项目管理--项目及项目管理
项目管理- 5项目管理知识领域2
授人以鱼不如授人以渔
质量控制
朱明工作室
zhubob@
• 去检测生产中交付成果是否在
客户可接受的范围内的行动； • 是持续的努力； • 由全体队员及项目经理负责。
授人以鱼不如授人以渔
质量控制过程
朱明工作室
zhubob@
1 输入（依据） .1 工作结果 .2 质量管理计划 .3 操作定义 .4 检查表
授人以鱼不如授人以渔
质量计划过程
朱明工作室
zhubob@
1 输入 2 方法和技术 3 输出 .1 质量方针 .1 收益/成本分析 .1 质量管理计划 .2 范围说明 . 2 检验基准法 . 2 操作定义 .3 产品描述 . 3 流程图 . 3 检查表 .4 标准和规则 . . .5 其它过程输出
朱明工作室
zhubob@
项目质量管理必须设计对项目质量和项目产品质量两个方面的管理。 任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重 的消极后果。 如：通过项目队伍加班以达到客户要求，可能因增加雇员交接班次 数产生消极后果。通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目 进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。
授人以鱼不如授人以渔
朱明工作室
• 质量最终有客户定义，代表交付成果与客户需求、期望 的接近度 • 最好的、无缺点的并不代表好质量 • 质量管理是一种程序，是过程，是心态 • 质量管理是尽早发现错误、缺点以避免更大损失，生产 时，不是“后”
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
项目质量和项目产品质量
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
质量审计
朱明工作室
zhubob@
质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计 的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的 其他项目实施水平的经验。 质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适 当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三 方进行。
项目管理-项目关键路径
项目管理-项目关键路径
引言概述：
项目管理是指通过合理的规划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动，
使项目能够按时、按质、按量完成的过程。
在项目管理中，项目关键路径是指影响项目总工期的一条最长路径，对于项目的进度控制和资源分配起着至关重要的作用。
本文将从项目关键路径的定义、计算方法、影响因素、优化策略和实际应用等五个大点进行阐述。
正文内容：
1. 项目关键路径的定义
1.1 项目关键路径的概念
1.2 项目关键路径的作用
2. 项目关键路径的计算方法
2.1 活动网络图的绘制
2.2 活动时间的估算
2.3 关键路径的计算
3. 项目关键路径的影响因素
3.1 项目活动的依赖关系
3.2 项目活动的时序关系
3.3 项目资源的限制
4. 项目关键路径的优化策略
4.1 缩短关键路径上的活动时间
4.2 调整项目活动的依赖关系
4.3 优化项目资源的分配
5. 项目关键路径的实际应用
5.1 项目进度控制
5.2 资源分配和调度
5.3 风险管理和决策支持
总结：
项目关键路径作为项目管理中的重要概念，对项目的进度控制和资源分配起着至关重要的作用。
本文从项目关键路径的定义、计算方法、影响因素、优化策略和实际应用等五个大点进行了详细的阐述。
了解和应用项目关键路径能够帮助项目经理和团队成员更好地掌控项目进度，提高项目的成功率。
在实际项目中，我们应该根据项目的特点和需求，灵活运用项目关键路径的计算和优化方法，以实现项目的顺利进行和高质量的交付。
工程项目管理-建设工程项目管理的目标和任务
二、设计方项目管理的目标和任务设计方作为项目建设的一个参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、运用前准备阶段和保修期。
