战略规划的四象限法
四象限坐标法-概述说明以及解释
四象限坐标法-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容：四象限坐标法是一种常用的分析和决策工具，通过将相关数据分为四个象限，帮助人们更好地理解和规划各种情况和问题。
这种方法广泛应用于各个领域，包括商业、管理、市场研究等等。
通过使用四象限坐标法，人们可以更好地了解问题的关键要素，优化资源分配和战略布局，从而实现更好的决策和结果。
在四象限坐标法中，横轴代表某个指标的重要性、紧迫性或优先级，纵轴代表该指标在某个维度上的表现或结果。
根据四象限的划分，在不同的象限里，我们可以确定合适的策略和行动计划。
常见的四个象限分别是“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“不重要但紧急”和“不重要且不紧急”。
通过这种划分，我们可以更清晰地看到哪些问题需要立即解决，哪些问题可以暂时搁置或将其委托给他人处理。
这样，我们就能更有效地管理我们的时间和资源，使得我们的工作和生活更加高效和有条理。
四象限坐标法的优势在于它简单明了，易于理解和应用。
无论是个人还是团队，都可以借助这种方法来进行分析和决策。
此外，四象限坐标法也有助于提高工作的灵活性和应变能力，帮助我们更好地应对突发事件和变化。
通过本文，我们将深入探讨四象限坐标法的应用领域和优势，并提出未来的发展方向。
我们相信，通过更好地理解和应用四象限坐标法，人们可以取得更好的个人和职业发展，为组织和社会创造更多的价值。
1.2 文章结构文章结构的主要目的是为了帮助读者更好地理解和组织文章的内容。
一个清晰的结构能够让读者更容易跟随你的思路，理解你的观点。
在这篇文章中，结构的主要部分包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分是文章的开头，主要介绍文章的背景、目的和结构等内容。
通过概述引出四象限坐标法的概念，然后说明本文的结构和目的。
正文部分是文章的主体，包括什么是四象限坐标法、其应用领域以及其优势等内容。
可以通过对四象限坐标法的定义和原理进行解释，然后详细介绍四象限坐标法在各个领域的应用，以及其在这些领域中的优势和作用。
四象限分析法介绍与实战
四象限分析法介绍与实战1.重要且紧急：这是最高优先级的任务。
这些任务需要立即处理，以避免重大损失或错失机会。
比如紧急的项目交付、临时问题解决等。
2.重要但不紧急：这是次高优先级的任务，需要进行长期规划和准备。
这些任务可能与个人或团队的长期目标相关，但暂时不需要立即处理。
比如制定个人发展计划、长期项目规划等。
3.不重要但紧急：这些任务需要立即解决，但对个人或团队长期目标的影响较小。
这些任务可能是突发的事件或他人的紧急请求，需要快速响应但不会对长远计划产生重大影响。
比如处理一个紧急的客户问题、回复一封紧急的邮件等。
4.不重要且不紧急：这些任务应该优先被放到最后处理，可以被延迟或委派给他人。
这些任务可能是琐碎的日常工作或没有实际价值的事务，对个人或团队的长远计划没有明显的影响。
比如阅读新闻、处理无关紧要的邮件等。
接下来是四象限分析法的实施步骤：1.列出任务清单：将要处理的任务和工作列成清单。
2.分类任务：根据任务的重要性和紧急性将其分类到相应的象限中。
3.处理重要且紧急任务：先处理重要且紧急的任务，确保避免重大损失或错失机会。
4.规划重要但不紧急任务：将注意力转移到重要但不紧急的任务上，进行长期规划和准备。
5.快速处理不重要但紧急任务：尽快解决不重要但紧急的任务，以保持工作效率和良好的沟通。
6.推迟或委派不重要且不紧急任务：将不重要且不紧急的任务推迟处理，或委派给他人，以节省时间和精力。
下面是一个实战案例小明是一家公司的项目经理，他每天的任务都很繁忙。
他使用四象限分析法来管理自己的工作：1.列出任务清单：小明将今天需要处理的任务列成清单，包括项目跟进、开会、回复邮件等。
