大型建筑施工企业多项目管理
大型工程进度管理制度
大型工程进度管理制度一、总则为了规范和提高大型工程项目的进度管理水平，确保项目按时、按质、按量完成，特制定本管理制度。
二、适用范围本制度适用于我公司所有涉及的大型工程项目，包括但不限于建筑工程、交通工程、水利工程等。
三、编制依据本制度依据《建设工程进度管理办法》等有关法规、规范编制。
四、进度管理组织1. 工程项目部负责项目的整体进度管理工作，设立专门的进度管理组织机构。
2. 进度管理组织机构由项目经理牵头，配备工程师、项目专员等专业技术人员组成。
3. 进度管理组织机构成员应具备相应的工程管理、规划、技术等方面的专业知识和能力。
五、进度计划编制1. 进度计划应结合项目的实际情况，根据工程的不同阶段制定详细的计划安排。
2. 进度计划包括总进度计划和阶段进度计划，由项目经理统一进行编制。
3. 进度计划应明确工程的起止时间、工期、工程量、工程范围、质量要求等内容。
4. 进度计划应经项目组成员讨论、审核、调整，并报相关部门审批批准。
5. 进度计划一经批准，应及时在项目内公布，并执行。
六、进度管理要求1. 制定进度管理计划，明确各项工作任务的时间节点和完成要求。
2. 进度管理组织应每周召开项目进度例会，分析工作进展情况，制定调整措施。
3. 监督工程施工单位的进度执行情况，及时发现问题并提出解决方案。
4. 定期对工程进度进行检查，及时调整进度计划，确保项目顺利进行。
5. 做好进度管理记录，及时汇总、整理和归档相关资料，便于后期查阅。
七、进度管理考核1. 对项目进度管理工作进行定期考核，评估项目组织的进度管理水平及工作效果。
2. 根据考核结果，及时总结经验教训，为下一阶段的工作提供依据。
3. 对成绩优秀的项目组织给予表扬和奖励，对存在问题的及时整改。
八、督导和监督1. 项目经理应对工程施工单位的进度管理工作进行督导与监督，确保施工按计划进行。
2. 定期组织现场巡查，并对进度情况进行抽查，及时发现问题并指导解决。
施工项目管理组织形式
施工项目管理组织形式
施工项目管理的组织形式通常分为集中式管理和分散式管理两种形式。
1. 集中式管理：在集中式管理中，施工项目的管理由一家或少数几家专门的施工项目管理机构负责。
这些机构通常由专业人员组成，能够提供项目策划、设计、施工、监理等全方位的专业服务。
集中式管理能够有效整合资源，提高管理效率，减少重复建设，实现成本控制和质量控制的一致性。
2. 分散式管理：在分散式管理中，施工项目的管理由多个独立的施工单位或个别业主自行负责。
每个施工单位或业主独立选择项目管理方式和团队，根据自己的实际情况进行施工管理。
分散式管理的好处是更具灵活性，能够更好地适应项目的特点和需求，但也容易导致资源浪费和质量不一致的问题。
除了集中式管理和分散式管理，还有一种混合式管理形式，也被广泛应用于施工项目管理中。
混合式管理结合了集中式和分散式管理的优点，通过在项目的不同阶段采用不同的管理方式，实现资源的整合和灵活调配，提高项目管理的效率和质量。
建筑公司对项目部对管理办法
公司对项目部对管理办法目录第一节：项目部标准化设置方式第二节：材料采购管理办法第三节：项目成本管理办法第四节：工程项目收益分配方案第五节：公司对项目部质量管理制度项目部标准化设置方式项目部作为公司管理的一个有机组成部分，对内承担着完成各工程项目的重任，对外则承担着树立公司形象，提高公司公众知名度的希望，是整个公司建设的重要一环，也是公司企业文化建设的外在表现。
这种重要性，随着黄山市、安徽省以及全国其他省份对文明施工要求的进一步规范化、专业化，正变得愈加普遍而迫切。
因此，公司在总结历年来项目部建设经验的基础上，规范整理出一整套项目部标准化建设方案（流程），用以指导新形势下公司各级项目部的建设，就显得尤为必要。
项目部标准化建设分为两个方面，即项目部人员配备与项目部硬件建设。
一、项目部人员配备根据工程特点及工程规模的大小，将公司项目部分为特大型项目部、大型项目部、中型项目部和小型项目部，四类项目部的工程量划分及人员配备如下：（一）特大型项目部工程规模≥1.5亿元项目经理：1人项目副经理：2-4人项目总工程师：1人项目副总工程师：1-2人综合办公组：3-5人工程技术组：5-10人财务审计组：2-3人质量检测组：6-10人机料安全组：6-10人（其中5人为专职安全员）合计人员42人（二）大型项目部1.5亿元＜工程规模≥5000万元项目经理：1人项目副经理：1-2人项目总工程师：1人项目副总工程师：1-2人综合办公组：2-3人工程技术组：4-6人财务审计组：1-2人质量检测组：3-6人机料安全组：3-6人（其中3人为专职安全员）合计人数27人（三）中型项目部5000万元＜工程规模≥800万元项目经理：1人项目副经理：1人项目总工程师：1人综合办公组：2人工程技术组：4人财务审计组：2人质量检测组：2人机料安全组：2人（其中1人为专职安全员）合计人数15人（四）小型项目部工程规模＜800万元项目经理：1人项目总工程师：1人综合办公组：1人工程技术组：2人财务审计组：1人质量检测组：1人机料安全组：2人（其中1人为专职安全员）合计人数9人二、项目部硬件建设项目部内部硬件建设从办公区、生活区及施工现场三个方面进行。
建筑施工项目管理的四大控制
建筑施工项目管理的四大控制1搞好进度控制。
项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。
(1)编制工程进度计划。
在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。
在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。
在了解和熟悉的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。
(2)编制各个阶段的进度计划。
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。
(3)实施动态控制。
