PMP-ITTO联系记忆(小贝整理修订版)

PMPPMP--ITTO联想记忆（小贝整理修订版）综述九大领域项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了帮助记忆输入、输出和工具，并无正确与否，请大家原谅。

（如有错误请告知我，以及时修正）。

2-20-8-10-2（纵向）五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。

我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。

656-33-456-4（横向）九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。

要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

4、整合管理整合管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。

【制定项目章程】：发起人或PMO……批准立项。

先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家进行【商业论证），如果是给外部客户做的肯定要签个【合同），把前面几个文件整合，启动者签字批准以后就出了（项目章程】。

【制定项目计划】：拿着项目章程找人汇总计划。

首先我就拿着【项目章程）给大家看，大家就知道我已经获得授权了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险管理计划，成本管理计划，进度管理计划等【其他领域的计划(12计划+3基准)），完事后一起装订成一个大计划就是（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活，监督和收尾时候都要用到，后面就不再提它。

（即所有的执行，监控和收尾过程都输入了项目管理计划）【指导管理项目执行】：根据计划做东西，用（项目管理信息系统PMIS）提意见，记考核的过程。

做事的时候发现有问题，就提出（变更请求】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更），它又输入到执行的过程了。

【监控项目工作】：作报告提建议。

可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】【实施整体变更控制】：审批变更。

提出很多建议【变更请求）是要通过（变更控制委员会）来审批的，好的才要，不好的建议要去除。

如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）进行比较。

委员会审批之后变更请求就都有了各种状态，如批准的、未批准的、待定的，这样（变更请求状态】就更新了。

有批准的变更出来了，这个又可以去指导管理大家干活。

【结束项目或阶段】：打包交货。

最后就把【验收过的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果】交给客户了技术工具：整体来看，整合管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统PMIS），有变更的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。

5、范围管理范围管理就是管理做哪些事包括收集需求、定义范围、创建WBS、核实范围、控制范围。

首先要【收集需求】找到相关人包括客户、投资人【干系人登记册）来了解需求，由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在（需求文件】里面，为了不浪费太多时间，同时把如何管理需求（需求管理计划】和如何跟踪需求（需求跟踪矩阵】也做好了工具：收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不同意（引导研讨）一下，人再多就发挥（群体创新）和（群体决策）能力，人再多就（问卷调查）了，遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看第二步就是【定义范围】定义要做的事情了，【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文件）直接在上面改，省时省力，一下子就加工成一个文档了（项目范围说明书】，酷！工具：定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见，再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析（专家判断）然后就是细分事情，【创建WBS】，对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS 和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊工具：创建WBS就是（分解），一层层分解到工作包【核实范围】核实做的事情结果是否在工作范围之内，首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变，然后对照【需求文件）去核实做的事情【确认的可交付成果）的范围了，核实没有问题的话就可以验收这个事情了（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】工具：核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）【控制范围】是控制做的事情过程是否在工作范围之内，首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持和提出需求的人的联系，确定工作范围有没有变。

既然是控制过程本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息），再对照【需求文件）得到工作做出的效果如何（工作绩效测量结果】，有问题就产生一个（变更请求】工具：控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），来工作绩效信息和需求文件一一比较是否有偏差6、时间管理时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程。

这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。

【定义活动】：把范围基准（分解）成活动和里程碑，定义具体怎么做。

先找到WBS，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，光有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了。

工具：就是把范围基准（分解）成活动和里程碑，用（滚动式规划）逐渐的详细，如果不行就借用以前的（模版），再找个有经验的（专家判断）肯定能搞定。

【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，参照进度网络方式来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目进度网络图】。

工具：其实就是用（紧前关系绘图法PDM）画一个网络图，用（确认依赖关系）看看各个活动之间的关系，然后确定哪些依赖关系中（利用时间提前量和滞后量），还可以借用以前标准化的（进度网络模板）画起来就简单多了。

【估算活动资源】：参考资源日历给活动标上资源。

确定每个活动要用多少人材机。

排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）需要什么资源了，当然查【资源日历）资源的可用的时间，最后汇总成一张清单，包括每个活动需要的资源类型和数量，估算依据，这就是（活动资源需求】，给资源进行分类分层级出来就是（资源分解结构RBS】，这样很直观也好管理工具：自己估算不了，就找（专家判断），有些活动比较重要需要弄若干（备选方案分析），还可以用（出版的估算数据）。

如果这样觉得不够准确，就用（自下而上估算），这样弄的就比较靠谱了。

如果觉得速度太慢，就用（项目管理软件），效率绝对很高，很牛叉。

【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历，标上资源所需时间。

确定每个活动花多久来做。

根据【活动资源需求）结合【资源日历）看看资源可用的时间，再看看【范围说明书）、和【活动清单）、【活动属性），根据活的多少，估算一下干这个活需要多长时间就是（活动持续时间估算】工具：自己估算不了，就找（专家判断），觉得不靠谱参照类似的项目（类比估算），既快又省钱，就是准确性低。

想要更准确就用（参数估算），公司没有大量的历史数据怎么办？没事，还有（三点估算）呢，最后得给活动留点富余（储备分析），一切OK了。

【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划。

打开microsoft project软件了，开始画进度甘特图了。

把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS 层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档，经过管理团队认可批准之后就是（进度基准】，把一些进度里程碑，进度活动，活动属性，假设条件和制约因素，按时段记列的资源需求，备选的进度计划，进度应急储备等都整在一块就是（进度数据】了工具：哇塞好多啊。

既然要分析项目进度网络图，肯定得用（进度网络分析）了。

怎么分析呢，画几条活动线路，看哪个最长就是最（关键路径），加上有限的资源就变成（关键链法）了。

高峰期的时候资源不够用怎么办？（资源平衡）一下。

为了防止意外，还得把各种（假设情景分析(蒙特卡洛)）一下，编计划的时候多给点富余时间就（利用时间提前量和滞后量）。

如果发现进度落后了，就用赶工或快速跟进把（进度压缩）吧。

想干的更快就用（进度计划编制工具）。