2.分类任务：小明把任务分成四个象限，有些任务是重要且紧急的，比如项目进度延误；有些任务是重要但不紧急的，比如明年项目的预算计划；还有一些任务是不重要但紧急的，比如紧急开会；最后是不重要且不紧急的任务，比如阅读公司内部新闻。
3.处理重要且紧急任务：小明首先处理重要且紧急的项目进度延误问题，确保项目顺利进行。
okr四象限法
OKR四象限法是一种目标管理方法，可以帮助组织和个人制定和管理目标，实现更好的绩效和成果。
该方法将目标分为四个象限，分别为“重要且紧急”、“重要但不紧急”、“不重要但紧急”和“不重要且不紧急”，如下图所示：
-第一象限：重要且紧急。
这个象限表示需要立即处理的任务，如紧急的客户需求、突发事件等。
这些任务需要优先处理，以确保组织或个人的正常运转。
-第二象限：重要但不紧急。
这个象限表示需要长期投入时间和资源的目标，如战略规划、学习新技能等。
这些目标对组织或个人的长期发展至关重要，但不需要立即处理。
-第三象限：不重要但紧急。
这个象限表示一些琐碎的任务，如处理邮件、会议安排等。
这些任务虽然需要处理，但对组织或个人的长期发展影响不大。
-第四象限：不重要且不紧急。
这个象限表示那些对组织或个人没有任何意义的任务，如浪费时间的娱乐活动等。
这些任务可以被忽略或避免。
通过将目标分类到不同的象限中，个人或组织可以更好地了解自己的优先事项，并制定相应的策略和计划。
同时，OKR四象限法也可以帮助个人或组织避免时间和精力的浪费，集中精力处理重要的目标，提高工作效率和成果。
四象限法则 时间管理
四象限法则时间管理什么是四象限法则四象限法则是一种时间管理工具，用于帮助人们有效地安排时间和任务。
它将任务分为四个象限，根据重要性和紧急性对其进行分类。
通过使用四象限法则，人们可以更好地管理时间，提高工作效率。
四个象限的定义1.重要且紧急：这些任务是紧急需要立即处理的事情，且对个人的目标和价值观非常重要。
它们通常是紧急的工作任务、紧急的家庭问题或突发事件。
在这个象限中，你需要专注于完成这些任务，并尽量减少紧急情况的发生。
2.重要但不紧急：这些任务对个人的目标和价值观非常重要，但它们没有紧迫性，不需要立即处理。
这些任务包括长期的目标制定、个人发展计划、时间规划等。
在这个象限中，你需要安排好时间，专注于重要但非紧急的任务。
3.紧急但不重要：这些任务是紧急需要处理的事情，但对个人的目标和价值观并不重要。
它们通常是别人提出的紧急请求、日常琐事或一些不太重要的任务。
在这个象限中，你需要学会拒绝一些不重要但紧急的任务，并合理安排时间来处理这些任务。
4.不重要且不紧急：这些任务既不紧急也不重要，可以被认为是浪费时间的事情。
在这个象限中，你需要尽量避免或减少这些任务的发生，以免分散注意力和浪费时间。
如何应用四象限法则以下是使用四象限法则进行时间管理的步骤：1.任务分类：将你的任务分类到四个象限中。
请认真评估每个任务的重要性和紧急性，确保正确地归类。
2.重点关注：将重要且紧急的任务放在首要位置。
这些任务对你的目标和价值观非常重要，需要优先处理。
3.长期计划：安排时间来处理重要但不紧急的任务。
这些任务需要你长期的规划和关注。
4.拒绝和委派：学会拒绝一些紧急但不重要的任务，或者将它们委派给他人。
5.避免浪费时间：尽量减少不重要且不紧急的任务的发生，以免分散注意力和浪费时间。
6.持续评估和调整：定期回顾你的任务列表，根据需要进行调整。
确保你的时间管理策略与你的目标保持一致。
四象限法则的优势四象限法则具有以下优势：•提高工作效率：通过合理安排任务的优先级，你可以更好地管理和利用时间，提高工作效率。
战略规划的四象限法
战略规划的四象限法在自然的环境里，一切的事物都是以循环的方式流转的，任何一个生命系统在死亡之后或者是在生命过程中都会产生一些副产品，这些副产品将会被其他的生命系统视为营养品，然后它们再成为其他生命系统的营养品，这个过程层次循环，永不停息，而且没有废料c产生。
