项目设计开发流程管理细则
公司项目开发管理制度
公司项目开发管理制度一、项目立项项目开发管理制度首先需要明确项目立项的流程。
项目立项应当基于市场调研和企业战略规划，由相关部门提出项目建议书，包括项目的目标、预期成果、资源需求、预算和风险评估等内容。
项目建议书需提交至决策层审批，审批通过后正式成立项目组，并指定项目经理负责项目的后续开发管理工作。
二、项目规划项目规划是项目开发管理的核心环节。
项目经理需根据项目目标制定详细的项目计划，包括项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面。
项目计划应当具体、可行，并得到项目组成员的共识。
项目计划一旦确定，将作为项目执行和控制的基准。
三、项目执行与控制项目执行阶段，项目经理和项目组成员需按照项目计划开展工作。
项目管理制度应包含对项目进度、成本、质量等关键指标的监控和控制机制。
项目经理需要定期组织项目会议，及时解决项目实施过程中出现的问题，并对项目计划进行调整以适应变化。
四、项目沟通管理有效的项目沟通对于项目的成功至关重要。
项目管理制度应明确项目信息的传递渠道和沟通频率，确保项目组成员、利益相关者和决策层之间的信息流畅。
项目经理应定期向上级汇报项目进展，并向项目组成员通报项目状态和重要决策。
五、项目质量管理项目质量是衡量项目成功的重要标准。
项目管理制度应包含质量保证和质量控制的具体措施，如定期的质量审查、测试和验收等。
项目经理应确保项目成果符合预定的质量标准和客户的要求。
六、项目风险管理项目开发过程中可能会遇到各种风险。
项目管理制度需要建立风险识别、评估和应对的机制。
项目经理应定期进行风险评估，制定风险应对计划，并在风险发生时迅速采取措施以减轻影响。
七、项目收尾项目完成后，项目经理需组织项目收尾工作，包括项目成果的交付、项目文档的归档和项目经验的总结。
项目管理制度应规定项目收尾的具体流程和责任人，确保项目有序结束并为未来的项目提供参考。
地产设计管理制度及流程(4篇)
地产设计管理制度及流程一、前言随着社会经济的发展和人们对生活质量的要求不断提高，地产设计管理成为了地产开发公司的核心业务之一。
一个成功的地产项目需要有一个完善的设计管理制度及流程来保证设计工作的高效进行和质量的保障。
本文将从制度和流程两个方面来探讨地产设计管理的相关内容。
二、地产设计管理制度1. 设计管理部门的设置地产开发公司应该设立专门的设计管理部门来负责地产项目的设计管理工作。
该部门应有专业的设计管理人员，并与其他部门（如项目开发部、市场部等）保持良好的沟通和协作。
2. 设计管理流程（1）项目启动阶段在项目启动阶段，设计管理部门应组织相关人员进行市场调研和项目规划，明确项目的定位和需求。
同时，要制定项目的设计管理计划，确定设计管理人员的职责和任务。
（2）设计策划阶段设计管理部门应与设计单位进行会商，制定详细的设计任务书，并明确设计方案的要求和标准。
在设计过程中，要进行多轮评审，及时发现和解决设计中存在的问题。
（3）设计方案阶段设计管理部门应对设计方案进行评估和审查，确保设计方案符合项目定位和需求，并达到设计要求和标准。
如果方案存在问题，要及时进行反馈和修改。
（4）施工图设计阶段设计管理部门应对施工图设计进行全过程管理，包括设计文件的编制、审核和审查等。
同时，要组织施工单位和设计单位进行协调，确保施工图设计的准确性和可行性。
（5）施工阶段设计管理部门要对施工过程进行监督和管理，及时发现和解决设计变更和施工问题。
同时，要与施工单位保持良好的沟通，确保施工按照设计要求进行。
（6）竣工验收阶段设计管理部门要参与竣工验收工作，对工程质量进行把关，确保项目的质量达到设计要求和标准。
并及时做好项目的档案整理和归档工作。
3. 设计管理的考核和奖惩机制地产开发公司应制定设计管理的考核和奖惩机制，对设计成果和设计过程进行评价和认可。
