理，在合同中，严格清晰地规定外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等，与供应商之间保持一定距离，不要过分依赖。
（2）重资产运营模式1）重资产运营模式基本理论重资产运营模式没有标准的定义，重资产运营是与轻资产比较相比较而言的，指企业在构建厂房、购买设备、购买原材料等方面大量资金的投入，从而形成固定资产、固定费用，以企图通过规模经济获取效益的运营形态，如一些钢铁行业，铁路运输行业等。
重资产运营企业要通过规模经济建立竞争优势，必须满足两个条件：第一是固定成本必须在总成本中占有很大的比例。
这些固定成本可能是厂房、机器设备等固定资产，也可能是广告等长期经营费用。
第二是规模经济必须与某种程度的客户忠诚度相结合，当然这和企业良好的形象和口碑是分不开的，这样才可以把竞争对手拒之门外。
2）优势①资本、技术投入大，行业进入门槛高，运营模式不易被效仿。
②易形成行业寡头垄断，产生规模效应。
③企业资产往往代表对客户的承诺与保证，重资产更有利于让客户树立信心。
④可以把控企业的整个生产流程，可以做出及时的更新和改变，应变各种突发状况的适应能力较强。
3）劣势①固定资产投入大，产品更新后需要更新生产线的成本也相应地高。
形成大量固定成本——折旧摊销费用，一旦转产或者资源使用不足可能导致大量损失。
②占用大量的资金，机会成本的耗费太大。
③后续投入大，不断发生更新、维护的相关费用。
如果企业经营状况不佳很容易陷入危机。
国内许多企业对于轻资产运营的理解存在误区，有的甚至将其与以小博大、空手套白狼等同起来。
事实上，轻资产运营并不简单，企业到底按轻资产还是按重资产设计，没有绝对的标准，关键是与自身的适应性。
重资产代表行业有钢铁、造船、海航、铁路等等，轻资产代表行业有食品、酿酒、文化、娱乐、传媒等等。
当行业需求不足的时候，重资产行业由于投资额大，形成一定的行业护城河，所以扩张难，不容易满足行业的需求，可能出现长期的需求不足现象，企业获得长期的持续盈利机会；而轻资产行业扩张容易，很快就出现供过于求的现象，如近期的电商、高端白酒等等即是如此。
当行业需求过剩的时候，重资产行业收缩困难，生产线投资巨大，压缩产能后投资出去的固定资产往往会血本无归，产出的产品积压成为一堆废铜烂铁，后果是积重难返，损失严重。
如轮船、钢铁，供过于求的现象往往会持续上十年之久，从而形成周期性很明显的行业；而轻资产行业扩张容易，收缩也快，所谓船小好调头嘛。
市场一旦发出过剩信号会马上传导到企业，促使企业减量保价，从而形成周期性不明显的行业。
3．微笑曲线微笑曲线实际上是附加值曲线的一个特殊情况，以价值链为横坐标、附加值为纵坐标。
宏基集团创始人施振荣先生，对制造业价值取向提出了著名的“微笑曲线”，微笑曲线是一条两端朝上的微笑嘴型曲线。