《丰田传》读后感
丰田相关事件读后感
[丰田相关事件读后感]就先写日车如何坑害百姓只顾降低成本不顾产品质量忽视社会责任造成人命惨剧以及丰田章男避重就轻口是心非的事后道歉顺便再写几笔美国一些部门对于此事情开始时的漠视态度以及后续的反省追问制度这么几点带到上千字随便写写其实写东西就是靠一个感觉语句精炼点把要说清楚的话说了字数不要去考虑太多往往写出来的东西更真实能让人感觉到你的观点才会有好的效果我是汽车行业的质量工程师,我正在搜集各种资料分析此事件，丰田相关事件读后感。
分析如下：丰田管理神话的终结丰田汽车召回事件近日不断扩大,从一开始的8款车型的加速踏板故障,到后来的最新节能型油电混合车的刹车装置故障,直到最近的小型卡车的传动轴故障,令这个国际汽车制造业的巨人备受公众指责,几十年来辛苦形成的高品质形象也倍受打击。
目前虽然丰田的上层已经出面道歉,表示愿意与各方合作,尽快解决其产品质量问题,以期恢复消费者的信心,但一些国际商业研究机构并不认为这仅仅是一次技术事故而已。
随着越来越多相关信息的披露,甚至很多日本的研究人员都开始怀疑,是否以丰田为代表的日本管理方式,已经到了需要被大刀阔斧改革的时候。
二次世界大战结束以后,日本的工业界开始全面向美国学习,而最令日本的企业家感兴趣的,是福特的生产方式和统计学方法在质量控制中的应用。
当时急于摆脱困境的丰田公司,派出了大野耐一和新乡重雄全面的学习福特的管理系统,并以此为基础开始构建丰田自己的生产体系。
丰田管理专家的过人之处在于,并没有迷信和照搬福特的管理思想,而是很快发现了其中的优点和缺点,并提出了自己的天才构想。
jit(just-in-time)就是丰田公司在1950年代时,通过对福特的管理体制改造后的一大发明,通过这种卓有成效的管理革命,使丰田公司从50年代初期时的步履维艰,得到快速发展,并最终成为世界主要汽车厂商之一。
jit的基本含义很简单,就是要消灭一切生产中可能的物质和时间浪费,具体就在于尽可能的减少仓储、生产和运输过程中的浪费,从而大大降低总成本。
丰田传读书笔记
丰田传读书笔记篇一：《丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：丰田传》读后感《丰田传》读后感丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2017年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。
把同一品种和型号的零部件凑在一起。
。
进行大批量的生产作法。
现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。
丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。
福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。
日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。
引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。
在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。
《丰田模式》第十四章读后感悟
《丰田模式》第十四章读后感悟在阅读《丰田模式》第十四章的过程中，我深深被丰田公司的企业文化和管理理念所打动。
这一章主要讲述了丰田模式中的“尊重人”这一原则，以及它在企业运营中的重要性和应用。
丰田模式的本质，简而言之，就是尊重人，尊重员工的发展、动机、不断进步的求索精神，以及尊重他们的特殊利益和抱负。
这样的理念深深植根于丰田的企业文化中，不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
在丰田公司，员工不仅仅被视为公司的资产，更被视为具有独立思考和不断进步的能力的人。
丰田模式的第十四章中，通过具体的例子和管理方法，阐述了如何在实际工作中尊重和利用员工的能力和潜力。
我特别印象深刻的是，丰田强调对员工的信任和尊重，而不是简单的控制和指导。
员工被鼓励去发现问题和解决问题，而不仅仅是执行预先设定的任务。
这种管理方式不仅提高了员工的工作满意度，也极大地提高了他们的工作效率和创新能力。
丰田模式的第十四章还提到了一个重要的概念：湿件。
这是指人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
在实施精益管理的过程中，湿件是关键，是首要。
它决定了实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。
这让我深深理解到，实施精益管理并不仅仅是学习一些方法和技术，更重要的是改变思维方式，提高个人的素质和责任感。
只有当每一个人都成为精益管理的积极参与者和思考者，才能真正实现精益管理的目标。
《丰田模式》第十四章给我留下了深刻的印象。
它让我认识到，真正的精益管理是对人的尊重和信任，是激发每一个人的潜能和创造力，是让每一个人都成为公司的合作伙伴和共同发展者。
这种以人为本的管理理念，不仅在丰田公司取得了成功，我相信在任何一家企业都能带来积极的影响和深远的发展。
丰田文化读后感
丰田文化读后感如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！丰田汽车创始人丰田喜一郎丰田文化的核心是平民智慧全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。
解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。
事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，。
丰田套路读后感
丰田套路读后感
《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》这本书让我对丰田公司的成功之道有了更深入的认识。
丰田公司的理念、管理方式和企业文化都为其他企业树立了榜样，让我明白了企业成功的关键在于对持续改进的追求和不断学习的精神。
首先，丰田公司的理念让我深受启发。
它始终坚持以客户为中心，通过不断改进产品和服务来满足客户需求。
这种理念不仅体现在产品研发上，还贯穿于企业管理的方方面面。
丰田公司始终把客户的需求放在首位，通过不断改进产品和服务来满足客户的需求，从而赢得了客户的信任和忠诚。
其次，丰田公司的管理方式也让我感到非常值得借鉴。