在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
计划不变是相对的，变是绝对的。
因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。
在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的.信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。
因此，项目管理人员要现场巡视，及时发现施工中制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。
(4)材料要保证供应。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。
甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。
(5)及时支付工程进度款。
为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。
作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
(6)搞好工期索赔。
在施工过程中，因建设单位的原因影响工期，应由建设单位签证，顺延工期。
大型工程项目管理制度
大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。
2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。
二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。
2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。
3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。
4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。
三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。
2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。
3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。
四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。
2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。
3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。
五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。
2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。
3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。
六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。
七、总结。
施工企业“一带多”区域项目群管理模式
MANAGEMENTPRACTICE管理实践施工企业“一带多”区域项目群管理模式创造单位：中国水利水电第十四工程局有限公司主 创 人：张春洪 雷建国创 造 人：张 祥 杨进华 郭际矗 陈 琳［摘 要］“十三五”期间，我国建筑施工企业在一定程度上存在工程建设组织方式落后、项目管理机制不健全、质量安全事故时有发生、企业核心竞争力不强、市场违法违规行为较多等诸多问题，传统的项目生产组织方式、管理模式难以支撑建筑施工企业实现转型升级和高质量发展的要求，亟待寻求能够提升企业发展质量和经济效益的项目管理模式。
中国水电十四局通过全面深化改革，多方论证梳理，总结管理实践，破解以往区域市场内多个项目部“各自为政”局面，构建起“以大统小、集约管理、资源共享、协同经营”区域化项目群管理模式，在项目群战略目标引领下，不断加快产业升级，推动管理模式创新，塑造“中国建造”品牌，由传统的“一对一”项目管理模式，改革发展为“一带多”的“项目群”管理模式，有效提高了项目履约和降本增效的能力，为大型建筑施工企业打造精简高效的项目管理模式提供了很好的借鉴。
［关键词］国有建筑施工企业；项目群管理模式；资源共享一、前言中国水利水电第十四工程局有限公司（简称“水电十四局”）成立于1954年，是国务院国资委直属央企中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）的控股子公司，拥有水利水电工程施工总承包特级、市政公用工程、建筑工程和机电工程施工总承包一级、隧道工程专业承包一级、工程设计水利行业甲级等资质。
自成立以来，水电十四局大力实施“大土木、大建筑”战略，在水利、公路、铁路、地铁、市政、环保、电力、水环境治理等领域承建了多项工程，为国家建设谱写了上百篇煌煌巨制，已初步建设成集投融资、设计、施工、管理、运营于一体的中国电建骨干子企业，先后摘取鲁班奖、詹天佑奖、大禹奖以及各级优质工程奖百余项，具备多领域、全产业链服务的雄厚实力，被誉为“地下铁军”“水电劲旅”。
中交建筑工程施工管理
中交建筑工程施工管理随着城市化进程的加快，建筑工程的需求量也日益增加。
作为承接大型工程的国有企业，中交建筑肩负着重要的责任，负责着多个项目的施工管理。
本文将针对中交建筑工程施工管理进行详细的介绍，包括施工管理的目标、重要性、主要内容以及挑战和解决方案等方面的内容。
一、施工管理的目标中交建筑工程施工管理的目标是确保工程质量、加快工期、控制成本，同时优化资源配置，提升施工安全，最大程度地满足业主的需求。
