浅谈中国企业海外并购中的跨文化商务沟通问题
并购中的跨国文化交流与合作
并购中的跨国文化交流与合作在并购过程中，跨国文化交流与合作是一项至关重要的因素。
随着全球化的加速推进，企业之间的合并与收购愈发频繁，不同国家与地区的企业合并正在成为一种常态。
然而，由于文化的差异，跨国并购面临着许多挑战和障碍。
本文将探讨并购中的跨国文化交流与合作的重要性，并提出一些有效的方法来促进文化的融合与合作。
首先，考虑到并购双方的文化差异对于交流与合作的影响。
不同国家和地区拥有独特的文化背景和价值观，这将对并购过程中的决策、管理和组织产生深远影响。
例如，西方企业普遍注重个人主义和竞争精神，而东方企业则更加注重集体主义和合作精神。
这些不同的文化特点可能导致沟通不畅、意见冲突和管理困难。
因此，在并购过程中，跨国文化交流与合作的重要性不可忽视。
其次，跨国文化交流与合作的有效方法是提高跨国人员的文化意识与敏感性。
在并购过程中，双方都应该增加对彼此文化的了解和尊重，通过培训和交流活动加深彼此的沟通与合作。
双方可以共同制定文化融合的目标和价值观，并共同建立合作的基础。
此外，企业可以邀请跨国专业人士担任顾问或领导角色，利用他们的跨文化背景和经验来推动文化交流与合作。
第三，跨国并购中，建立有效的沟通渠道和机制也是不可或缺的。
跨国企业应该建立和发展一个跨文化的交流平台，以促进信息共享和意见交流。
这可以通过组织定期会议、座谈会、工作坊等形式来实现。
此外，双方可以考虑使用常用的交流工具，如视频会议、在线讨论平台等，来加强实时的跨国交流和合作。
最后，为了促进跨国文化交流与合作，企业还应该鼓励和培养跨文化的领导能力及团队合作精神。
企业可以进行人才储备和培训，选派优秀员工到其他国家和地区工作，以便他们能够更好地理解和适应不同的文化环境。
此外，企业还应该创建一个积极、包容和开放的工作氛围，鼓励员工分享彼此的观点和经验，从而形成一个跨文化的合作团队。
综上所述，跨国文化交流与合作在并购过程中具有重要意义。
通过增加对彼此文化的了解与尊重、建立有效的沟通渠道和机制、培养跨文化的领导能力和团队合作精神，企业可以促进跨国并购的成功，并实现文化的融合与合作。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着全球化进程的加速，越来越多的中国企业通过跨国并购来实现快速扩张、国际化战略和提升核心竞争力。
然而，跨国并购中的文化差异却成为了企业面临的一个重要挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业成功完成跨国并购的关键因素之一。
跨文化整合可以理解为将不同国家不同文化背景的员工、管理模式与企业文化融合在一起，以达到双方良性互动、优化资源配置和实现共同发展的目的。
跨文化整合的过程不仅仅是文化的融合，更是对两个企业文化进行全面的认知、对比和重塑的过程，从而打造一种全新的跨文化融合的企业文化和管理体系。
在实施跨国并购的过程中，跨文化整合的作用非常重要，首先需要了解企业的文化差异。
不同国家的企业文化在企业价值观、管理模式、沟通方式、员工习惯等方面存在着明显的差异。
因此，在跨国并购之前，应该开展文化尽调，了解双方的文化差异并做好充分准备。
其次，要建立一套跨文化融合的管理体系。
跨国并购后，企业文化的整合是跨文化管理的一项主要任务之一。
企业需要将双方的文化兼容性进行分析，制定出一套行之有效的跨文化整合策略和管理措施，涵盖企业的组织结构、人力资源政策、员工培训、文化传播和沟通，以实现企业文化融合和跨文化协同。
此外，加深员工跨文化意识和文化适应能力也是跨文化整合的目的之一。
企业应该采取切实有效的措施，提高员工的跨文化意识，增加员工跨文化学习的经验和能力。
通过多种形式的培训、交流和实践活动，增强员工的文化适应能力，使员工在不同文化环境中能够自如地应对各种挑战。
最后，跨文化整合需要体现跨文化交流和互惠互利的原则。
企业需要通过有效的跨文化交流，了解彼此文化的特点，相互借鉴和学习，培养出既具有维护本土文化特色又能顺应国际化发展的跨文化员工团队。
同时，也要通过实践来检验文化整合的成效，并不断完善和调整整合策略和管理体系，达到跨文化融合的最佳状态。
