案例分析吕静

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大道至简，管理就是这样简单德鲁克说： “对员工最大的激励就是帮助他们获得业 绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是 加薪，不是晋升，不是奖励，那只是结果 而已。”
第四个房间
第四个房间放几个沙发和小桌椅，旁边还有可 自取的咖啡、茶、饮料等，目的在于通过员工间 的有效沟通，解决纠纷，建立良好的合作与互动 关系，通过自我管理，使员工对纠纷的不满情绪 得以更好的释放和沟通，以实现真正的和谐相处 。 如果员工不坐下来谈，径直从小门走出去，说 明他们之间积怨很深。因此，行为学家如此设置 房间，就可察看员工的心理，并能发现员工之间 积怨是深还是浅。如此一来，为管理者采取措施 提供了依据
案例

有一个省级的电子厂，亏损了，省领导还比较英明， 感觉海尔经营管理的好，送给海尔了。职工还可以 有饭吃。 张瑞敏讲只从海尔派过去三个人，刚开始，原 厂的人也不服这三个人的管理的，全体纠集起来闹 事，甚至有人向其中的一个人头上扔了一个酒瓶， 被别人挡了一下，没有打中。 它们闹事的原因是，因为比以前干活多了。 三个人问张瑞敏怎么办，张瑞敏说：“无限期 停工，讨论” 实际只讨论了三天，这个管理问题就解决了。 正在开会讨论时，三个人中的爱人，听说差点 被打，就打手机说：“要不行咱回来吧” 厂里的职工都听到了，大家又一致要求不要回去， 愿意接受管理了。
情绪控制管理

例子：赛场上的运动员和教练实际上是压力 管理与自我管理的能手。李小鹏赛前的练习、 深呼吸，王皓比赛时看台上中国乒乓球队总 教练蔡振华拼命向王皓做着“跑起来、叫起 来”的手势，很多运动员、教练在接受采访 时提到压力、缓解压力、解决心理问题就是 这个原因。
第三个房间
激励管理
• 第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖 状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各 年业绩的图示等，目的在于用集体荣誉感 化员工，消除员工个人抱怨，经过这三个 房间，员工会心平气和；用集体荣誉感化 员工，消除员工个人抱怨.培养荣誉感，万 不可因小失大！
了解公司
• （1）要对公司的整体情况有比较全面的了 解，包括现状和历史，知道该公司的核心 竞争力是什么，了解公司的主要竞争资源 及其来源。
制定战略 第二把火
（2）作为企业的高层领导者，最 过去各种好的做法可以不变，大 重要任务就是制定战略，对公司外 家可以大胆地照原来的惯例进行工 来的发展方向作出明确判断，为企 作。 业制定未来的发展战略。
、 日本麦当劳老板滕田为了把自己下属的进取欲望 转化为工作热情，想出了一个“员工加盟制度” 的点子来。滕田向所有职工宣布：凡在他的麦当 劳汉堡店干满10年以上的职工，如果自己有意经 营日本麦当劳分店，日本麦当劳总店将予以支持， 总店将为这样的职工选择好分店的开办地点，到 时该职工只要向总店交纳250万日元的保证金，即 可利用日本麦当劳的名义单独另干，从此该职工 就是日本麦当劳加盟店的老板了。由于在日本麦 当劳干了10多年，训练有素，经营方法熟悉，所 以这些另起炉灶的职工都十分成功，不久腰包就 会鼓起来，这对所有的日本麦当劳的职工来说无 疑是强大的吸引力;冲着日后能当老板，日本麦当 劳的职工干劲十足。
张瑞敏也没说，讨论什么内容。其实也无须说，
若是讨论什么内容，你都想不明白的人，别做管 理了，太不称职了。 一个会做管理的人，遇到问题，把大家集中 起来，讨论一下，大家达成个共同意见，都能接 受的，OK。大家执行好了。都不用写成什么规 章制度的。谁违反了，就罚谁，谁都的服。 最无效的管理就是，管理者自己想当然的， 订制度，规章。 订的好多制度，规章也不结合实际，甚至有 些制度规章，严重违反科学。要么，拿个什么 MBA中的，某个认为先进的管理模式套用，实际 上是最无用。 管理，你的员工，最清楚需要什么样的管理。
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为此，我们提出一个解决员工间、部 门间工作纠纷的新方案。具体地说， 就是纠纷双方自己坐下来协商解决， 即自我管理。”
什么是自我管理
• “自我管理”的管理哲学理论， 是当代管理学家德鲁克在1954年 提出来的。 • 所谓自我管理，就是指个体对自 己本身，对自己的目标、思想、 心理和行为等等表现进行的管理， 自己把自己组织起来，自己管理 自己，自己约束自己，自己激励 自己，自己管理
青蛙温水效应
• “青蛙效应”源自十九世纪末，美国康奈 尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验” ：他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青 蛙触电般地立即窜了出去。后来，人们又 把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自 由游动。然后用小火慢慢加热，青蛙虽然 可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而 没有立即往外跳，直到到后来热度难忍而 失去逃生能力而被煮熟。
“青蛙效应”告诉人们，企业竞争环境的改 变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环 境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这 只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 一个企业应居安思危，适时宣扬危机，适 度加压，使处危境而不知危境的人猛醒， 使放慢脚步的人加快脚步，不断超越自己， 超越过去。从而加强危机意识，做到防微 杜渐。
我是谁？
我的优势是什么；我如何做事；我属于哪里；
我能做出什么样的贡献；
海尔日事日清
第二个房间 有人这样理解
大沙袋象征着企业在前进的 过程中的挫折、困难，需要 我们努力去“推”，才能战 胜
也有人这样理解 推动沙袋，发泄情绪！
我见篇
• 第二间小房子的门口挂着一个大沙袋， 目的有二。一、发泄情绪；二、察看员工 之间的矛盾究竟有多深。因为，先经过第 二间小房了门口的人如果不用手抓大沙袋 ，大沙袋就会借惯性碰着后面的人，这说 明员工之间矛盾比较深，反之，员工还是 比较关心他人。
大房间分成4个小间
房间的 设置
1
迎面立着的屏风上装着一大块玻璃镜
2
门口挂着一个大沙袋
3
墙上挂满了公司历年来所获得的奖状、 公司优秀员工的事迹与照片…… 有几个沙发和小桌椅，还有可自取的咖啡、 茶、饮料等的小会议室
4
行为学家把房间 布置成那个样子 ，其目的功效究 竟是什么？
第一间房间
第一间小房子设立一个屏风上装有 一大块玻璃镜，目的在于让员工了 解自己、反省自己，是不是自己哪 方面做得不对.有着自省的精神， 这样才能明确自我提高的方向，不 断进步