设计方项目管理的任务包括:（1）与设计工作有关的安全管理；（2）设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；（3）设计进度控制；（4）设计质量控制；（5）设计合同控制；（6）设计信息管理；（7）与设计工作有关的组织和协调。
三、供货方项目管理的目标和任务供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、运用前准备阶段和保修期.供货方项目管理的主要任务包括：（1）供货的安全管理;（2）供货方的成本控制；（3）供货的进度控制；（4）供货的质量控制；（5）供货合同管理；（6）供货信息管理；（7）与供货有关的组织与协调。
四、建设工程项目管理的背景和发展趋势（一）建设工程项目管理的国内外背景（1）我国从20世纪80年代初期开始引进建设工程项目管理的概念，世界银行和一些国际金融机构要求接受贷款的业主方应用项目管理的思想、组织、方法和手段组织实施建设工程项目。
（2）我国于1983年原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。
（3）我国于1988年开始推行建设工程监理制度.(4）1995年建设部颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，推行项目经理负责制。
（5）为了加强建设工程项目总承包与施工管理，保证工程质量和施工安全，根据《中华人民共和国建筑法》和《建设工程质量管理条例》的有关规定，原人事部、建设部决定对建设工程项目总承包及施工管理的专业技术人员实行建造师执业资格制度。
1.4-项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理 ( Organizational Project Management ，OPM )之间的关系。
OPM是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱动。
反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。
项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。
项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。
OPM 把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
组织应该测评自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。
表1-1 从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行比较。
1.4.1项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集可能包括所属单个项目范围之外的相关工作。
一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应作为一个项目组合而非项目集来管理。
项目-实施组织形式和管理措施
实用文档项目实施组织形式和管理措施为确保项目能够按时完成，项目实施过程中的材料准备是至关重要的。
在项目实施前，我们需要对所需材料进行详细的清单列出，并根据清单进行采购和备货。
同时，我们还需要制定材料采购计划，确保材料的供应和库存充足。
为了避免材料浪费和过期，我们需要对材料的质量和数量进行严格的控制和管理。
在实施过程中，我们还需要对材料的使用情况进行实时监控和记录，以便及时进行调整和补充。
二）项目实施管理措施项目实施管理措施是保证项目能够按时按质完成的关键所在。
在项目实施过程中，我们需要采取一系列措施来保证项目的顺利进行。
1、人员配置实用文档人员配置是项目实施过程中最重要的一环。
我们需要根据项目的需要，合理配置人员，确保各个岗位都有专业人员进行配备。
同时，我们还需要对人员进行培训和考核，提高其专业技能和工作能力，以便更好地完成项目任务。
2、安全保障在项目实施过程中，安全是最重要的因素之一。
我们需要制定完善的安全管理制度和安全操作规程，对项目现场进行全面的安全检查和隐患排查，确保项目实施过程中的安全。
3、技术保障技术保障是项目实施过程中的另一个重要方面。