通过管理各个环节的施工工作，实现工程项目的科学管理，确保项目顺利进行。
二、施工管理的重要性施工管理在整个工程项目中占据着至关重要的位置。
在工程建设过程中，施工管理不仅仅是为了提高效率和降低成本，更是为了保证工程质量和工人安全。
良好的施工管理可以有效地提升工程项目的整体管理水平，确保项目进度和质量的同时，还能够减少施工事故和纠纷的发生。
三、施工管理的主要内容中交建筑工程施工管理主要包括以下几个方面的内容：1. 质量管理：质量管理是施工管理中最重要的一项内容。
中交建筑注重项目的质量控制，通过制定详细的质量管理计划，明确施工要求，加强工程质量的监督和检验，确保项目的质量达到设计要求。
2. 进度管理：进度管理是保证工程项目按时完成的重要保障。
中交建筑通过合理的进度计划和施工组织，对施工进度进行有效控制，严格按照规定的时间节点进行施工，确保项目按时交付。
3. 成本管理：成本管理是施工管理的关键之一。
中交建筑通过科学的成本控制和合理的资源配置，控制施工过程中的成本支出，确保项目的经济效益。
4. 安全管理：安全管理是中交建筑工程施工管理中的重要环节。
中交建筑注重施工现场的安全管理，制定详细的安全生产方案，加强安全教育培训，保障工人的生命安全和身体健康。
四、面临的挑战和解决方案中交建筑在施工管理中面临着一些挑战，包括项目复杂性、工程规模、人力资源等方面。
为了应对这些挑战，中交建筑采取了一系列的解决方案：1. 项目管理技术的应用：中交建筑积极引进和应用现代化的项目管理技术，包括信息化管理系统、BIM技术等，提高施工管理的效率和质量。
建筑工程施工项目管理内容
建筑工程施工项目管理内容在建筑工程施工项目管理中，项目管理涉及到诸多方面，包括项目计划、施工组织、进度控制、质量管理、安全管理等等。
项目管理的目标是确保项目按时按质完成，提高管理效率，降低风险。
本文将围绕建筑工程施工项目管理的内容展开论述。
一、项目计划管理项目计划是项目管理的基础，它包括工程量清单编制、工期计划制定、资源分配等。
项目计划的编制需要考虑施工工艺、资源可行性、配套措施等因素，并制定详细的任务分解与工期安排，以确保施工工序有序、高效进行。
二、施工组织管理施工组织管理是指对项目施工过程中的人员、机械设备、材料等进行整体协调和安排。
在施工组织管理中，需要制定组织机构、人员配置表，明确各岗位职责，做好施工队伍的管理和调度，确保施工进度和质量。
三、进度控制进度控制是项目管理的重点环节，它包括进度计划的执行、进度监控和调整。
在进度控制中，需要对施工进度进行实时监测，及时发现问题和风险，采取相应的调整措施，确保施工进度按计划顺利进行。
四、质量管理质量管理是施工项目中不可或缺的一环，它涉及到工艺标准、质量检验、质量控制等。
在质量管理中，需要建立完善的质量管理体系，制定施工工艺规范，加强现场管理和监督检查，确保工程质量符合要求。
五、安全管理安全管理是建筑工程施工项目不可忽视的一部分，它涉及到现场安全、施工作业安全等方面。
在安全管理中，需要制定安全管理规定和操作规程，普及安全知识和技能培训，加强事故隐患排查和安全巡视，确保施工过程的安全性。
六、成本管理成本管理是项目管理的重要内容，它包括项目的投资预算、成本控制、费用核算等方面。
在成本管理中，需要合理制定项目预算，进行成本核算和控制，监督项目资金的使用，确保项目成本控制在可控范围之内。
七、风险管理风险管理是针对项目施工过程中可能出现的各种风险进行识别、评估和应对的过程。
在风险管理中，需要对项目进行全面的风险评估，确定风险管控策略，建立应急预案，及时应对和处置项目风险。
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大型建筑施工企业多项目管理
本文阐述了多项LI管理的定义，单项U管理与多项訂管理的区别，开展多项LI 管理的重要性以及多项LI管理模式在大型建筑施工企业中的应用，仅供参考。
标签：大型建筑施工企业；多项LI管理
1、多项II管理概述
所谓多项H管理指的是以实现企业战略性LI标为口的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项Id进行协调，以解决项目资金的冲突问题。
建筑施工的多项目管理工作对象不再是以往的某一个单独的项目，而是对企业多个项LI进行统一管理和协调的管理模式以便考虑到企业发展的一个整体LI 标，其至多项H管理的内容也不再限定到项LI资源层面了。
大型建筑施工企业多项U管理的理念是企业对项U管理方法和理论的集成产物，多项U管理模式的实施为项目管理工作的高效率进行提供新的思路。
2、单项口管理与多项LI管理的区别
关于单项LI管理和多项LI管理的区别，由以下儿点说明：
2」二者侧重点不同：一个侧重的是单一项目本身的计划、执行工作，最终确保项H合格；另一个则是侧重企业的战略目标，并对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。
2.2二者考虑角度不同：项U实施的盈利能力是单项目管理首先考虑的；而多项U管理则考虑的是项U对其他项U的影响性问题，还有实施过程中获取资源问题。
2.3二者冲突问题不同：资源是项目独有的，这是单项目管理所认定的；反观多项LI管理，它在资源发生冲突时，会进行有效合理的调动，在项LI间充分实现资源共享。
2.4信息资源交流方面不同：单项II管理不需要和其他项口间进行信息的交换和资源的共享等丄作；多项LI管理在施工的各个流程都需要项LI间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3、大型建筑施工企业开展多项LI管理的重要性
3」实现企业战略LI标。
多项□管理以实现企业战略性LI标为LI的，所以质量问题是关键，这关系到建筑施工企业的兴亡，当企业面对多个项H时，重点问题是做好资源分配，然而将多项LI管理实施好，这样便会更好地解决资源分配问题，致使项LI间的资源配置更加合理和科学，从而实現了企业的战略L1标和工程。