项目流程管理细则办法
项目全流程管理方法
项目全流程管理方法项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求项目全过程管理是指从项目确定到项目结束的整个过程中，对项目进行全面、系统、协调、有效的管理。
全过程管理的总体要求是：确立完整的项目管理体系，精细化管理各个环节，注重风险控制和质量管理，提高项目管理效率和项目实施质量。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段分为六个阶段：项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有其独特的工作内容和流程。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段项目策划阶段是项目全过程管理的第一阶段，主要包括项目可行性研究、项目定位、项目目标的确定、项目计划的编制等工作。
这个阶段的重点是确定项目的基本情况和项目的总体方案，为后续的工作打下基础。
二）工程前期阶段工程前期阶段是项目全过程管理的第二阶段，主要包括项目立项、初步设计、施工组织设计、环境影响评价等工作。
这个阶段的重点是进行前期准备工作，为后续的设计和施工打下基础。
三）设计阶段设计阶段是项目全过程管理的第三阶段，主要包括方案设计、施工图设计、施工技术方案编制等工作。
这个阶段的重点是进行详细的设计工作，为后续的施工提供详细的设计方案。
四）招投标阶段招投标阶段是项目全过程管理的第四阶段，主要包括编制招标文件、发布招标公告、接受投标、评标等工作。
这个阶段的重点是选择合适的承包商，为后续的施工提供保障。
五）工程施工阶段工程施工阶段是项目全过程管理的第五阶段，主要包括施工准备、施工实施、质量控制、安全管理等工作。
这个阶段的重点是保证工程施工质量和安全，按照计划完成施工任务。
六）竣工验收阶段竣工验收阶段是项目全过程管理的最后一个阶段，主要包括竣工验收、结算、项目总结等工作。
这个阶段的重点是对工程进行验收，确保工程质量符合要求，同时对整个项目进行总结和结算。
以上是项目全过程管理的各个阶段和工作内容，通过全面、系统、协调、有效的管理，可以提高项目管理效率和项目实施质量，为项目的成功实施提供保障。
研发项目流程管理规定
研发项目流程八个阶段研发项目是指为了开发新产品、新技术或新服务而进行的系统性活动。
研发项目的成功与否，往往取决于其研发过程的规范性和科学性。
下面将介绍研发项目的八个阶段，以便更好地了解和掌握研发项目的流程。
第一阶段：确定项目目标和范围在研发项目的初期阶段，需要明确项目的目标和范围。
这包括确定项目的具体目标、预期成果、所涉及的范围和领域等。
在这个阶段，需要进行充分的需求分析和市场调研，以便为后续的研发工作提供清晰的方向和指导。
第二阶段：制定项目计划和预算在确定了项目的目标和范围之后，接下来需要制定项目的详细计划和预算。
这包括确定项目的时间节点、里程碑、资源需求、人力配备、预算分配等。
同时，还需要对项目进行风险评估和管理，以便在后续的实施过程中能够及时应对各种可能出现的问题和挑战。
第三阶段：进行技术调研和方案设计在项目计划和预算确定之后，就需要进行技术调研和方案设计工作。
这包括对相关技术、方法和工具进行调研和评估，以便选择最适合的研发路径和方案。
同时，还需要进行原型设计和验证，以确保所选择的方案能够满足项目的需求和要求。
第四阶段：进行开发和实施在完成了技术调研和方案设计之后，就需要进行具体的开发和实施工作。
这包括进行软件编码、硬件设计、系统集成、测试验证等工作。
在这个阶段，需要严格按照项目计划和预算进行工作，确保项目能够按时、按质、按量地完成。
第五阶段：进行验收和评估在完成了开发和实施工作之后，就需要进行项目的验收和评估。
这包括对项目的成果进行检查和确认，以确保其能够满足项目的需求和要求。
同时，还需要对项目的整体效果和绩效进行评估，以便为后续的改进和优化提供参考和依据。
第六阶段：进行推广和应用在项目验收和评估通过之后，就需要进行项目的推广和应用工作。
这包括对项目成果进行宣传推广，以便吸引更多的用户和客户。
同时，还需要对项目成果进行应用推广，以确保其能够在实际应用中发挥最大的效益和价值。
第七阶段：进行维护和支持在项目推广和应用之后，就需要进行项目的维护和支持工作。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则一、引言工程项目管理是指在规定的时间、成本和质量要求下，对工程项目进行全面协调、组织、指导和控制的过程。
为了确保项目的顺利进行，制定本实施细则，旨在明确工程项目管理的具体要求和流程。
二、项目管理组织结构1. 项目发起人项目发起人是项目的发起者和资金提供者，负责项目的决策和授权。
他们应确保项目的目标与组织的战略目标相一致，并提供必要的资源支持。
2. 项目管理委员会项目管理委员会由项目发起人和相关利益相关方组成，负责项目的决策和监督。
委员会应定期召开会议，审查项目发展情况，并提供必要的指导和支持。
3. 项目经理项目经理是项目的执行者和责任人，负责项目的全面管理和协调。
他们应具备丰富的项目管理经验和技能，并能够有效地组织团队、分配资源、制定计划和控制风险。