我们需要对项目所需的技术进行充分的研究和掌握，制定详细的技术方案和技术标准，以确保项目按照预期要求进行实施。
综上所述，项目实施组织形式和管理措施是确保项目能够按时完成的重要保障。
通过合理的组织和管理，我们可以最大实用文档限度地利用资源，降低成本，提高项目的质量和效率，为项目的成功实施提供有力支撑。
在项目实施前，准备好所需材料是非常重要的前提条件。
如果没有做好材料准备，整个工程的顺利进行将受到影响。
因此，在新建项目之前，必须严格执行制定好的规章制度。
第一步是根据项目事先设计好的图纸，对所需物资资源的生产、供应、价格、品种以及运输等进行详细调查研究。
第二步是根据项目方案中涉及到的进度和预算，分析工程所需材料的用量，并编制好进场计划。
第三步是制定相关的申请，确定订购时间，并做好计划，落实到具体的工作中。
项目管理手册-完整版
项目管理手册管理篇第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序总体流程（图）第二节、公司项目管理组织机构及职能第二部分、施工管理前期准备工作第一节、开工准备会第二节、技术准备第三节、材料样品准备第四节、施工现场准备第五节、合同准备第六节、施工组织准备第三部分、施工过程管理工作第一节、商务管理第二节、进度管理第三节、材料管理第四节、技术管理第五节、质量管理第六节、安全管理第七节、文明施工管理第八节、资料管理第九节、施工队伍管理第十节、输入输出文件管理第四部分、收尾阶段施工管理第五部分、施工管理考核办法第六部分、施工管理的工作流程及相关规章制度第一节、相关工作程序1．分包合同审批程序2．结算程序3．追加报价审核程序第二节、相关工作制度1．项目部日常管理规定2．项目费管理规定3．月报周报制度4．安全检查奖罚制度第一部分、项目管理程序第一节、项目管理程序图第二节、项目管理中心组织机构及职责一、组织机构图二、管理职责1．工程总监:全面负责工程系统工作1)负责组织和主持每周一次的生产协调调度会2)负责组织施工管理人员和施工队伍的培训工作3)工程系统管理制度的制定，补充、完善及监督落实情况4)项目费、分包队伍的资金的审批5)人事安排6)投标技术支持7)工程重大问题的处理2．工程总助1)指导项目部工作，包括前期准备会议、施工策划、人员分工、施工管理内容及施工管理过程的重大事情的处理。
2)检查工作：按照项目开工时对项目部的各项要求，检查项目部对工作的落实情况3)协调工作：帮助项目部协调公司内部生产、材料、设计等各部门的配合;重大问题帮助项目部协调业主、监理、总包的工作;对施工中出现的紧急、重大事情的处理。
4)商务管理：主持商务策划会;重大商务变更的参与，监督项目部商务管理工作的进度，在回款与进度发生矛盾时，与市场部、材料部共同确定施工整体部署。
5)协助工程总监做好培训、协调会、人事安排、制度完善等项工作。
3．项目管理中心办公室1）行政职责:a)对所有文件、资料的收、发、整理，起到联系项目与公司各职能部门的纽带作用。
项目管理-项目规范培训
培训内容
项目规范概述
介绍项目规范的概念、作用和 意义，以及项目规范在整个项 目管理过程中的地位和影响。
项目流程规范
详细介绍项目的流程规范，包括项 目立项、需求分析、设计、开发、 测试、上线等阶段的规范和标准。
项目技术规范
介绍项目中所涉及的技术标准 和规范，包括软件开发生命周 期、代码规范、测试规范等。
降低项目风险
提升组织能力
项目规范可以提供风险管理的框架和方法 ，帮助项目团队识别、评估和控制项目风 险。
项目规范有助于组织积累和传承项目管理 经验，提升组织整体的项目管理能力。
项目规范的主要内容
项目生命周期
规定项目的阶段划分、 各阶段的主要任务和输
出成果等。
项目管理过程
项目管理方法论
项目管理标准
规定项目管理过程中的规 划、执行、监控和收尾等 阶段的主要活动和输出。
项目规范是项目管理知识体系 的重要组成部分，为项目团队 提供了一套共同的工作语言和 框架。
项目规范的重要性
提高项目管理效率
保证项目质量
项目规范能够提供明确的项目管理流程和 方法，帮助项目团队成员更好地协作，减 少沟通成本，提高项目管理效率。
项目规范规定了项目的质量标准和要求， 有助于确保项目成果的质量和可靠性。
项目管理-项目规范培训
目录
• 项目规范概述 • 项目规范培训的目的和内容 • 项目规范培训的方法和技巧 • 项目规范培训的实践应用 • 项目规范培训的发展趋势和未来展望
项目规范概述
01
什么是项目规范