二、斯太利农产品公司的一家分厂曾试验 “自我管理”。具体作法是，根据生产、维修、 质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要， 把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每 组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问 题，另一位组长负责培训、召集讨论会和作生 产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组 自行安排组内人员的工作。小组还有权决定组 内招工和对组员的奖惩。该厂实行“自我管理” 后生产率激增，成本低于其他工厂，旷工、辞 职和停工率都降1%以下，而生产设备的利用 率则达到设计标准的115%。
这个历史故事给我们今天的企业管理带 来很多启示，我们往往对企业中能够力挽 狂澜的“救火队长”们非常器重。但是， 企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把 问题消弭与小处的人才。对于管理者本身， 更要善于防患于未然，提前洞悉事物发展， 发现小问题背后的大隐患，将其消弭与无 形。与其救企业于危难，不如不令企业陷 于危难。
春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家 兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢？扁 鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三 个人当中是最差的！ 魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不 知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说： “大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉 得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就 能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌 芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以 没有名气，只是在我们家中被推崇备至，因为我们 知道他的医术最高超。
• 张总告诉李志强公司之所以能够取得良好 的业绩，保有大的市场份额，全依赖于员 工的凝聚力，并希望李总千万不要忘了这 一点……
（一） 操 作 方 Part法 3
新官上任前三把火应该怎么烧？
第一把火
李志强在上任后对公司各 个方面做了市场研究，召开 了一些管理部门管理人员， 公司一般员工座谈会以了解 情况
案例分析
M公司行为科学应问题
山东科技大学 金融11级吕静静
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目录
1、案例背景 2、案例分析
（1）上任三把火怎么烧 (2) 新方案 a.青蛙效应 b.房间设置 c.自我管理
背景资料
• M公司是一家电器生产企业，多年在市场上 由不俗的表现 • 2005年，张经理因年龄过大辞职，公司任 用年轻的李志强先生作为现任总经理
• （3）作为企业的高层领导者， 最重要任务就是制定战略，对 公司外来的发展方向作出明确 判断，为企业制定未来的发展 战略。
小结
李志强总经理上任后，应先对公司全面情况 进行了解，深入各部门进行调查，并与员工进行 交谈，从而了解公司各方面情况。李志强总经理 上任一个月的上述做法，基本上是正确的。 但是，该公司员工集体精神、团结精神比较好， 对这样的公司，李志强总经理把处理员工之间关 系作为上任后的第一件大事去执行的话，有其不 当之处，可以着眼于其他方面进行调整。
稳定民心
• （2）高层领导的轮换有可能带来组织 内部的动荡，包括对新任领导能力的 质疑与观望，对未来公司变革的担忧 ，因此，新任领导往往在上任后需要 控制大局，稳定民心
第三把火
为此，我们提出一个解决员工间、部门间工 作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双 方自己坐下来协商解决，即自我管理。”
制定战略
科学家经过分析认为，这只青蛙第一次之所 以能“逃离险境”，是因为它受到了沸水 的剧烈刺激，于是便使出全部的力量跳了 出来，第二次由于没有明显感觉到刺激， 因此，这只青蛙便失去了警惕，没有了危 机意识，它觉得这一温度正适合，然而当 它感觉到危机时，已经没有能力从水里逃 出来了。
青蛙效应的给企业的启示:
Part 4 新方案
• 我们原来采用的方法是由上级 或上级部门裁决，裁决后尽管 纠纷各方面都服从了，但我知 道其中一定有一方心中不痛快 或不服帖，如果长此以往，必 定会使我们公司凝聚力强、上 下一条心的集体精神遭到破坏。