总的来说，跨文化整合是企业成功实施跨国并购的重要因素之一。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，越来越多的中国企业开始走出国门，进行跨国并购，以实现全球化发展战略。
在跨国并购过程中，跨文化整合往往成为一个重要的挑战。
对于中国企业来说，如何在跨国并购中有效地进行跨文化整合，成为了一个迫切需要解决的问题。
跨文化整合是指不同文化背景的企业在进行并购或合作时，需要整合各自的文化、价值观、管理方式等，以实现协同发展和共赢局面。
在中国企业跨国并购中，跨文化整合的挑战主要体现在以下几个方面：是语言和沟通的障碍。
不同文化背景的企业往往拥有不同的语言和沟通方式，这会给跨国并购后的组织沟通带来困难，影响工作效率和团队合作。
是管理方式和价值观的冲突。
中国企业在国内的管理方式和价值观往往与西方企业有很大差异，比如在权力分布、决策方式、员工激励等方面。
在跨国并购中，如何协调双方的管理方式和价值观，成为了一个重要的问题。
是组织文化的整合。
不同企业拥有不同的组织文化，包括企业精神、团队建设、员工关系等方面。
如何在跨国并购后整合双方的组织文化，使其相互融合，成为了跨文化整合的关键。
是领导力和团队建设的挑战。
在跨国并购中，领导者需要具备跨文化领导力，能够理解并尊重不同文化背景下的员工，促进团队建设和团队合作，使组织能够顺利地运行和发展。
那么，面对跨文化整合的挑战，中国企业应该如何有效应对呢？笔者认为，可以从以下几个方面进行思考和实践：加强文化调研和交流。
在进行跨国并购前，中国企业能够加强对目标企业文化的调研和了解，了解双方的文化差异和共同点，为跨文化整合做好准备。
通过文化交流活动，加强双方员工之间的理解和沟通，促进文化融合。
推行跨文化培训和教育。
中国企业可以在跨国并购后，开展跨文化培训和教育活动，帮助员工了解并适应新的文化环境，提升跨文化沟通和领导力。
可以邀请专家学者或跨文化顾问进行指导，为企业提供专业的跨文化整合支持。
建立跨文化团队和跨国管理层。
在跨国并购后，中国企业可以组建跨文化团队，由来自不同文化背景的员工组成，共同负责跨文化整合工作。
中国海外企业的跨文化沟通问题
中国海外企业的跨文化沟通问题作者：夏先良冯雷来源：《开放导报》2009年第03期[摘要]本文论述了中国海外投资地域的语言文化分布；分析了目前中国海外投资的跨文化沟通能力、问题和挑战，在管新平(Guan，2005)有效跨文化沟通三要素基础上，着重分析了中国海外企业跨文化沟通的效果。
本文认为，中国海外企业采用东道国语言文化直接沟通效果最好；采用翻译或第三方语言文化沟通的效果次优；在非华人社会里采用汉文化沟通的效果几乎无效。
跨文化沟通效果高低对投资贸易发展具有重要意义，但是文化对经济影响只是在一定范围内起作用，不能夸大文化对经济的作用。
[关键词]中国海外企业跨文化沟通信息损失误读[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1004-6623(2009)03-0079-05[基金项目]本文是2007年中国社会科学院国际合作研究课题“全球化与国际管理：中芬企业跨文化经营的沟通策略”(课题编号：2086)的部分研究成果。
[作者简介]夏先良(1963-)，安徽肥东人，中国社会科学院财政与贸易经济研究所副研究员，博士。
研究方向：国际经济。
冯雷(1954-)，江苏苏州人，中国社会科学院财政与贸易经济研究所研究员，博士生导师。
研究方向：国际经济。
进入21世纪，随着世界经济全球化的加速发展，企业的经营环境发生了深刻变化。
其中文化环境作为经营环境的重要方面，越来越走向全球化和多元化。
据商务部统计显示，中国在海外投资的企业65％亏损。
国际投资贸易活动失败的部分原因，在于企业领导人缺乏跨文化沟通与管理能力。
如何提高跨文化沟通的有效性将是中国跨国公司面临的一个重大课题。
一、中国海外投资地域的语言文化分布截至2007年底，中国近7000家投资主体设立境外投资企业超过1万家，分布在全球1 73个国家(地区)，对外投资存量达1179.1亿美元，其中金融类投资167.2亿美元，非金融投资1011.9亿美元；股本投资475.6亿美元，利润再投资434.7亿美元，其它投资268.8亿美元。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国企业国际化步伐的加快，跨国并购已成为中国企业拓展海外市场的重要手段。