合格的设计成果可给予奖励，不合格的设计成果要给予相应的惩罚，并要求设计单位进行修正和改进。
软件开发流程管理制度范文
软件开发流程管理制度范文软件开发流程管理制度一、引言软件开发是一个复杂而多样化的过程，需要进行良好的组织和管理，以确保项目的顺利进行和高质量的交付。
软件开发流程管理制度的建立是为了规范和统一软件开发流程，提高开发效率和质量。
本文将介绍一个完整的软件开发流程管理制度，并对各个环节进行详细的解读。
二、流程管理制度的目标1. 提高软件开发效率：通过规范化的流程，保证项目按时按质完成，减少开发周期。
2. 提高软件开发质量：通过严格的流程管控，降低开发过程中的错误和风险，提高软件的可靠性和稳定性。
3. 提高团队协作效率：通过流程的明确和规范，加强团队之间的沟通和协作，提高工作效率。
4. 提高用户满意度：通过高质量的软件交付，满足用户需求，提高用户的满意度。
三、流程管理制度的内容1. 需求管理需求管理是软件开发的第一步，也是整个开发过程的基础。
在需求管理中，需要明确以下内容：（1）需求收集：与用户深入沟通，了解用户的需求和期望，收集用户的需求文档。
（2）需求分析：对收集到的需求进行分析和梳理，确保需求的准确性和完整性。
（3）需求确认：将分析得到的需求与用户确认，确保用户对需求的理解与开发团队一致。
2. 设计管理设计管理是软件开发的核心环节，好的设计能够明确解决方案和开发目标，为后续的开发工作提供指导。
在设计管理中，需要明确以下内容：（1）概要设计：根据需求分析，制定概要设计方案，明确软件的整体结构和模块之间的关系。
（2）详细设计：在概要设计的基础上，进行详细设计，明确每个模块的实现细节和接口规范。
（3）设计评审：对设计方案进行评审，确保设计的合理性和可行性。
3. 开发管理开发管理是指根据设计文档进行编码和测试的工作。
在开发管理中，需要明确以下内容：（1）编码规范：规定统一的编码规范和命名规则，提高代码的可读性和可维护性。
（2）代码管理：使用版本控制工具，对代码进行管理和版本控制，确保代码的稳定性和可追踪性。
IT研发项目管理制度与产品设计与开发流程
研发项目管理制度1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。
2、适用范围本办法适用于研发中心成员。
3、项目负责人和项目小组的设立3.1项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。
3.1.1项目负责人的责任•保证项目目标与公司经营目标相一致；•对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；•负责策划项目具体工作计划；•负责项目的技术工作，包括产品和技术方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各项目开发、上线、培训准备等；•按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。
3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议有权制定项目奖励的分配方案。
3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；有全流程的丰富的工作经验；具有创造性思维；具有灵活性，同时具有组织性和纪律性3.2项目小组项目小组成员由项目负责人和开发负责人提名组成，可包括技术部、产品部、开发部等部门人员。
4、产品研发项目管理的三个阶段4.1计划和确定项目阶段4.1.1项目的确定需包含以下内容•项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）上线后使用中的信息或客户需求•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果•成本和时间预算目标•重大困难和假设•描述该项目对其他项目的依赖•高风险、所需的新技术、项目中的重大问题4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。