项目规范是项目管理中的一套 标准、准则和程序，用于指导 项目的规划、执行和监控。
它包括项目管理的方法论、工 具、技术、流程和标准等方面 的规定。
项目管理手册 - 项目管理流程及实施指南
项目管理手册 - 项目管理流程及实施指南概述项目管理手册是一个组织或团队在进行项目管理时的重要参考工具。
本手册旨在提供项目管理流程和实施指南，帮助项目团队顺利规划、执行和交付各类项目。
第一章：引言该章节介绍了项目管理的定义、重要性以及本手册的目的和使用方式。
它为读者提供了对后续内容的整体理解，并推动他们进一步探索更深入的主题。
第二章：项目生命周期该章节详细介绍了项目生命周期的定义、阶段和关键活动。
从项目启动到收尾，每个阶段都被解释并附有示意图，以便读者更好地理解每个阶段所涉及的活动和关系。
第三章：规划阶段该章节详细描述了规划阶段中涉及到的所有方面。
包括需求搜集、范围定义、时间计划编制、资源分配和风险评估等。
每个方面都给出了相应的工具和技术，以及最佳实践建议。
第四章：执行阶段该章节着重于执行阶段中各种活动和任务。
其中包括团队协作、进度管理、质量保证和沟通等方面。
读者将了解到如何在项目执行期间实施最佳实践，以确保任务按计划顺利执行。
第五章：监控与控制阶段该章节解释了监控与控制阶段的重要性，以及如何监测项目的进展和性能。
其中涵盖了风险管理、变更管理和问题解决等内容，以帮助项目团队及时应对潜在的挑战和问题。
第六章：收尾阶段该章节介绍了项目收尾阶段中需要进行的活动和任务。
包括交付物验收、成果总结、经验教训归档以及项目关闭等方面。
这有助于确保项目交付结果得到满意的接受，并为下一次类似项目提供反馈。
第七章：工具和技术该章节列举了常用的项目管理工具和技术，例如甘特图、里程碑表、冲刺计划和会议纪要等。
针对每个工具或技术，提供了简单明了的说明和使用建议，帮助读者选择适合自己项目的方法。
第八章：最佳实践最后一章汇总了项目管理中的最佳实践，通过举例和案例研究，帮助读者进一步理解如何应用这些实践。
包括团队合作、风险管理、变更控制和沟通等方面，以提高项目管理的效果和成功率。
结语本项目管理手册提供了全面的项目管理流程和实施指南，旨在帮助读者充分了解和运用项目管理方法。
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项目管理专业证书发展
证书 教育与培训 标准 知识体系 研究
关于国际项目管理专业资质认证
（1）PMI的PMBOK和PMP，1991(1984) （2）IPMA的 ICB与IPMP,1996(1987) （3）C-PMBOK和C-NCB （4）中国的认证体系及其组织机构
第一部分 项目及项目管理
第1章 项目管理的发展及其应用
项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理 知识和做 法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
国际项目管理发展的三个趋向
• 项目管理的全球化: 主要表现在国际间的 项目合作日益增多、国际化的专业活动日 益频繁、项目管理专业信息的国际共享。
• IPMP面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了 解应试者从事项目管理的理念
关于IPMP笔试
• IPMP C级
– 以实际案例为导向 – 注重项目管理核心方法的考核 – 强调方法的应用 – 题型为问答题
• IPMP D级
– 注重理论与案例相结合的考核 – 相对全面的综合考核 – 题型以选择题和问答题相结合
怎样才算一个合理的组织？
影响管理幅
度和层次的 因素有哪些？
项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性项目管理组织Fra bibliotek目管理的组织形式
• 职能制组织形式 • 项目式组织形式 • 矩阵制组织形式 • 网络制组织形式
正式组织与非正式组织
正式组织：当两个以上
的人为了既定的目标而自 觉协调其活动时，这样的 组织就是“正式组织”
完成工作量
C
D
时间
E
F
不同的寿命周期曲线
讨论
• 结合你所参加的一个典型项目，分析其处在项 目实施的那个阶段及其管理内容，讨论项目管 理与一般管理的差异性,分析如何才能使得项目 管理走向成功。
第二部分 Project Organizations and Teams
项目组织与项目团队