4. 项目团队项目团队由各个职能部门的成员组成，负责完成项目的具体任务。
团队成员应具备相关的专业知识和技能，并具备良好的沟通和协作能力。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）项目立项：项目发起人提出项目建议书，包括项目的目标、范围、预算和时间计划等内容。
项目管理委员会审查并批准项目立项。
（2）项目计划：项目经理组织团队制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、里程碑计划、资源计划和风险管理计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目启动会议：项目经理召集项目团队成员进行项目启动会议，明确项目目标、角色和责任，并确保团队成员理解项目计划。
（2）项目实施：项目团队按照项目计划进行具体的工作，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等。
（3）沟通与协调：项目经理负责与项目团队、项目管理委员会和其他利益相关方进行及时有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：项目经理定期进行项目进度的监控和评估，及时发现和解决项目发展中的问题和风险。
（2）成本控制：项目经理对项目的成本进行监控和控制，确保项目在预算范围内完成。
项目进度管理制度
项目进度管理制度
是指对项目进度进行有效管理和控制的一系列规定和流程。
其目的是确保项目能按时完成，并提供预警和调整机制，避免项目进度延误。
以下是一个常见的项目进度管理制度的内容：
1. 项目进度计划：制定项目进度计划，明确项目的关键里程碑和任务。
计划中需要包含各项任务的开始和结束时间，及其依赖关系。
2. 任务分配和责任：明确每个任务的执行人员和责任人，确保任务能够按时完成。
在任务分配时，要考虑人员的能力和工作负荷。
3. 进度监控和报告：定期跟踪项目进度，记录实际进度和计划进度的差异。
制定进度报告，并及时汇报给相关人员，如项目经理和项目组成员。
4. 风险管理：识别项目进度的风险并制定对应措施，如调整资源分配、优化任务安排等。
在制定项目进度计划时，要预留一定的缓冲时间，以应对潜在的延误风险。
5. 变更管理：当项目计划或进度出现变更时，要及时记录并进行变更管理。
变更后，需要重新评估项目进度，并做出相应调整。
6. 评估和总结：项目完成后，进行对项目进度进行评估和总结。
分析项目进度管理的优点和不足之处，为今后类似项目提供经验教训。
以上是一个常见的项目进度管理制度的主要内容，具体实施还需要根据项目的具体情况进行调整和完善。
代建项目管理实施细则及方法三篇
代建项目管理实施细则及方法三篇篇一：代建项目管理实施细则第一章：项目前期管理一、工作范围和职责由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。
与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。
负责市场相关信息、政策法规的收集。
项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。
二、前期工作流程及要点1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。
2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。
项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。
批准后要求设计院完成项目施工图，对出图质量与进度予以监督。
4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。
5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。
第二章：项目实施准备阶段的管理一、合同采购招标项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。
1、监理招标（1）招标阶段管理：a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。
b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。
c.按照报业主审核认可的招标方案进行招标工作，合理选择符合条件的中标监理单位。
项目管理控制流程及办法
项目管理控制流程及办法一、项目管理控制流程的一般步骤1.确立控制目标：在项目启动阶段，制定项目的控制目标，明确项目的关键目标和要求。
2.制定项目计划：根据项目目标和需求，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、成本计划等。
3.监控项目进度：在项目执行过程中，通过收集和分析项目进度数据，及时发现项目进度偏差，采取相应的控制措施，确保项目按时完成。
4.控制项目成本：通过对项目成本进行预测、分析和监控，发现和纠正成本偏差，控制项目的成本在预算范围内。