在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。
地产新版开发报建流程及细则
地产新版开发报建流程及细则一、背景介绍地产开发是房地产行业的重要组成部分，它涉及到房地产项目开发的全过程，包括项目策划、规划设计、报建审批、施工管理等。
为了规范地产开发报建流程，提高效率，减少纠纷，制定新版开发报建流程及细则是必要的。
二、新版开发报建流程1.项目策划项目策划是地产开发的起点，包括项目选址、项目定位、项目规模等，开发商应制定详细的项目策划方案，并进行可行性研究和评估。
2.规划设计在项目策划完成后，开发商需聘请设计院进行项目规划和建筑设计。
规划设计应符合国家相关规定和标准，并与土地规划局进行沟通和协调，确保规划设计能够通过审批。
3.报建准备4.报建审批报建材料准备完毕后，开发商需将报建资料提交给地方建设主管部门进行审批。
建设主管部门将组织相关专家对报建资料进行审核，并出具审批意见。
开发商需按照审批意见进行修改完善，直至获得报建批准文件。
5.施工准备报建批准文件获得后，开发商可进行施工准备工作，包括施工单位的选择、施工图纸的制定、施工合同的签订等。
开发商应与施工单位建立合作关系，明确施工责任和工期，并确保施工图纸符合报建批准文件要求。
6.施工管理施工管理是地产开发的关键环节，包括施工工序的组织和协调、施工质量的监督和控制、安全生产的管理等。
开发商应派驻专业的施工管理团队，进行全程监督和管理，确保施工质量和安全。
7.竣工验收施工完成后，开发商应邀请相关部门进行竣工验收，包括建设主管部门、消防部门等。
验收合格后，开发商可申请办理相关手续，包括房产证办理、水电过户等，并交付购房人。
三、新版开发报建流程细则1.报建材料准备要求开发商应准备报建材料时，要提供真实、完整的资料，确保准确反映项目情况，并按照相关要求进行整理，确保报建顺利进行。
2.报建审批时间要求地方建设主管部门应按照法定时间内进行审批，并及时告知开发商审批进度，确保开发商能按时展开后续准备工作。
3.施工管理要求开发商应派驻专业的施工管理团队，做好施工组织和协调工作，并与施工单位和监理单位建立紧密合作关系，确保施工质量和工期。
房地产项目开发全套流程管理办法
房地产项目开发全套流程管理办法项目开发业务管理办法提纲一、市场拓展1、土地信息获取（第四条，N天）2、投资意向前期市场调研（第五条，15天）3、意向土地持续跟踪（第六条，37天）4、土地公告及竞买（第七条，21天）二、市场营销1、项目可研前期市场调研（第八条，15天）2、土地购置前期深度市场调研（第九条，15天）3、项目启动前期市场深度研究（第十条，30天）4、项目亮相前准备（第十一条，197天）5、项目亮相（第十二条，60天）6、项目公开期（第十三条，30天）7、项目开盘销售（第十四条，15天）8、项目日常销售（第十五条，N天）9、项目清盘（第十六条，90天）三、工程建设（一）建筑安装工程1、规划方案设计及内部审批（第十七～二十一条，107天）2、项目规划方案政府报批（第二十二～二十五条，90天）3、单体工程设计（第二十六～二十八条，41天）4、单体工程预算与招投标（第二十九～三十二条，105天）5、单体工程施工（第三十三～三十六条，N天）6、单体工程竣工、验收、备案、交房（第三十七～四十五条，127天）（二）市政配套与园林景观工程1、市政配套与园林景观方案设计（第四十六～四十九条，197天）2、施工图设计（第五十～五十二条，75天）3、市政配套与园林景观工程预算编制与招投标（第五十三～五十五条，115天）四、物业管理1、物业招标（第五十九条，197天）2、单体工程施工（第六十～六十一条，N天）3、接管验收、入住准备（第六十二～六十三条，112天）4、前期物业管理服务（第六十四～六十五条，N天）总论第一条制定本办法的目的是为了使公司运营程序化、规范化，在明确项目开发各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程和标准来指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
