EPC项目的设计管理培训ppt课件
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EPC项目管理体系课程(PPT 79页)
批准
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
施工许可证已办理
项目实施计划
批准
施工组织设计
监理批准
“四通一平”已完成
协助
开工报告
监理审批
政政府府部部门门
规划部门前期检查
项目策划过程
施工许可证申办流程图
项 E项P目 C目项经经 目理部 理部部
开工申报流程 （市政）
协助
协助
招标确定施工单位
施工组织设计
质量计划 质量检验计划 HSE计划：两书一表 HSE作用指导书 HSE作业计划书 HSE现场检查表
财务费 用监管
配合
负责
配合
设计质量
采购质量
施工质量 试运质量
配合
配合
归口管理
配合
负责
配合
配合
负责 负责 负责
审核/审批
总体风险 管理
配合
归口管理 影响分析
设计风险 管理
设计分包 管理
配合
申请
归口管理
配合
专项组织
负责
归口管理
优化
配合
采购风险 管理
采购分包 管理 配合
申请
专项组织 限额采购 库房管理
配合
配合
施工风 险管理 施工分包
管理
配合
申请
试运风 险管理
配合
配合 配合
专项组织
配合
现场材料 试运材料
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
归口管理
归口管理 归口管理
配合 归口管理
配合 配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
配合
配合 配合 配合 配合 配合 配合
项目策划过程
设计 策划 启动
EPC总承包项目管理及应用知识培训课件(内容完整)
ABS(Asset-Backed-Securieization)模式： 即“资产证券化”，这 是近年来出现的一种新的基础设施融资方式，其基本形式是以项目资产为基 础并以项目资产的未来收益为保证，通过在国内外资本市场发行成本较低的 债券进行筹融资。
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC项目的设计管理(课件)
总结词
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
环境友好、可持续性发展
详细描述
设计方案应充分考虑环境保护和可持续发展要求，采用环 保材料和工艺，降低能耗和排放。同时，要注重资源的循 环利用，实现经济效益和环境效益的双重提升。
05 EPC项目设计管理的挑战 与对策
设计与施工的协调问题
01
设计与施工的协调问题
在EPC项目中，设计阶段与施工阶段的衔接经常出现问题，导 、水文等基础资料，以及相关
法律法规和规范要求。
初步设计与深化设计
初步设计
根据项目目标和要求，进行初步设计， 确定主要工艺流程、设备选型和总体 布局。
深化设计
在初步设计的基础上，对各个专业进 行深化设计，确保各专业之间的协调 性和设计的可实施性。
设计审查
对初步设计和深化设计成果进行审查， 确保设计满足项目要求和相关法规规 范。
向施工单位和相关人员进行施工图交底， 解释施工图的意图和要求，确保施工顺利 进行。
向建设单位和相关人员进行设计交底，解 答建设单位对设计的疑问和需求，确保建 设单位对设计的理解和满意。
施工过程中的设计变更管理
01
02
03
04
设计变更申请
当施工过程中出现设计变更需 求时，由施工单位或建设单位
提出设计变更申请。
02 EPC项目设计管理流程
设计策划与准备
确定项目目标与要求
根据项目规模、预算和时间要 求，明确项目的目标、功能和
性能要求。
组建设计团队
根据项目特点，选择具备相关 经验和资质的设计师和工程师 ，组建高效的设计团队。
制定设计计划
制定详细的设计计划，包括设 计进度、资源分配、风险控制 等方面的内容。
解决方案
建立完善的设计变更管理制度，明确设计变更的提出、评估、批准和实施流程。同时，加 强与业主、承包商和其他相关方的沟通，确保各方对设计变更的理解和接受。
EPC工程总承包项目管理培训课件
EPC总承包与复杂项目管理
一、引言 二、EPC工程总承包的项目管理过程 三、EPC工程总承包相关的管理文件 四、EPC工程总承包的项目组织结构 五、EPC工程总承包各阶段职能任务 六、EPC工程总承包项目的风险管理 七、EPC工程总承包项目的信息管理 八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合
二、EPC工程总承包的项目管理过程
及时 总结经验
EPC总承包 商的职责
完成自己的工作？ 管理供应商？
从经验中找规律
管理分包商？
EPC总承包模式的管理规律是什么？ EPC总承包模式下，设计管理的规律是什么？ EPC总承包商对供应商与分包商的管理规律是什么？
一、引言
1、为什么不出事故大家都有成就，而出事故大家又都有责任？ 2、事故责任人为什么就没有认清责任？ 3、从以上列举的安全环保事故来看，事故可以避免吗? 4、为什高危作业事故少，而一般作业却出了伤亡事故? 5、六条禁令发布之后，为什么伤亡事件仍然出现在禁令上？ 6、伤亡事故为什么往往出现在习惯性违章? 7、为什么大家对习惯性违章视而不见，而一旦出现伤亡事故又 追悔莫及? 8、什么管理方式是在堵，什么管理方式是在疏？ 9、领导应有什么样的心态，干部怎么办？ 10、管理是管人，还是管物，还是通过管物来管人？还是？
EPC总承包 与
复杂项目管理
全有文档
EPC总承包与复杂项目管理
尊敬的各位领导，各位同仁，上午好！ 很高兴有机会与在座的各位探讨项目管理的心得，下面就
八个方面谈一谈在项目管理方面的体会，如有不妥之处，请批 评指正。