5.管理项目风险：识别项目风险，并制定相应的风险应对策略，通过监控和控制风险的发生和影响，降低项目风险对项目目标的影响。
6.确保质量控制：制定和执行项目质量管理计划，建立有效的质量控制机制，确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
7.协调项目资源：通过有效的资源管理和分配，确保项目能够按照计划进行，并能够充分利用和调动项目资源，提高项目效益。
8.评估项目绩效：在项目执行过程中，对项目的绩效进行评估和监控，及时发现并纠正问题，以提高项目的执行效果和项目的整体绩效。
9.修改和调整控制措施：根据项目的实际情况和变化，及时调整和修改项目的控制措施，以确保项目的控制效果和目标的实现。
二、常用的项目管理控制办法1.设立项目管理办公室（PMO）：PMO是一个专门负责项目管理的组织单位，能够制定项目管理规范、提供专业支持、协调资源和监控项目的进度和绩效等。
2.制定和执行项目管理计划：项目管理计划是项目的重要组成部分，它规定了项目的目标、范围、进度、质量、成本、风险等信息，通过制定和执行项目管理计划，能够有效地控制项目。
3.使用项目管理工具和技术：项目管理工具和技术可以帮助项目经理和团队更好地管理和控制项目，如甘特图、网络图、资源管理软件等。
4.建立有效的沟通机制：项目管理中的沟通十分重要，通过建立有效的沟通机制，能够及时传达信息、解决问题，确保项目团队的协作和项目目标的实现。
项目进度管理规定及考核细则
项目进度管理规定及考核细则1. 引言本文档旨在规定项目进度管理的原则、方法和流程，并制定项目进度考核的细则，以确保项目能够按时高质量地完成。
2. 项目进度管理原则- 项目经理是项目进度的主要责任人，应具备良好的计划和组织能力。
- 项目进度应根据实际情况进行合理安排，务实而不过分乐观。
- 项目进度应与其他项目要求和资源进行协调，避免冲突和浪费。
- 项目进度应以客户需求和利益为导向，确保项目可交付成果符合预期。
3. 项目进度管理方法- 制定详细的项目计划，包括里程碑和工作分解结构等。
- 建立项目进度追踪机制，及时掌握项目进展情况。
- 准确评估项目任务的资源需求，确保资源的合理调配。
- 风险管理与变更管理要与项目进度管理相结合，以应对潜在风险和变更可能对进度带来的影响。
4. 项目进度管理流程1. 项目启动阶段：- 确定项目目标和项目交付时间。
- 制定项目计划和进度安排。
- 分配项目任务和责任。
2. 项目执行阶段：- 监督项目进度，及时发现并解决延误问题。
- 更新项目进度，准确记录实际完成情况。
3. 项目收尾阶段：- 总结项目经验，提出改进意见。
- 形成项目进度档案，备查和参考。
5. 项目进度考核细则- 考核标准应与项目计划和目标一致，侧重项目整体进度和关键节点的达成情况。
- 考核结果应客观公正，可以根据项目进度的具体情况进行量化评估。
- 考核结果将作为项目经理绩效评估和团队成员绩效评价的重要依据。
结论通过制定项目进度管理规定和考核细则，能够有效推进项目进度的控制和管理，提高项目的成功率和交付质量。
请各相关人员认真遵守并执行以上规定。
工程项目全流程管理制度
工程项目全流程管理制度目的：让工程更快、更好、更省的完成。
范围：适应于项目部全体工作人员。
一、项目立项项目立项需填写《项目立项申请书》内容经设计人员、项目经理、财务人员、总经理签字确认。
附件一：《项目立项申请书》立项申请表.docx二、图纸会审图纸到位后，根据现场具体情况，2-5天内，技术负责人组织设计人员、现场施工负责人员作完图纸审查，对图纸中存在的问题及时做好记录。
图纸会审的主要内容包括：是否满足客户需求，满足国家法规标准。
设计理念是否满足项目要求，设计使用材料是否满足项目要求，施工工艺说明是否全面，安装节点图是否详尽。
核查项目包含：标高、图纸尺寸、设备型号、计算书等。
详见《图纸会审检查表》。
附件二：《图纸会审纪要》图 纸 会 审 检 查表.docx图纸会审记录.docx三、施工材料计划1、材料采购计划在图纸全部到位后，技术负责人做施工用料的备料计划。
其中板材类物资备料计划于开工前10天上报公司，公司总经理审批后用以指导采购准备工作。
空调机组类备料计划于开工前一个月上报公司立即备料，以保证施工的顺利进行。
技术负责人根据进度计划至少提前一周将分项材料计划上报公司，组织材料进场。
技术负责人可根据工程的实际情况和变更、洽商等对施工材料计划进行一次补充。
公司严格按照计划的数量和时间组织材料进场。
附件三：《物资采购申请单》3、物资采购单.docx2、材料、设备进场检验制度1、做好进货接收时的联检工作。
在材料、半成品及加工订货进场后，项目负责人组织相关人员参加的联合检查验收。
检查内容包括：（1）产品的质量证明文件和检测报告是否齐全；（2）实际进场物资数量、规格、型号是否满足设计和施工要求；（3）物资的外观质量是否满足设计和规范要求；（4）材料进场检验合格后，项目负责人组织填写《材料、设备进场确认单》，参与检验的人员签字后报甲方验收。
2、对于设备的进场验证，由项目专业技术负责人主持。
专业工程师进行设备的检查和调试，并填写《设备、材料进场检验记录》记录。
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XXX项目流程管理细则第一章总则第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。
