浅谈企业在不同阶段运用HR三支柱模型的措施

投资与创业
第4期
浅谈企业在不同阶段运用 ＨＲ 三支柱模型的措施
金秀莹 中美联泰大都会人寿保险有限公司
摘 要：研究企业在不同阶段运用 HR 三支柱模型的方法，能够有效提高企业人力资源管理的质量。基于此，本文将 首先介绍 HR 三支柱模型，其次分析 HR 三支柱模型在企业实际应用过程中需要注意的问题，主要包括理解 HR 三支柱 模型的内在含义，做好应用 HR 三支柱模型的准备，以及提升 HR 三支柱模型相关人员的技能。最后研究 HR 三支柱模 型在企业不同阶段的应用方式，主要包括在企业创业阶段的应用，在企业成熟阶段的应用，以及在企业转型阶段的应用。
关键词：HR 三支柱模型；企业运行；转型阶段
随着时代的不断进步，企业的运行环境逐渐发生变 化，这就要求企业在自身管理过程中，根据不同的发展阶 段制订相应的发展计划，只有这样，才能保证企业的发展 质量。其中，人力资源管理是企业发展过程中的重要内容， 人是企业运行质量的决定性因素，因此，要想保证企业的 运行质量，首先就要提高企业人力资源管理的质量。
一、HR 三支柱模型 HR 三支柱模型是一种在企业人力资源管理基础上的 新型管理模式，这种管理模式能够结合当今时代的发展， 根据企业实际情况制定出相应的人力资源管理模式。在企 业传统人力资源管理中，主要的管理流程包括招聘、培训、 绩效考核以及薪酬奖励等方面的内容，在此过程中，各个 管理阶段相互配合发展。但随着企业运行环境逐渐复杂， 人力资源管理中的不确定因素也逐渐增多，某种程度会降 低人力资源管理的质量。从人才的角度看，其在发展过程 中需要经过以上各个阶段，在此过程中，每个阶段都有可 能出现一些问题，影响自身的发展质量。从企业发展的角 度看，以上几个阶段的独立性较强，因此在实际运行过程 中，各个模块之间的衔接性较弱，同时缺乏灵活性和针对 性。HR 在实际工作中，往往只擅长一方面的内容，对其他 方面的了解并不高，因此缩小了自身的工作范围。HR 三 支柱模型的出现，有效解决了这一问题。这种管理模型最 早出现在 1996 年，主要包括专家中心、业务伙伴以及共享 服务中心三方面，每个模块之间都具有较强的联系，同时 这三个模块在实际运行中能够相互配合，这种方式能大幅 度提高企业内部人力资源的竞争力。该模式在实际应用过 程中与传统管理模式相比，更加重视人力资源的系统性管 理，并在传统人力资源中进行创新，这种方式能够让企业 中的人力资源体系变得更具有通融性。 无论在以上哪个模块中，其运行都具有较高的系统 性，相关人员都需要适当了解公司内部的业务情况，只有 这样，才能将 HR 三支柱模型的作用充分发挥出来。另外， 该种模式在实际应用过程中能够提高企业管理人员对 HR 的认知程度，还能提高员工工作的满意程度，从而降低企
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同时确定业务伙伴的包含范围，使其清晰认识到什么是可 以做的，什么是不应该做的，这种方式能够建立科学良好 的业务管理。针对业务主管，相关人员要使其与业务伙伴 之间建立一定的信任，保证其对业务的了解性以及融合 性，将业务伙伴真正融合到业务团工作中，让业务伙伴模 块的作用充分发挥出来。
二、HR 三支柱模型在企业各阶段应Fra bibliotek中需要注意的 问题