一、引言 二、EPC工程总承包的项目管理过程 三、EPC工程总承包相关的管理文件 四、EPC工程总承包的项目组织结构 五、EPC工程总承包各阶段职能任务 六、EPC工程总承包项目的风险管理 七、EPC工程总承包项目的信息管理 八、EPC发展趋势与管理冲突 和融合
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
EPC工程总承包项目管理培训课件
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制 条件下的风险管理
一、引言 守 株 待 兔 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 株折颈而死，因释其耒而守株，冀复 是根据经验 办事 还是根据规 律办事？
得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。
EPC总承包 商的职责
管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
责 任 责任履行过程 责任履行结果
弄 水 吃 │ 份 内 之 事
一个和尚挑水吃
有水吃
二个和尚抬水吃
EPC项目设计管理指南培训讲义PPT
•二次竖向论证
•室内专项
是
+ •设计试桩论证
•景观专项
•土建方案论证
•室外管网
•机电方案论证
•泛光照明
•专项方案论证
•厨房专项、智能化…
报相关部 门 审批
成本概算
初步设计 报审文件
编制报批 报建 文本
取得 政府批文
结束
限额
否
评审
是
首当其冲的问题！
现状：………. 好像很难管，管不住
协议赋予的权利
《总承包管理办法》快要发布了… 须同时具备“设计资质+施工资质”，设计院做EPC虽有也开了口子，但更难了
EPC/PPP有施工图关门要求的项 目： -尽量延长图纸会审的关闭时间 -变更审批，注意加强与业主代 表的沟通(变更原因要讲究…)
案例： -砼楼梯，改钢楼梯 -轻钢龙骨，改砌块
因为装饰专业 机电要做二次调整！ 常常互相推诿扯皮！
了解业务逻辑，是为了更好地协调
最终建议： 一是在施工图阶段完成，尽量不拖延到深化阶段
《EPC项目设计管理指南》专题宣贯
目录
01 第一篇 EPC项目的设计投标 02 第二篇 EPC项目的设计开展前置工作 03 第三篇 EPC项目的方案设计阶段 04 第四篇 EPC项目的初步设计阶段 05 第五篇 EPC项目的施工图设计阶段 06 第六篇 EPC项目的四项融合与八项管理 07 小结与展望
审图（相对精细）： 管施工图设计阶段
各阶段，都有限额指标 需要成本把关
为什么已有成本部 还要引入成本咨询？
其它还有： 结构顾问咨询 机电顾问咨询…
比如最近提出： 假EPC要不要请结构顾问 ？
案例：
长圳EPC二期 结构咨询+成本咨询 锁定结构限额设计指标
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对EPC的理解
EPC(Engineering Procurement Construction & Commissioning) 是舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车。
执行国际EPC项目，就需要对EPC的含义有完整和正确的理解。
提高EPC的管理水平，首先要完整、正确理解EPC的理念和内涵。
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工期时间
合同工期（时间）：
是在双方约定的（包括 变更）变更条款和程序 下，完成全部合同签约 时的工期，是双方约定 的科学合理时间，是双 方实际消耗的时间。
•清晰明确、及时有效地表达我们对项目的想法 •充分理解和感觉到对方的实质性意见 •在沟通的过程中分析出对我们有利或不利的条件 •使我们的建议得到对方的理解和认同
正确的思维理念、 熟知的文化背景 和较强的语言能 力是沟通与交流 的载体
策划和“制造”一个成功的EPC项目 取决于交流能力
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CPECC
公司新员工入职培训
EPC项目管理模式
设计
EPC
采购
施工
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CPECC
EPC项目管理模式：首先出现于上世纪80年代的美国， 它得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的 重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC组织 于1999年编制了标准的EPC合同文本，这有利于EPC模式的 推广应用。 EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开 发和基础设施等工程。
EPC的特点与风险： 1.在EPC标准合同条款中还有一些条款加大了承包商的 风险，例如，EPC合同条件中“基础数据”规定：“承包商应负 责核查和解释(业主提供的)此类数据。业主对此类数据的准 确性、充分性和完整性不承担任何责任……”
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EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作 很少，而承包商承担了工程建设的大部分风险，业主重点 进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的 实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表 （PMC），从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进 行全面的严格管理。