第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。
第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。
第二章组织管理第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。
每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。
如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。
第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。
(二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。
负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。
由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。
(三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。
并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。
(四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。
(五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。
(六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨论后确定。
(七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并进行项目预宣传。
(八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式对外宣传。
第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
(二)负责修改、审核双方《合作协议》。
(三)在项目立项后根据业务部门提交的《项目（业务）需求概要》负责项目详细的《业务需求》的编写，在与业务部门和技术部详细讨论后确定《业务需求》，并填写《业务需求工单》交于技术部。
明确开发周期。
(四)在项目立项后，如果因市场情况变化、合作单位变化、自身业务需求变化等原因需要对原需求进行变更或细化的，由产品部提交《业务需求改进》供技术部门对开发内容进行调整。
(五)待技术部完成基本开发后，进行业务测试，形成《业务测试报告（测试环境）》并提出改进需求。
(六)负责与业务部门、技术部、运营部、客户服务部等相关部门讨论并编写《业务实施细则》，并与各相关部门确定项目上线后的实施细节、操作流程。
(七)在项目正式上线后负责生产环境的业务测试，对业务合理性、通畅性和安全性进行综合评估，形成《业务测试报告（生产环境）》，并实时跟踪及时提出修正需求。
(八)根据业务设计的实际需要，对业务设计所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。
第七条风险合规部作为业务产品的风险控制部门其主要职能为：(一)分析项目存在或潜在的风险因素，研究并提出风险管理建议，以利于项目上线后的风险规避和降低风险。
(二)对项目可能发生的风险以及给公司带来的影响程度进行风险评估，提出风险评估报告。
(三)对《合作协议》以及其实施细则进行合规审核工作，并提出修改意见。
(四)根据项目特点，对其做风险评级工作，研究并提出业务流程、业务参数、人员管理等的判断标准或判断机制。
(五)在业务上线后，对该项目做相应的风险监测并实施持续的监控工作。
第八条技术部作为项目的开发部门其主要职能为：(一)在项目立项时，与合作机构和单位进行业务沟通和相关技术探讨，对业务方案的可行性及实现成本进行探讨和预估，了解技术实现的细节，形成初步的技术方案。
(二)在项目立项后，根据产品部的《业务需求》由技术部项目经理组织相关人员进行需求分析，完成项目《需求分析》文档的编写。
(三)完成《需求分析》后，与产品部和业务部门讨论，由产品部根据讨论结果，完成《业务需求工单》，并共同确认项目开发周期。
(四)在开发周期内完成项目的项目进度表、概要设计、详细设计、系统编码、单元测试、综合测试以及联调测试。
项目进度表细化到每天的进度，项目负责人要每天监控开发出现的问题和进度，若预计到延迟的情况，需要负责人安排加班或者增加人员的调整，若非主观原因实在无法在计划时间内完成项目，负责人应该及时提出《进度变更单》说明原因，并同业务部门一起讨论确认《进度变更单》，以确保项目在开发周期内完成。
在项目开发期间，每个阶段开发出现的问题（主要指不能满足《业务需求》中提到的任何要求），需要技术部门提出《需求变更单》，项目负责人同业务部门一起讨论确认《需求变更单》才可继续开发。