但是在工业化的时代不同于自然的环境中周期式的圆圈发展形式，它是一个线性的发展形式，从采集到生产到浪费、消费。
1991年的时候，美国一个非常成功的企业家写过一本书叫《商业生态》，他最早提出，人类工业化时代和自然的关系就是索取、生产并产生废物。
人们试图在工业化时代同样用循环的方式尽可能减少废水、废物的排放，把废料循环使用。
现在，有很多全球企业关注一个新的提法，就是维护一个非常健康的价值链或者是供应链，企业的健康取决于价值链或者供应链的健康。
不管你生产的产品是制造产品还是食品、能源，都是供应链当中的一环，如果实现整个供应链价值链的健康，就可以实现整个企业的健康。
举一个宝马循环利用的例子。
宝马公司通过循环利用老的汽车来制造新汽车，节省了几亿美元的开支。
但要实现这样的做法，需要很多年的意识培养和知识积累。
之所以这些企业可以取得成功，因为他们采用了系统思考的方法，不仅看产品直接供应商的情况怎样，还关注供应商的产品来自哪里，最后一直关注到最原始的自然系统。
同时他们关注的销售也不仅是传统意义上的把一个产品销售完了就结束了，不是这样的。
宝马公司设计一辆车的时候就有计划，在了解这辆汽车生命周期结束之后，如何将汽车当中原有的部件拆解出来。
如果大家有兴趣参观这套设计厂房我非常愿意帮助大家进行安排，比如他们的仪表盘从旧车上拆下来在新的汽车上使用，他们始终想的是从头到尾的全生命周期——从产品在自然界中获得的最原始的第一步，一直到产品制造完了使用、再分解的最后一步。
战略规划的四象限法我这里要给大家提一种工具，来帮助大家认识。
有两根轴，纵轴的底端是今天、短期，顶端是长期、三至五年。
管理者在工作当中如何把握公司的战略目标(四象限分析)
源于：王一恒老师课堂笔记摘管理者如何提升自我的价值？如何让自己的价值能够得到领导的认可？或创造自己更大的财富呢？如何把人生规划好？那给大家分享一个关键的叫四象限原则【管理时间的本质是管理事情】所以这个事情可以分为两个维度上:一个维度是重要，一个维度叫紧急，实际上这个概念大家都学过，或者在其他课程上学过，但很多人可能没有理解或学错了，我用十年对时间管理的研究心得体会，发现做时间的战士如此的重要，那么大家来看一下。
何为重要？重要就是表明这个事情在你身上会产生巨大价值的，紧急是什么，是正在你身上发生的，两个是不同的概念，紧急它不一定重要，比如说有一个人打电话给你，你正在想问题，你一看是个陌生电话，你说接还是不接，你接起来，对方说哥要不要发票，你接到这个电话的时候你是不是把你思绪打乱了，打乱之后你再去做这个工作，你重新回到工作状态。
所以各位紧急的事情不一定重要，但是很多的管理者经常会说，我觉得紧急就很重要，因为它紧急，各位，紧急不一定重要，把这个东西搞不明白你的工作套路就会比较乱，所以很多管理者为什么忙、盲、茫、莽？时间管理四大障碍一忙：确实大事小事不断，事情特别多；二盲：不知道方向目标在哪里；三茫：看不到希望；四莽：工作没有计划。
所以我们仔细来看看，这个工作如何做到有计划性，如何做到目标性，所以思考跟目标有关的就是重要的，对你产生重大影响的就叫重要的，所以这个是长远的，这个是当下的。
时间是可以衡量我们人生的长度和宽度厚度的好东西我把时间管理不好的四种状态进行了四大类第一类叫先知先觉第二种叫后知后觉第三种叫不知不觉第四种叫毫无知觉01 毫无知觉今天我们给大家解剖一下，这个事情是不紧急不重要，我们大家顾名思义就知道它不紧急不重要，因为它跟你目标是没有关系的，它跟你干的核心工作也没有关系的，但是它又不紧急所以比方说我们看电视连续剧，你说你看了一百遍电视连续剧财富会增加，不会的。
你看那个什么抖音，你看看，刷刷刷，二三个小时过去了，你发现跟你工作有价值吗？没有价值，一天是感觉不出来，你今天很舒服，看了搞笑的视频，但是一个月一年两年三年，你继续维持这个维度的话，那最后的结果叫什么？——毫无知觉，这个我就不再讲了，这个是最糟糕的，我给大家一个解决方法，【少干或不干】，你不要天天迷恋这个，当迷恋这些毫无价值的时候你就完了，你说抖音、今日头条怎么赚钱，它搞出一套游戏，把你的时间给它拿去走了，而你呢成为它的奴隶，所以它财富赚了，你耽误了。