第二条项目开发业务是指以“项目”为单位进行“市场拓展”、“营销策划”、“工程建设”、“物业管理”等工作。
项目开发过程中所涉各项业务工作均有开始条件、标准时限、工作成果、所涉单位、工作事项等内容，在公司实际运营中由所涉业务主体参照执行。
软件开发流程管理制度
软件开发流程管理制度一、项目立项阶段项目立项是软件开发的第一步，要明确项目目标、范围、时间和成本。
在这个阶段，应该进行项目需求分析和可行性研究，评估项目的可行性并确定项目是否值得投资。
1.进行项目需求分析。
对项目进行详细的需求调研和分析，了解用户的需求和期望，明确项目的功能和性能要求。
2.进行项目的可行性研究。
包括市场分析、技术可行性分析、经济可行性分析和风险评估等。
确保项目在资源和技术上可行，并对项目的风险进行分析和评估。
3.编写项目立项报告。
包括项目的目标、范围、时间和预算，以及可行性研究和风险评估结果。
经过评审通过后，才能正式启动项目的开发。
二、需求分析阶段需求分析是软件开发的重要一步，要准确了解用户需求，将用户的需求转化为可行的技术方案。
1.进行需求调研。
与用户和相关利益相关方进行沟通，了解其需求和期望，梳理出功能需求和性能要求。
2.编写需求规格说明书。
将调研结果整理成需求文档，包括用户需求、功能需求、性能需求和非功能性需求等。
需求规格说明书应该明确、具体、可测试和可验证。
3.进行需求评审。
组织开展需求评审，邀请相关人员对需求规格说明书进行评审，确保需求的准确性和完整性。
三、设计阶段设计阶段是根据需求规格书，制定软件架构设计和详细设计，确定软件的组成、功能分解以及接口设计。
1.进行架构设计。
确定软件的整体架构，包括模块划分、数据流程、接口设计等，确保软件的可扩展性和可维护性。
2.进行详细设计。
根据架构设计，对每个模块进行详细设计，包括算法设计、数据结构设计和界面设计等。
详细设计应该清晰、易懂、可测试和可验证。
3.进行设计评审。
组织开展设计评审，邀请相关人员对软件架构设计和详细设计进行评审，确保设计的合理性和一致性。
四、开发阶段开发阶段是根据需求规格书和设计文档进行编码和单元测试。
1.进行模块编码。
根据详细设计书编写程序代码，确保代码符合编码规范和设计要求。
2.进行单元测试。
对每个模块进行单元测试，验证代码的功能和正确性。
项目管理开发流程
项目管理开发流程项目管理开发流程是指在进行软件开发项目时，通过科学的管理方法和流程来确保项目的高效、高质量完成。
一个成功的软件开发项目需要经历多个阶段的规划、执行和监控，而项目管理开发流程就是为了帮助项目团队有效地完成这些阶段而设计的。
在本文中，我们将详细介绍项目管理开发流程的各个阶段和关键步骤。
1. 项目启动阶段。
项目启动阶段是项目管理开发流程的第一阶段。
在这个阶段，项目经理和项目团队需要对项目进行初步规划和准备工作。
主要包括确定项目目标和范围、制定项目计划、确定项目团队成员和分工、进行风险评估和制定沟通计划等。
在这个阶段，项目经理需要与项目相关的各方进行沟通，确保项目的目标和范围得到明确和认可。
2. 需求分析阶段。
需求分析阶段是项目管理开发流程的第二阶段。
在这个阶段，项目团队需要与项目相关的利益相关者进行沟通，收集和分析项目需求。
主要包括确定项目的功能需求、性能需求、界面需求和其他非功能性需求等。
在这个阶段，项目团队需要制定需求规格说明书，并与利益相关者进行确认，确保需求得到准确和完整的表达。