对于产品部提出的《业务需求改进》，技术部门会同业务部门一起讨论确认《需求变更单》后才可继续开发，以保证最终实现的项目与《业务需求》及《业务需求改进》的内容一致。
对于因需求改进和需求变更引起的项目进度变化，应由相关部门共同确认，并在工单上对项目进度进行修改。
(五)技术部完成联调测试后，提交产品部，填写《项目阶段提交单》，同时需要产品部确认《项目阶段提交单》后进行业务测试，并根据测试结果进行系统改进和细节完善。
《项目阶段提交单》应包括提交测试项目、项目完成情况等内容。
(六)由产品部完成项目的业务测试，由业务部提交《上线申请表》，并会签完成后，由技术部安排时间，进行项目正式上线。
(七)在项目上线后，根据产品部对生产环境的业务测试，进行必要的修正和完善。
(八)根据技术开发的实际需要，对技术开发所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。
第九条计划财务部门作为项目上线后的运营和财务处理的具体实施部门，其主要职能为：(一)在项目立项时，与合作机构和单位进行财务沟通，对项目进行财务分析，形成初步的财务方案。
(二)负责对各部门提交的《项目费用申报表》进行审核，并对相关费用进行列支。
(三)在项目的实施过程中，参与与合作机构和单位的《合作协议》讨论和审核。
(四)针对《业务实施细则》中项目上线后运营参与与各部门的讨论和确定。
(五)负责在项目正式上线前与合作机构和单位的财务结算部门对接，完成交易账户开立等事宜。
(六)负责项目实施完毕转为公司正常业务后的相关的运营事宜。
第十条客户服务部作为项目的营销、对外宣传其主要职责为：(一)在项目上线前，需要对项目实施细则做告知工作，以便对项目有一个全面具体的了解。
(二)在项目上线前，要充分完善客服Q&A手册，并做好客服Q&A的培训工作。
(三)在项目上线前，要及时更新客户通告，要求客服信息与项目进度相一致。
(四)当客户咨询项目时，客户服务部负责对外的业务解释工作。
第三章项目启动、立项第十一条项目的启动、立项主要是指从与合作机构和单位进行初步商务接洽开始到双方的合作协议正式签署。
第十二条项目启动、立项基本流程(一)与合作机构和单位进行初步的商务接洽，形成双方合作意向。
(二)进行项目可行性分析和评估、项目实施方案的评估。
(三)与各部门和合作机构讨论《业务方案》并确定。
(四)《合作协议》的编写、审核及双方的协议签署。
第十三条项目启动、立项的项目文档第四章项目实施第十四条项目实施主要是指双方合作协议正式签署之后双方进入具体项目实施阶段至项目完全开发测试完毕。
第十五条项目实施的基本流程(一)《项目费用申报表》的编写与审核。
(二)项目《业务需求》的编写、修改和定稿。
(三)填写《业务需求开发工单》确定开发周期。
(四)项目《宣传方案》的编写、修改和定稿。
(五)宣传资源整合、进行项目上线前预宣传。
(六)项目技术开发、单元测试、综合测试以及双方技术联调。
(七)进行项目的技术和业务测试、技术运营细节的完善完成上线之前的所有开发工作。
(八)《业务实施细则》的编写、修改和定稿。
(九)开立双方交易账户，正式运营，并作为业务进行考核。
第十六条项目实施的项目文档第五章项目上线及后续工作第十七条项目上线及后续工作主要是指项目申请正式上线及后续的跟踪、宣传工作。
第十八条项目上线的基本流程(一)填写《项目上线申请单》、《项目上线宣传单》确定正式上线时间和对外宣传时间。
(二)项目产品根据《项目上线申请单》的具体时间安排上线。
(三)进行项目上线后的生产环境的业务测试和试运营，如需修改则提出业务需求改进方案进行细节完善。
(四)正式对外宣传。
第十九条项目上线的项目文档第六章项目结束第二十条项目结束后各部门的项目负责人应做好项目结束收尾工作。
第二十一条项目小组负责人负责将项目各阶段的重要文档按顺序提供给公司办公室进行归档。
办公室应提供项目文档清单。
具体文档清单请见附则内容。
第七章附则第二十二条项目实施的重要文档(一)《项目业务方案》(二)《合作协议审核会签表》(三)《项目合作协议》(四)《项目业务需求》(五)《业务需求开发工单》(六)《项目业务实施细则》(七)《项目技术测试报告(八)《项目业务测试报告》(九)《项目上线申请表》(十)《项目宣传方案》(十一)《项目上线宣传单》(十二)《项目费用申报表》第二十三条重要文档的流转流程规定如下：第二十四条本办法自2015年月日开始试行。
以下为附件：附件一：项目管理流程图附件二：《合作协议审核会签表》协议（合同）审批流转单年月日（填单日期）附件三：《业务需求开发工单》XXX业务需求开发工单说明：1、本需求工单由需求发起部门填写，并对工单进行编号，如卡部2009年所填写的第一张工单为（09）卡字001，依此类推。
2、需求发起部门填写完成工单后，由产品部填写部门意见并交总经理进行签批，对总经理同意开发的工单进入后续流程。
3、产品部根据总经理意见编写《业务需求书》，并填写计划上线日期等内容，完成后将本工单及《业务需求书》流转至技术部。
4、技术部对开发量进行估算，并填写预计上线日期后交产品部存档管理。
附件四：《项目上线申请表》XXX上线申请表备注：上述内容各部门如不够填写，请用附件附在上线申请表后。
附件五：《项目上线宣传单》XXX公告及广告信息发布表填表人：填表时间：年月日请注意：1、在962233网站主页及子页面发布广告信息，请在“发布位置”栏写明具体的网页地址。