跨国并购涉及到不同文化背景的企业之间的整合，跨文化整合成为一个关键问题。
本文将就中国企业跨国并购中的跨文化整合进行浅析。
一、跨国并购中的跨文化整合意义跨国并购不仅仅是一场资本的交易，更是不同文化企业之间的交汇。
而且在跨国并购中，跨文化问题是最容易被忽视的问题之一。
因为不同文化的企业往往有着不同的管理方式、组织结构和沟通模式。
跨国并购中的跨文化整合至关重要。
跨文化整合是企业实现价值最大化的重要保障。
在跨国并购中，两个企业合并后的整合，往往需要合并双方的人才、资源和管理模式。
而不同的文化往往会造成管理、员工协作、企业价值观等方面的差异，因此跨文化整合能够帮助企业更好地整合双方的资源，提高整体绩效，实现企业价值最大化。
跨文化整合是企业实现战略目标的重要途径。
在跨国并购中，往往是为了实现战略性的发展目标，比如拓展海外市场、获取核心技术或资源等。
而跨文化整合不仅仅是企业战略目标的实现手段，更是企业在新市场中取得成功的关键。
只有通过跨文化整合，企业才能更好地理解和适应新市场，融入当地文化，从而更好地实现战略目标。
跨文化整合是企业建立全球化管理能力的重要过程。
跨国并购不仅仅是企业业务范围的扩大，更是企业管理能力的全球化过程。
通过跨文化整合，企业可以建立跨文化管理能力，提高管理团队的全球化素养，从而更好地应对不同国家和地区的市场挑战，实现全球范围内的协同发展。
实际的跨国并购中，跨文化整合并不容易实现，因为存在着一系列的跨文化整合挑战。
语言、宗教、风俗习惯的差异是跨文化整合时最大的挑战之一。
不同地域、国家的企业往往有不同的语言和文化习惯，这些差异可能导致沟通障碍、管理团队冲突等问题，阻碍跨文化整合的进行。
企业应该在跨国并购之前，进行充分的文化调研和评估，了解要并购企业的文化特点和差异，从而为后续的整合工作做好准备。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合近年来，中国企业在全球范围内进行跨国并购活动日益频繁。
随着全球化的发展和国际市场的逐渐开放，企业在海外市场扩张的需要也越来越迫切。
然而，文化差异一直是中国企业在跨国并购中所面临的重要挑战。
为了成功整合跨文化企业，中国企业必须了解所涉及的文化差异，并采取相应的策略。
1.认识跨文化企业抵触情绪跨国并购往往会引起员工的虚荣感或失去归属感，尤其是在文化差异大的情况下。
中国企业要意识到并购可能会导致员工的抵触情绪，并采取有益的措施缓解员工的抵触。
例如，企业可以加强沟通，明确目标和计划，提高员工对整合的理解和支持。
2.尊重并学习目标企业的文化企业跨国并购最大的障碍之一就是文化差异。
企业需要了解并尊重目标企业的文化，以便与其进行合作。
企业可以通过学习目标企业的文化来了解其价值观，认可其价值观并整合到企业的文化中。
从长远来看，这将有益于企业的整体发展。
同时，企业应该避免过分强调自身文化的优越性，以免引起文化冲突。
3.了解目标市场的文化企业在外国市场进行并购时，应该了解目标市场的文化，从而更好地满足当地消费者的需求，并提高产品的市场竞争力。
企业可以通过与当地员工合作，了解当地文化和风俗习惯，并增加跨文化沟通的机会。
通过了解目标市场的文化，企业可以更好地适应当地环境，并取得更好的业绩。
4.建立跨文化的合作机制为了促进跨文化的合作，企业需要建立相应的机制，以便各方能够高效地协作。
一种常见的机制是建立跨文化的管理团队，其中包括来自不同文化背景的员工。
通过这样的机制，企业可以更好地理解不同文化之间的差异，并更好地整合跨文化企业。
5.培养跨文化的领导和管理能力企业成功实施跨国并购的最重要因素是拥有适应不同文化的领导和管理能力。
企业需要培养具有跨文化领导和管理技能的员工，以便顺利地整合跨文化企业。
这些人应该具有有效的沟通技能，对不同文化背景的人有相关的知识，并且能够合理地处理文化差异。
总之，跨文化整合是企业跨国并购成功的关键。
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合