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BOT 模 式 ： (Build-Operate-Transfer) 就 是 建 造 ─ 运 营 ─ 移 交方式。是指东道国政府将那些急需建设而又缺乏资金的 公共基础设施项目，如公路、桥梁、隧道、地铁、港口码 头、供排水系统、污水处理等工程项目，通过招标或洽谈 签订特许协议，由某些民营企业/私人财团(主要是外资)投 资设立项目公司负责筹集资金，提供技术和管理人员。项 目公司在项目建成后的特定期限内，拥有、运营和维护该 项设施，有权通过收取使用费或服务费回收投资，并且获 取合理的利润。特许权期限届满后，该项设施的所有权即 无偿移交给东道国政府。
CPECC
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EPC项目设计管理
公司新员工入职培训
CPECC
目录
一、EPC的概念 二、EPC项目理念的理解和体会 三、EPC项目设计流程 四、项目执行中控制“E”的关键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势
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工程项目管理—是按客观经济规律对工程项目建设全
2.业主给予监理/建设方工程师充分授权，“独立公正 地”开展工作。
3.采用工程量清单进行计价和按里程碑点结算。
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除了EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、 CM模式、 DBM模式、BOT模式等。
DBB模式（Design-Bid-Build），这种模式最突出的特点 是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式 进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
过去的理解
过多重视了技术和经济的能力和操作 忽略了项目的策划运作和管理控制
设计 能力
采购 能力
施工 能力
EPC 能力
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对EPC的理解
EPC=自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际 应用
以项目合
同目标为 依据
通过一系列市场的策划和运作、
项目的组织和管理、实施的计 划和控制等手段。
过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。 工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过 一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目 标的实现。
EPC项目管理模式：是指设计（Engineering ）、采
购（Procurement）、施工（Construction）一体化项目管理 模式。工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、 采购、施工、试运等工作，并对承包工程的质量、安全、工 期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足合同性能指标 要求、具备使用条件的工程项目。
实现项目
的技术和 经济目标
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CPECC
正确处理好四种关系
• 处理好与业 主的合作关
系
• 处理好信任 和法律之间
的关系
• 处理好局 部和总体
的关系
• 处理好内部 工பைடு நூலகம்联合体
的关系
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CPECC
交流与沟通
THE CONTRIVANCE OF A SUCCESSFUL EPC PROJECT IS THE ABILITY TO COMMUNICATE
CM 模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就 雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来， 负责对设计和施工整个过程的管理。
DBM模式：(Design-Build Method)就是在项目原则确定 后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─ 建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招 标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程， 包括设计和施工等。
实 际 运 行 中 还 演 化 出 很 多 ， 例 如 ， BOOT(Build-OwnOperate-Transfer)、BRT(Build-Rent-Transfer) 模式等等。
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目录
一、EPC的概念 二、对EPC项目理念的理解和体会 三、EPC项目设计流程 四、项目执行中控制“E”的关键阶段 五、如何加强EPC项目中设计界面管理 六、EPC总承包的发展趋势