战略四象限
绩效区 (Performance)
• 区定义：公司收入和利润引擎，同时为市场份额领先者（市场 份额前三）
• 关键成功因素：运营效率（Operating Efficiency） • 成功的主要目标（Objective）：通过精细化运营不断提升运
营效率（包括收入和成本端），从而确保市场份额和业务营收 的可持续性增长
式可行性和业务盈利性
1
• 区定义：基础设施型业务，几乎不产生收入和利润，但为公司 其他业务开展保驾护航，提供底层基础能力（软件和硬件）
• 关键成功因素：成本效率（Cost Efficiency）
• 成功的主要目标（Objective）：合理优化成本结构，最大化 公司内部协同效应，为公司其他业务的运营提供有力支持
孵化区 ivity)
• 区定义：商业模式尚未趟通，但目标市场具有较大潜力，有可能 帮助公司抓捕获下一个机遇
• 关键成功因素：商业模式可行性（ Biz Model Effectiveness） • 成功的主要目标（Objective）：快速验证（6-12个月）商业模
战略四象限
转型区 (Transformation)
• 区定义：商业模式被初步验证，可预期为公司贡献至少10%的 收入/利润，但整体规模仍较小（相对于绩效区），具有较大增 长空间
• 关键成功因素：增长有效性 （Scale Effectiveness） • 成功的主要目标（Objective）：不断打磨业务模式，稳步提
okr四象限法
okr四象限法一、OKR四象限法的概念与起源OKR（Objectives and Key Results）四象限法是一种目标管理工具，起源于美国硅谷。
它将目标（Objectives）与关键成果（Key Results）相结合，通过划分为四个象限，从而实现对团队和个人目标的有效管理。
二、OKR四象限的划分及含义OKR四象限法将目标划分为四个象限，分别是：1.重要且紧急（A区）：关乎公司或团队生存、发展的关键任务，需要立即解决。
2.重要不紧急（B区）：有助于公司或团队长期发展，但短期内无需紧急处理的事务。
3.紧急不重要（C区）：对公司或团队影响不大，但需要立即处理的事项。
4.既不重要也不紧急（D区）：对公司和团队无实质性影响，可暂时搁置的事务。
三、如何运用OKR四象限法进行目标管理1.明确目标：首先确定公司或团队的整体目标，确保目标具有可衡量性和挑战性。
2.设定关键成果：针对每个目标，设定2-5个关键成果，用于衡量目标实现的进度。
3.划分四象限：将关键成果划分为四个象限，以便于优先级排序和资源分配。
4.制定行动计划：针对每个象限，制定相应的行动计划，确保任务的有效执行。
5.定期评估与调整：定期检查OKR四象限的执行情况，根据实际情况进行调整，以确保目标实现的顺利进行。
四、OKR四象限法在实际工作中的应用案例1.项目管理：项目经理可将项目目标划分为四个象限，以便于分配资源和优先级排序，确保项目按时完成。
2.个人工作计划：员工可将个人工作任务划分为四个象限，提高工作效率，确保重要事务得到优先处理。
3.企业战略规划：企业可运用OKR四象限法对战略目标进行管理，实现业务增长和可持续发展。
五、实施OKR四象限法的好处与挑战好处：1.提高目标管理的可操作性和实用性；2.有助于明确任务优先级，合理分配资源；3.促进团队协作，提高工作效率；4.有助于激发员工潜能，实现个人和团队成长。
挑战：1.需要较强的执行力；2.适用范围有限，不一定适用于所有企业和场景；3.持续更新和调整，对团队和员工提出较高要求。
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战略规划的四象限法