3. 设计阶段。
设计阶段是项目管理开发流程的第三阶段。
在这个阶段，项目团队需要根据需求规格说明书，进行系统的设计和架构。
主要包括制定系统的结构设计、数据设计、界面设计和安全设计等。
在这个阶段，项目团队需要进行系统设计评审，确保系统设计的合理性和可行性。
4. 开发阶段。
开发阶段是项目管理开发流程的第四阶段。
在这个阶段，项目团队需要根据系统设计，进行软件编码和单元测试。
主要包括编写程序代码、进行单元测试和代码审查等。
在这个阶段，项目团队需要确保编码的质量和效率，及时发现和修复代码中的缺陷。
5. 测试阶段。
测试阶段是项目管理开发流程的第五阶段。
在这个阶段，项目团队需要对软件进行系统测试和验收测试。
主要包括进行功能测试、性能测试、安全测试和用户验收测试等。
在这个阶段，项目团队需要确保软件的质量和稳定性，及时发现和修复软件中的缺陷。
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项目设计开发流程管理细则第一章分工与职责1.1技术副总经理:负责技术开发的重大管理决策;主持重大项目的立项评审;审批项目开发设计的重要文件和记录;审定项目设计考评、工资晋升和奖金分配方案,负责组织项目立项/策划评审;参加项目各阶段设计评审;审核或审批项目开发设计的文件和记录;负责设计开发过程的跨部门之间的协调工作;负责生产/检验过程的技术支持组织协调;负责督导落实项目考评。
1.2研发中心主任:负责组织编制项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;参加项目立项/策划评审;负责组织项目设计阶段评审;负责审批项目开发任务书及项目任务计划调整方案;负责项目设计人员的工作调配和资源配置，负责组织实施项目考评,设计管理与设计控制。
1.3副总工程师:负责编制分管项目的立项、开发设计方案和进度计划策划文件;负责主持分管项目的设计阶段评审，组织技术难题攻关;参加其他项目立项评审和设计阶段评审;负责审核分管项目的设计任务书;负责组织编制、审批分管项目设计输出技术文件;负责组织分管项目考评实施。
1.4 研发中心副主任1:协助研发中心主任开展日常行政事物管理工作;负责技术资料管理;负责各阶段设计评审会务组织工作;负责项目的进度跟踪和考评记录。
1.5研发中心副主任2:参与产品设计各阶段设计评审，负责审核设计方案的工艺符合性;负责组织新产品第二阶段样机的制作;负责组织新产品样机的测试和验证工作。
1.6 项目经理(组长):负责细化分解《项目总体设计方案》，对项目的开发进度和质量负责，明确项目组各成员阶段性的工作任务、进度要求，并及时跟踪、协调(必要时，可调配项目组成员的工作任务);负责协调硬件电路、软件程序、机械结构设计，PCB布板、样机制作等环节的衔接和配合，为项目组成员进行必要的技术指导和支持，解决设计过程中存在的技术难题，无法自行解决的问题，及时向分管副总工程师或上级主管汇报;负责协调元器件采购，机加工外协，样机备料、零部件制作，样机装配、调试、测试(验证)等环节的信息传递和技术支持;负责编制项目技术文件和新产品培训工作;负责项目组成员的考评工作。
第二章项目立项2.1项目建议者(包括公司营销业务人员、技术开发人员、其他员工及公司外部人士等)提出立项建议，应尽可能地提供项目来源、项目功能、开发目的、市场前景、经济效益指标以及技术可行性等相关内容信息资料。
立项建议的信息资料一般提交给技术中心办公室或总经理办公室。
2.2 副总经理、研发中心主任或分管副总工程师负责对立项相关信息资料进行初审(属重大项目应提报总经理室组织专题调研、评估)，对具有开发价值的项目，组织编制《项目设计/开发建议书》。
2.3 副总经理汇同研发中心主任、分管副总工程师对《项目设计/开发建议书》进行初审和筛选，对具有开发价值的项目，安排技术中心办公室准备评审事务。