第五章 项目组织
第2章 项目
项目与项目产品
项目是一个过程而项目产品是项目过程的结果
项目的定义
是一种被承办的旨在创造某种独特 产品或服务的临时性努力
项目分类的标准
• 规模度 • 复杂度 • 结果形态 • 行业 • 用户
几个相关术语
• 大项目、项目群(Program) • 项目(Project) • 任务或活动(Task or Activity) • 工作包(Work packages) • 工作单元(Work units)
6、风险管理 7、沟通管理 8、采购管理 9、综合管理
哪些项目适合用项目管理理论方法？
宏观管理---项目群管理
项目管理内容
• 投资战略 • 投资政策 • 投资规划 • 项目安排与审批
…
C
B
B
C CA
C
B
AA
A、B、C—不同类别的项目
中观项目管理---项目组管理
项目管理内容
• 部门投资战略和计划 • 项目的优先顺序 • 相应的行业政策 • 资金筹措、资源分配 • ……
正式组织与非正式组织
非正式组织：没有自觉的共同目标（即使也可
国组织 – PMRC的目标是致力于中国项目管理的专业化和国际
化发展
国内项目管理的发展动态
• 项目管理登陆挑战ＭＢＡ ——项目管理 认证ＰＭＰ是ＭＢＡ之后又一热点
• “项目管理学”走向本土化 《瞭望新闻 周刊》
• MBA、MPA热潮未退IPMP又来了(中国 青年报)
• 项目管理-------入世之后最俏职业《中华 工商时报》
企业管理与项目管理
思考：请各位想一下自己企业里那些 活动是项目活动？哪些不是项目活动 他们之间有何关联？
第3章 项目管理
什么是“项目管理”？
例：小王刚刚分到新房，他准备在搬进去前进行装修， 那么他将如何进行这一装修项目管理呢？
例：某企业拟开发一个新产品，如何进行这个项目呢？
项目管理的概念
关于IPMP考试
• IPMP注重能力考核，能力＝知识＋经验＋个人素质 是其基本定义
• IPMP C级以上考核，级别越高对于经验的要求越严 格
• IPMP 笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且 试题考核以案例为导向
• WORKSHOP与案例报告是IPMP特有的考核形式， 对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重 要
• 项目管理的多元化: 行业领域及项目类型 的多样性，导致了各种各样的项目管理方 法，从而促进了项目管理的多元化发展。
• 项目管理的专业化: 突出表现在PMBOK的 不断发展和完善、学历教育和非学历教育 竞相发展、项目与项目管理学科的探索及 专业化项目咨询机构的出现。
当今国际项目管理发展的 三个热点
就是以“项目”为对象，利用系统的理 论方法对项目及其资源进行计划、组织、 协调、控制旨在项目规定的约束条件下 实现项目特定目标的过程。
项目管理的主要职能
1、项目计划管理 2、项目组织管理 3、项目评价与控制
项目管理的主要内容
1、范围管理 2、时间管理 3、费用管理 4、质量管理 5、人力资源管理
事务
社
团
• Ⅱ — 中层管理，负责项
目的关键工作及项目内、
外部矛盾
管理部门
层次Ⅱ：中层管理
层次Ⅲ 基层管理
业主
财 务
政 府
竞争者
• Ⅲ — 基层管理，负责项
目的各项具体技术及专业 管理
宣传媒介
层次Ⅰ:高层管理
第4章 项目的生命周期理论
项目的寿命周期
项目从开始到结束所经历的过程
• 概念阶段 • 开发阶段 • 实施阶段 • 结束阶段
A
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
微观管理
--不同主体的项目管理
项目管理内容
甲
乙
甲丙
• 甲—投资主体的项目管理
A
• 乙—设计主体的项目管理 • 丙—施工主体的项目管理 丁
C 丙
• 丁—监理主体的项目管理
B
乙
• ……
甲
丙
微观管理
--不同层次的项目管理
项目管理内容
经济环境
供货商
• Ⅰ——高层管理，主要负责
总体以及与项目有关外部
• 证书制热
• 培训热
• 软件热
国内项目管理专业组织
• 中国项目管理研究委员会PMRC
– 是中国唯一的一个全国性跨行业项目管理学术组织 – 1991年成立，至今已有10年的历史 – 举行了三次国内项目管理学术会议、两次国际会议 – 建立了中国项目管理知识体系，引进了国际项目管理
专业资质认证IPMP – 代表中国加入了国际项目管理协会IPMA，成为其会员