丰田公司采用的是精益生产方式，注重消除浪费、提高效率和质量。
这种管理方式不仅提高了企业的生产效率和质量水平，还让员工更加注重细节和追求卓越。
此外，丰田公司还注重员工的培训和教育，让员工不断学习和成长，从而为企业的发展做出更大的贡献。
最后，丰田公司的企业文化也让我感受到了它的独特之处。
丰田公司注重团队合作、尊重员工和鼓励创新，这种企业文化让员工更加积极投入到工作中，同时也让企业更具活力和创新力。
总之，《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》这本书让我对丰田公司的成功之道有了更深入的认识和理解。
它让我明白了企业成功的关键在于对持续改进的追求、不断学习的精神和优秀的企业文化。
这些经验和教训对于我个人和企业在未来的发展中都具有重要的启示意义。
丰田电影leaders观后感
丰田电影leaders观后感电影是一种非常有力的艺术形式，能够通过故事情节和演员的表演，引发观众的情感共鸣和思考。
近期我有幸观看了丰田电影leaders，这是一部非常有深度和内涵的电影。
下面我将为大家分享我的观后感。
首先，我要说这部电影的剧情非常吸引人。
故事发生在一个充满竞争和挑战的汽车行业。
主人公是一个年轻的汽车设计师，他有着无比的激情和创造力，却一直受到困扰和限制。
故事的发展，以及主人公在面对困境时所做出的选择，让人深思。
这部电影的另一个亮点是演员的表演。
每个角色都展现出了鲜活的个性和情感，让观众能够真实地感受到他们的喜怒哀乐。
特别是主人公，他身上的坚持和努力，以及他面对挫折时的执着和勇气，让人对他产生了非常强烈的共鸣。
演员们的精彩表演，使整个电影更加生动和具有感染力。
除了剧情和演员，我还要提到电影的摄影和美术设计。
电影中的每一个画面都非常精美，无论是汽车厂房的繁忙景象，还是室内的设计工作场景，都展现出了细腻和写实的风格。
摄影师的镜头语言和角度选择，凸显了故事的氛围和情感，让人在观看的过程中沉浸其中。
除了以上几点，我认为这部电影能够给观众带来更多的思考。
电影中所揭示出的汽车行业的竞争和挑战，也反映了现实中许多不同行业的情况。
在这个快速发展的社会中，每个人都需要不断学习和提升自己，才能在激烈的竞争中生存和成功。
电影中的主人公通过坚持和努力，最终实现了自己的梦想，这给了观众很大的鼓舞和启示。
总的来说，丰田电影leaders是一部非常有深度和内涵的电影。
它通过精彩的剧情，优秀的演员表演，精美的摄影和美术设计，以及对现实社会的反思，给观众留下了深刻的印象。
这部电影不仅仅是一部娱乐作品，更是一部引人深思的艺术品。
我相信，它将会成为一部经久不衰的经典之作。
通过这次观影，我对电影的欣赏也有了更深入的理解和体验。
电影不仅仅是一种消遣的方式，更是一种真实和饱满的表达艺术。
它能够让观众在欣赏的同时，产生共鸣和思考。
丰田读后感5篇600字
丰田读后感5篇600字丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费，下面是小编为大家带来的丰田读后感，希望你们喜欢。
丰田读后感1结合自己的本职工作以及此刻工厂涉及的tps业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的明白，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
本书的第一章说的就是如何能够让企业有竞争力，经济生产力发展到这天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选取，应对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价务必在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也超多的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高本书的第二章及第三章说的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在适宜的时刻生产适宜的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
丰田读后感
丰田读后感丰田是一个丰富多样的企业，它不仅是世界上最大的汽车制造商之一，还是一家在全球范围内经营业务的多元化公司。
我通过阅读有关丰田的资料，对这家企业有了更深入的了解，同时也对丰田的发展和管理理念有了更多的感悟。
首先，丰田以其出色的制造和优秀的产品质量而闻名于世。
丰田秉承“精益求精”的原则，不断追求卓越品质和技术创新。
他们投资大量的时间和资源来研发新技术和材料，以提高汽车的性能和安全性。
并且，丰田一直致力于实现可持续发展，不断推出更环保、更节能的汽车产品。
这种对品质和创新的追求，给消费者带来了更好的用车体验，也赢得了世界范围内的声誉和市场份额。
其次，丰田的成功与其坚持的管理理念和企业文化密不可分。
丰田一直坚信以人为本，重视员工的培养和发展。
他们提倡“和谐一致”的企业文化，鼓励员工之间的合作和团队精神。
此外，丰田还推崇“南非协作原则”，即在做决策时要尽量达成共识，充分听取各方意见。
这种管理理念和企业文化有助于建立一个积极向上、团结奋进的工作团队，推动企业的发展和创新。
再者，丰田注重与社会的互动和责任。
他们积极参与公益事业，并致力于提升社会的可持续发展。
丰田不仅推动汽车技术的发展，还关注环境保护、道路安全和教育等领域。
他们通过发起各种社会项目和活动，为社会做出贡献。
这种社会责任感和对可持续发展的追求，让丰田在全球范围内受到了许多人的尊重和认可。
总的来说，丰田是一个杰出的企业，它在汽车制造领域一直保持领先地位，同时也致力于推动社会的发展和进步。
通过阅读有关丰田的资料，我深刻体会到了丰田的成功之道，那就是不断追求品质和技术创新，坚持以人为本的管理理念，秉持社会责任感。
这些理念和价值观的坚持，使得丰田始终能赢得消费者的信任和支持，成为全球汽车制造业的领军企业。
我相信，丰田将继续保持着其卓越的品质和创新力，为人们带来更好的生活。
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《丰田传》读后感
丰田汽车公司成立于1937年，到1949年陷入经营危机，到1978年确立无贷款经营，再到2002年经营利润突破1万亿日元，总结丰田成功的秘诀，也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。
我们说丰田公司是日本第一流的企业，大多数人都不会有异议吧!