项目立项评审一般采取会议评审或会签评审。
需要会议评审的，应提报总经理主持。
2.4《项目设计/开发建议书》经副总经理审核，总经理审批，作为立项依据。
2.5对于技术难度大且对公司发展有影响的必须开发的项目，在项目技术可行性尚未确定前，研发中心主任或分管副总工程师，可下达《工作任务书》，指定设计人员进行项目技术可行性评估，通过做实验逐步摸索、总结，做出技术可行性评估结论。
第三章项目开发策划3.1研发中心主任汇同分管副总工程师负责项目策划。
根据项目提出时和立项后收集的技术资料(如合同订单、投标书、技术协议、客户要求、《项目设计/开发建议书》等)，提出初步总体设计方案，拟定项目经理(组长)和项目设计人员。
3.2研发中心主任汇同分管副总工程师，负责召集项目经理及相关人员，详细介绍项目的初步设计方案，并组织研讨，评估项目等级，确定《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》的编制要求、编制人员分工、完成期限等(参考下表)。
项目等级条件参考描述质量记录编制人编制周期新产品开发;由多个复杂子项目构成的系统，研发中心主任或涉及多个专业领域，技术含量高，难度大;开重点项目 7-15天发周期6个月以上;公司经济增长支柱产品;分管副总工程师可申报省部级以上科技成果的项目。
新产品开发或老产品完善;复杂程度一般，具一般项目分管副总工程师 2-7天有一定的技术含量;开发周期2-6月。
新产品开发或老产品完善;结构简单，技术含简单项目项目经理(组长) 1-3天量较低;开发周期在3个月之内。
3.3《项目总体设计方案》内容应包含系统的组成、功能、用途，引用标准，技术指标，产品结构框图、原理方案框图、特殊器(部)件，存在的技术难点和解决方案，按规定格式编制。
3.4《项目设计/开发任务计划书》一般从硬件设计、软件设计、机械结构设计三个专业编制，内容应包括项目经理(或组长)、项目组成员，阶段周期(按下表划分)，设计任务内容、要求、计划评审(如电路板原理图评审、机械结构图评审、功能软件评审、样机评审等)时间、计划完成周期等。
对于比较复杂的项目，可分解若干子项目(单一产品)进行进度策划。
设计进度阶段划分设计开发目标达成条件设计与样机制作阶提供样机，通过公司内部的电气性能测试、功能验证和评审确认，基本实现设计功能，满足现场试验或试用条段一件。
(占50-70%总工作量)样机经现场试验(或客户试用，或委托检测)后并完成现场试验阶段整改，经评审确认，设备功能及电气性能指标基本符合二 (占20-30%总工作行业标准(或客户需求)，基本满足现场使用条件，具量) 备小批量试产的条件。
设备功能及电气性能指标符合行业标准(或客户需求)，鉴定定型阶段通过鉴定或入网检测，提供齐套完整设计输出文件，具三 (占10-20%总工作备定型批量生产的条件。
量)3.5研发中心主任汇同分管副总工程师负责组织项目的设计输入评审。
其内容包括《项目总体设计方案》、《项目设计/开发任务计划书》等。
研发中心办公室主任负责具体评审事务(如会务、资料、评审记录)。
质量记录审批项目类别评审主持人参加评审人员质量记录审核人人总经理室成员、副总工程师、研重点项目总经理发中心副主任、项目经理、项目副总经理总经理组成员和相关人员研发中心主管理者代表、副总工程师、研发一般项目研发中心主任副总经理任中心副主任、项目经理、项目组成员和相关人员研发中心主任、分管副总工程师、分管副总工简单项目项目经理、项目组成员和相关人分管副总工程师副总经理程师员3.6技术合作项目的对外技术接口由项目经理(组长)负责，副总经理、研发中心主任、副总工程师提供必要指导和支持，营销中心协助处理相关事宜。
第四章:任务下达及调整4.1研发中心办公室根据《项目设计/开发任务计划书》，分阶段下达《项目设计/开发任务计划书》。
《项目设计/开发任务计划书》应明确各设计人员的工作任务内容，各进度评审工作周期，完成期限。