在自然的环境里，一切的事物都是以循环的方式流转的，任何一个生命系统在死亡之后或者是在生命过程中都会产生一些副产品，这些副产品将会被其他的生命系统视为营养品，然后它们再成为其他生命系统的营养品，这个过程层次循环，永不停息，而且没有废料c产生。
但是在工业化的时代不同于自然的环境中周期式的圆圈发展形式，它是一个线性的发展形式，从采集到生产到浪费、消费。
1991年的时候，美国一个非常成功的企业家写过一本书叫《商业生态》，他最早提出，人类工业化时代和自然的关系就是索取、生产并产生废物。
人们试图在工业化时代同样用循环的方式尽可能减少废水、废物的排放，把废料循环使用。
现在，有很多全球企业关注一个新的提法，就是维护一个非常健康的价值链或者是供应链，企业的健康取决于价值链或者供应链的健康。
不管你生产的产品是制造产品还是食品、能源，都是供应链当中的一环，如果实现整个供应链价值链的健康，就可以实现整个企业的健康。
举一个宝马循环利用的例子。
宝马公司通过循环利用老的汽车来制造新汽车，节省了几亿美元的开支。
但要实现这样的做法，需要很多年的意识培养和知识积累。
之所以这些企业可以取得成功，因为他们采用了系统思考的方法，不仅看产品直接供应商的情况怎样，还关注供应商的产品来自哪里，最后一直关注到最原始的自然系统。
同时他们关注的销售也不仅是传统意义上的把一个产品销售完了就结束了，不是这样的。
宝马公司设计一辆车的时候就有计划，在了解这辆汽车生命周期结束之后，如何将汽车当中原有的部件拆解出来。
如果大家有兴趣参观这套设计厂房我非常愿意帮助大家进行安排，比如他们的仪表盘从旧车上拆下来在新的汽车上使用，他们始终想的是从头到尾的全生命周期——从产品在自然界中获得的最原始的第一步，一直到产品制造完了使用、再分解的最后一步。
战略规划的四象限法
我这里要给大家提一种工具，来帮助大家认识。
有两根轴，纵轴的底端是今天、短期，顶端是长期、三至五年。
横轴的左边是内部，右边是外部。
所谓内部，就是一个机构、一个企业能够靠自己做的事情。
要想一个机构获得更大的发展，取决于右上象限，要有长期、外部、系统性的观念。
几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限向右上象限发展。
右下象限有一些要素，比如企业的声誉、名望、所做业务的合法性，做法可能是企业重新打造自己的品牌。
但是如果过于关注右下象限，可能会比较危险，因为他们始终都是在说，都是在谈，但并没有进入一个深层次的进步。
最坏的情况就是，进入CSI所谓的企业社会责任论坛，却只是空谈，并没有真正考虑实质内容，这是非常危险的。
企业真正能够将好的要素整合到企业内部发展的时候，不会进入右下象限。
企业往往先开始减少自己排除的废物，节能减排。
而且他们采取这种节能减排的措施，往往能给他们产生短期非常好的益处，减少成本。
至少如果企业能进入左下象限，就能减少对企业所处环境的污染。
左下象限的案例：美国铝业
比如美国铝业，在很大程度上减少对水资源的使用，就减少了自己的成本开支。
88年到89年，美国铝业建议在美国加州地区兴建一个铝厂，但是却被否绝了。
尽管这个铝厂能够给当地提供更多就业机会，更多的活跃经济活动，但是考虑到铝厂的建立会造成非常多水资源的使用，也会造成非常多的废水排放，当地政府还是拒绝了。
公司被拒绝后，召集各个部门25名代表共同探讨如何解决这个问题。
最简单的一个解决方案，就是治标的方案，就是加州不欢迎那么再找一个欢迎他们的
地方就是了。
但他们没有选择这样做，因为他们意识到，水资源已经成为世界各地非常关注的重点问题。
1997年，他们又召集25名代表开了两天的会议，议题是：2020年的商业环境将是怎样的。
会议要求无论大家想到2020年出现什么问题，在场的各位都要去实实在在地想办法来帮助解决，而不是把这些问题视为是别人应该解决的。
他们开始问自己这样的问题：如果再也不允许废物堆积，我们怎么办?如果水资源变得越来越匮乏，我们应该如何做?如果排放废气都要进行控制，我们应该怎么做?