与世界级的汽车生产商相比，丰田公司汽车的销售量虽不及GM、福特和戴姆勒·克莱斯勒，但就营业利润来讲，它却是当之无愧的冠军。
有不少经济杂志的专栏和出版物从不同的角度解释了丰田是如何一步步强大起来的，其强大的根源究竟在哪里。
虽然各种说法都有一定的道理，但透彻完整地剖析丰田公司的成功之谜，却并非易事。
这本书将焦点放在很少有人提及的金融、财务以及现金周转战略之上，试图揭示丰田强大的真正原因。
有没有企业能够实现无借贷经营？特别是大企业，世界知名的大企业？
几乎没有。
但丰田做到了。
如果丰田是世界一流的企业，恐怕没有人会反对。
其实一流的企业，其内部的各环节无疑都是一流的。
本书把视角放在很少有人提到的金融、财务及现金周转战略上，试图从一个侧面来揭示丰田成功的原因。
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系
统。
第一．丰田生产方式的诞生
自1973年秋石油危机爆发以后，经济进入低增长时期。
许多企业都一筹莫展，唯独只有丰田汽车公司的盈利仍保持增长。
因此社会上开始密切关注丰田生产方式，开始了对TPS的研究。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。
在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。
而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存“上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。
“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。
这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第二．丰田生产方式的开展。
根据TPS杜绝浪费的基本思想，就开始了对“准时化”与“自动化”两大支柱的实施。
首先，对于工作的问题要时常问自己5个为什么？它有助于我们查明事情因果关系或者隐藏在背后的“真正原因”。
根据对“准时化”和“自动化”
的研究就能够引导出“均衡化”生产和“目视化管理”的生产手段。
然后，彻底分析浪费。
提高效率只有和降低成本结合起来才有意义。
为此，就要以最少的人员（少人化）生产所需要的数量的产品为生产重心，再把每个操作以及相关组织联系起来，以工厂为整体进行提高。
例如，在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。
如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。
但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。
从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。
假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。
看来，这25件就是生产能力的增加部分。
实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。
这里就很好的发现了浪费的源头，以便减少闲置的人员，降低生产运营成本。
团队合作的重要性。
TPS 生产是按编组进行的。
10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。
拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。
这时，团体协作就更显重要了。
彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
第三．丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。
丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。
对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。
比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。
这两者相比，区别相差甚远。
后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。
只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。
这样的话就没有了消费市场了。
因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。
这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。
我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。
他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四．福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。
把同一品种和型号的零部件凑在一起。
进行大批量的生产作法。
现在仍是生产现场的常识。
福特方式大批量体系的关键就在这点上。
丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。
福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。
但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五．低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。
日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。
引进高性能的大型机器，进行大量的生产。
当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。
在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。
一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业
就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。
而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。
合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。
这时日本企业追求日式发展的一个例子。
根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一起，不做无用功，只做有价值的产品。
这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。
我们国家的许多企业都还存在许多的问题，就从杜绝浪费角度来看，企业实行的节能减排政策虽能很大程度的减少浪费，但是生产一线上仍有浪费现象。
例如，12月份，纺丝一期的仿杜邦生产的系列，“翻白”数不胜数，每天都要换许多的夹子，但是换上去又“翻白”。
这过程中，原料的大量浪费，人员劳动力在做无用功，还有其他的一些浪费。
这就说明我们企业的杜绝浪费体系还处于初期阶段。
要更加的提高生产效率和降低成本，就要把杜绝浪费作为发展的敌人，好好研究，好好发展。
其实，我认为，“杜绝浪费，更好的发展”，在许多企业是适用的。
将来，我们企业真正意义上杜绝了浪费，就有了更强的发展潜力和生存能力。
信息071
王靖元。