任务种类拟制审批承接任务签证《项目设计/开发任务通过立项的项目办公室主任研发中心主任项目经理(组长) 计划书》办公室主任研发中心主任未立项项目《工作任务书》设计人员项目经理分管副总工程师或临时任务由项目经理拟制的《工作任务书》应提交研发中心办公室备案，作为任务考评跟备注踪的依据。
4.2项目经理(组长)对《项目设计/开发任务计划书》的实施落实负责，按期提交各阶段评审所需的技术文件(如设计方案、电路原理图、软件流程、机械图纸、测试记录等)和样机。
发生进度拖延，项目经理(组长)必须在规定评审日期的前3天，填制《任务计划调整申请表》，详细报告项目目前的实际进度情况，说明“进度计划设计周期”拖延的原因，拖延天数，“进度计划完成期限”顺延天数等。
4.3研发中心主任(或副总工程师)应认真审核落实项目组所提报的《任务计划调整申请表》，提出处理意见，明确“评审时间”、“进度计划设计周期”、“进度计划完成期限”的具体调整方案，作为项目组新的执行和考评依据。
延期原因处理意见评审进度计划进度计划备注时间设计周期完成期限设计方案变更，增加设计工作量按实顺延评估调整评估调整《项目设计/开发任务计划书》给按实顺延评估调整评估调整定的设计周期不合理项目组成员出差或穿插其他任务一般不调按实顺延评估调整整相关配合部门工作(如采购、外协一般不调按照公司有关规定考核责按实顺延评估调整等)滞后整任部门提出整改意见，跟踪落实项目组成员自身原因按实顺延不调整评估调整作为项目组成员考评依据第五章:项目开发设计与阶段评审5.1项目经理(组长)负责项目设计实施过程管理，对项目的开发进度和质量负责。
5.2项目部(组)各成员在对《项目总体设计方案》进行充分讨论的基础上，明确各专业(含机械结构、电路硬件、控制程序、系统软件等)的设计目标、设计要求和设计内容，做好专业之间的设计配合与衔接。
5.3在项目设计过程中，项目部(组)各专业成员应严格按照“专业设计规范”要求开展设计工作，按《项目设计/开发任务计划书》的期限要求，编制各阶段的设计输出文件(如机械图纸、电路原理图、单机材料消耗定额、程序软件等)，提交技术中心办公室，作为阶段设计评审的内容。
5.4设计过程的阶段评审频次、内容和时间由《项目设计/开发计划书》明确，设计过程根据需要进行增补设计的频次。
设计评审一般包含以下阶段及内容: 阶段评审时间评审资料及内容立项评审项目立项通过初审《项目设计/开发建议书》策划评审项目确定立项后《项目总体设计方案》项目组对《项目总体设计方案》的补充、完设计输入评审设计任务书下达前善、细化所形成的需要评审的设计方案文件。
《项目设计/开发任务计划书》机械结构评审机加工试制前外观图，整体结构示意图，总装配示意图(含接插件选型)，零部件图纸等。
电路方框图，电路原理图，软件流程图，元电路/软件评审 PCB试制前器件清单及关键器件的技术要求、参数、资料试制样机，样机测试记录，工艺初步审查报试制样机评审试验样机制作完成告、功能验证报告及样机实物(能进行功能演示)。
验证样机、样机测试记录、样机验证报告、验证样机评审验证样机制作完成现场试验报告及相关技术文件、记录现场试验/试用现场试验报告、客户试用报告(质量反馈意现场试验完成后评审见)《设计文件齐套性要求》规定的相关设计文经小批量生产或初件项目成果鉴定/审确认，基本完成确认小批量生产过程的生产/检验记录、客户质量开发任务反馈意见5.5研发中心根据每个项目各阶段的《项目设计/开发计划书》规定要求如期组织各阶段设计评审(评审时间需要调整按4?3执行)。
在每个阶段评审前3天通知项目经理(组长)提交技术资料和样机，做好评审前期准备工作。
为了提高评审会议质量，要求项目组在会议中介绍的内容，尽量采用样机(零部件)演示、幻灯演示等直观方法。
5.6设计评审时间确定后，研发中心办公室主任应提前1-2日拟制好“会议通知”，明确评审内容、时间、地点、参加人员及评审文件目录，经研发中心主任审批后(连同评审资料)发放给相关部门和人员。