（一）理解 HR 三支柱模型的内在含义 企业在应用 HR 三支柱模型的过程中，不一定要建立 完整的三个子系统模型，只需要抓住其中的重点内容就可 以，主要包括企业中的人力资本以及业务导向两方面的内 容，要想保证 HR 三支柱模型的应用质量，最关键也是最基 本的因素是正确理解其中的内在含义，主要包括 HR 三支 柱模型中的管理理念以及管理方式，管理理念为将企业中 人力资源管理的价值，以及企业 HR 的价值充分发挥出来， 最终达到提高企业整体运行质量的目的。在此过程中， 企业的管理人员需要正确认识到其中中 HR 的重要性，给 予其充分的发挥空间，不断拓展其业务范围，这种方式能 够帮助 HR 在实际工作中具有较大的发展前景。同时，企 业中的管理人员要充分认识到 HR 三支柱模型的有效性， 以及其对企业良好发展的重要作用，同时肯定这种管理模 式，只有这样，才能保证该种模式在企业中的发展质量。 （二）做好应用 HR 三支柱模型的准备 HR 三支柱模型在实际应用过程中，主要以团队合作 的形式开展服务，因此，在实际应用过程中需要组好相关 的业务准备，主要的帮助对象为业务经理。在此过程中， 需要帮助业务经理充分认识到 HR 三支柱模型的重要性，
业中 HR 的经营成本。其中，业务伙伴模块是主要应用模 块，该环节具有较高的策略执行性，因此，在实际运行过程 中具有较高的运行要求。第一，必须具有一定的商业敏感 度，能够深入理解公司在实际运行中的业务需求和市场行 情，根据实际情况制订出具有针对性的人才培养方案。第 二，必须具有较强的业务综合能力，在实际应用的过程中， 需要在公司人员结构组成、公司人员配置以及公司人员绩 效考核方面进行综合管理，根据其中存在的问题制订相 应的解决方案。第三，必须具有较强的主动性，对公司人 员管理的实际运行情况进行定期检测，在第一时间找出其 中存在的问题，而不是在问题发生之后采取相关的解决措 施，这种方式能保证企业实际人力资源管理的质量。
（三）提升 HR 三支柱模型相关人员的技能 HR 三支柱模型在实际应用过程中主要的应用对象为 人，因此，相关人员的应用技能在对该模型的应用质量来 说，有着至关重要的作用。所以，相关人员要不断提升自 身的业务水平，对企业在实际运行中的业务模式、业务逻 辑以及重要的业务节点进行充分掌握，根据企业的实际情 况控制企业的增长节点，了解其变化节奏，这种方式能有 效预防企业在实际运行中出现节点时空等问题。例如，发 现企业在运行过程中的节点 BUG，帮助企业合作伙伴在招 聘过程中减少盲点，提升其最终的招聘质量。除此之外， 还需要对企业团队中存在的核心问题以及提高绩效等问题 进行研究，保证企业团队提升的稳定性。由此可以看出， 在制订管理方案的过程中，不存在最有效的管理方案，只 存在最合适的管理方案，因此，需要根据企业自身的发展 情况，制订相应的管理计划，只有这样，才能保证企业在发 展中各个阶段人力资源管理的高效性。 三、HR 三支柱模型在企业各阶段的应用方法 在 HR 三支柱模型中，最重要的一点就是业务导向功 能的实现，在此过程中需要企业管理人员根据企业不同的 发展阶段，制订出相应的企业人力资源管理计划。例如， 企业管理人员可以从企业与员工的关系中入手，二者之间 的关系主要包括命运共同体、事业共同体以及利益共同体 等。其中，命运共同体象征着员工与企业之间命运的结合， 这也是融合度最高的一种关系，二者之间对彼此都具有较 高的重要性。事业共同体指的是企业与员工之间存在一定 的情感联系，同时已经成为员工生活中的一部分，具有为 紧密的联系。利益共同体指的是企业和员工之间存在较多 的利益关系，在此过程中不存在情感连接，同时企业对员 工的吸引力也较小。 除了以上方面，三者之间的差别同时还表现在薪酬奖 励中。命运共同体的薪酬组成为现金工资加上个人投入加 上股权。事业共同体中薪资组成部分主要包括现金工资 加上的公司股票。利用共同体中的薪资组成为现金工资加 上业绩奖金。但企业在发展中的初期阶段，每个关系对应 的对象也不同。在企业创业初期阶段，通常情况下，企业 和合伙人之间的关系为命运共同体，与企业核心人员的关 系为事业共同体，在此阶段需要企业中的所有人员一起奋 斗，提升企业的竞争实力。在企业发展的成熟期，企业中