我们可以注意到，他们有非常明确的商业头脑。
他们提出一个商业问题：如果这些情况成为现实，我们如何在自己所在的业务范围内进一步发展和生存下去?在这里很明显是沿着纵轴由下往上走，就是从短期往长期走。
左上象限案例：XX公司
再举一个左上象限的例子：XX公司有关新产品研发的作法。
95、96年的时候，XX公司通过新闻发现东南亚一些国家用很多童工来生产XX的鞋类产品。
(今天XX公司已经成为世界上领先几家，在劳动法方面执行得比较好的企业之一。
)XX公司管理层意识到，新闻对公司内部并没有产生非常大的影响。
XX公司内部一块负责产品设计，一块负责产品营销。
所以领导层认识到，需要将这个问题和公司本质的工作、公司内部的DNA联系在一起。
这就是在横轴下方的变化——更多是为了合乎法规产生的，但如果要获得创新必须有真正的投入。
经过10年的发展，XX设计出一系列的标准，这些标准涵盖很多重要的因素，比如生产过程中用了多少水、多少能源，产生多少废料、多少毒素。
XX公司还有一个长远的目标，2020年保证所有的产品都能实现循环利用，制造过程当中不产生毒素和废料。
十年前XX公司让两位女员工做了一些研究，研究XX产品在制造过程中，是不是除了产生废料还产生了毒素。
在此之前这个问题没有被公司任何人所认识。
大家还记得XX气垫鞋，这一系列产品是XX公司发明最成功、最有价值的产品创新，非常受市场欢迎。
但是大家没有意识到一点，这个纪念鞋充的气FS65，是非常强烈的温室气体，比二氧化碳还厉害，留在大气中多少年也不会消退。
这两位女员工给设计师提出一种完全不同的想法，她们问了设计师一个问题，就是如何能够做一个不带任何副作用的纪念鞋。
这给设计师提出一个很高的挑战，有很积极的引导作用。
这两位女员工中的一位说，能让一个伟大的设计师激动的事情，绝对是最大的挑战，其他任何设计师都做不了的事就是让一个最伟大的设计师最高兴的事。
今年4月份我们可持续发展研究小组和XX公司进行了一次座谈。
XX公司有一位神秘人物，是XX非常重要的一位设计师，设计了第一双乔丹系列鞋。
这位设计师最后他拿出一双令人激动的鞋，他说这双鞋花了一年的时间进行设计。
设计的难点是鞋的上端是缝起来的，而不像以往是用大块皮切下来装上去的，那样会很浪费原料。
这双鞋给他们的真正的挑战是鞋跟和鞋帮要缝起来，而不是胶水粘起来，并且这种缝合要能承受NBA非常大运动量的跳跃对鞋的高要求。
他们说花了两年的时间进行研发，根本不用一点胶水，不涉及到任何有毒物，而是完全用线把它缝起来的。
很多人都说不可能，但是他们做到了。
下面我要给大家介绍XX鞋气垫里面的气，这个秘密XX保守了很久。
XX 花了几亿美金和八年时间研发出来，终于实现气垫鞋里面的气真的是空气。
他们花了很多的精力和金钱，研究了很多化学材料方面的实践，从而让现在的塑料、而且是可回收的塑料可以包住气。
以前，因为普通的空气里面有很多小分子化合物，比较容易从气垫之前逃走，所以一直使用SF65这种大分子的气体，保证气垫里面的气不往外漏。
XX经过多年的研究，终于研发出最新的塑料。
后来乔丹和其他几个专业篮球队员试穿了这种鞋，跑跳了几个来来以后，他们说可行。
如果乔丹认为鞋子不可行的话，这个鞋会退回去，再重新进行研发。
昨天我接到一个电话，是乔丹给我打的。
他和我说这双新鞋刚穿的时候，只知道这是不错的鞋，后来我上网看到很多博客，介绍了乔丹所穿的这双绿色的鞋，我终于意识到这是非常非常有价值、有历史里程碑意义的鞋，所以我想，我们也许不应该再去做任何其他不满足绿色标准的鞋了。
通过这个例子，我想告诉大家，公司自然而然从右下角发展是很正常的，刚开始发展的时候关注短期的方法，加强节能减排的工作是很重要、很正常的。
不过，要真正实现公司的长期发展，一定要沿着纵轴向上走，实现真正的创新，对自己的产品、服务在本质上的创新。
希望大家问自己这样的问题：在自己所在的组织里，未来的三到六个月、九个月当中你面临最大的机会是什么?如果大家希望从左下象限开始，那么从短期走入长期，进入左上象限，你需要做哪些事情?你要通过什么方式激发起自己所在集体的想象力，激发起他们的激情?就像XX的两位女士激发起设计师做出深远意义创新的激情那样。
右上象限案例：全球可持续食物生产实验室
对于右上象限，我要给大家举的例子是全球可持续食物生产实验室。
全球可持续发展食物实验室所做的，就是将农民、农产品批发商、食品加工商，以及末端的零售商整个价值链或者供应链整合在一起，提高供应链的健康水平。
这项实验将有助于农村进一步发展，让我感觉非常激动。
这个项目最早是由联合利华和牛津施乐发起的，现在已经有50多家机构参与到其中。
这个项目非常完美地诠释了，如果一个公司能做的事不是非常多，但如果加入到一个系统中，就可以产生非常明显的效果。