浅析中国企业跨国并购中的跨文化整合随着中国经济的不断发展，中国企业的跨国并购活动也日益频繁。
而在这些跨国并购中，跨文化整合无疑是一个非常重要的问题。
由于不同国家、不同地区的文化差异，企业在进行跨国并购时，往往需要面对不同文化之间的碰撞和融合。
本文将浅析中国企业在跨国并购中所面临的跨文化整合问题，并探讨如何处理这些问题。
一、跨国并购背景随着全球化的深入发展，越来越多的中国企业开始走向国际市场，通过跨国并购来获取更大的市场份额和更丰富的资源。
跨国并购不仅能够加快企业的全球化步伐，还能够提升企业的国际竞争力。
中国企业的跨国并购活动逐渐增多，涉及的行业也越来越广泛。
在这一过程中，由于不同文化之间的差异，跨国并购往往会面临一系列的挑战，其中跨文化整合尤为重要。
二、跨文化整合的重要性在跨国并购过程中，企业需要面对来自不同文化的员工、管理模式、市场需求等诸多方面的差异和挑战。
如何有效地进行跨文化整合，成为了企业在跨国并购中必须要面对的重要问题。
跨文化整合的成功与否，直接影响着跨国并购的成败，甚至决定了企业未来在国际市场的发展方向。
跨文化整合不仅至关重要，而且是具有挑战性的任务。
三、跨文化整合中的问题与挑战在跨国并购中，不同文化之间的差异会带来一系列的问题与挑战。
首先是语言沟通的障碍，由于不同文化之间的语言差异，企业在进行跨国并购时，往往会遇到语言沟通方面的问题，从而影响到跨文化整合的顺利进行。
其次是管理模式的差异，不同国家、不同地区的管理模式会有所不同，企业需要在跨国并购后，挑选出适合跨文化整合的管理模式，以顺利融合各种文化元素。
文化差异也会带来员工之间的心态和价值观的差异，因此企业需要在跨文化整合中，积极引导员工融合不同文化，并共同发展。
四、跨文化整合的方法与策略五、跨国并购成功案例在众多的跨国并购案例中，一些成功的案例值得我们借鉴。
中国某化工企业在进行一项跨国并购后，通过加强文化沟通与交流，促进各国员工的融合，最终实现了卓越的业绩表现。
企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究
企业跨国并购中跨文化整合问题及对策研究内容摘要：为了开拓国际市场,越来越多的中国企业走上跨国并购的道路。
跨文化整合对企业并购的成败及发展有着重要的影响，也是我国企业要面对和解决的难题。
本文分析了跨文化整合所面临的文化差异和冲突,提出如何进行有效的跨文化整合。
关键词：跨国并购文化冲突跨文化整合随着中国国内市场经济体制的不断完善和中国经济与世界经济接轨程度的加大，中国企业跨国并购行为越来越多，跨国并购后的企业面临着民族文化和企业文化的双重文化冲突。
“跨文化整合”是指在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合。
除了企业的个性特色，往往要触动不同文化在地区层面、国别层面和民族层面上的东西，这些往往是企业核心价值观的根基，因此跨文化整合所面对价值观的巨大差异是不可避免的。
跨文化整合不是将原有两个企业的文化简单的叠加和拼凑，而是将其优秀部分的融合和升华，是在共性认识的基础上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进行整合创新的过程。
企业跨国并购中跨文化整合的必要性企业文化是企业与文化融合的结晶，它通常被看作是一个企业的灵魂，每个企业在其发展的历程中都会形成自己独特的文化，企业并购过程中产生的大量冲突就是来自企业文化的差异性，它对并购的成功与否具有重要的影响。
哈贝（Habeck,2000年）等认为，在兼并和收购中，不论是并购交易完成前还是完成后，“文化差异”都是最常被提到的失败原因。
传统对并购中文化整合的分析往往侧重对企业文化层面文化差异的研究。
企业跨国并购中跨文化整合上面临更大的挑战，并购双方面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。
面对跨国并购中出现的民族文化、企业文化以及个体文化的多重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度成为跨文化整合的主要因素，也是并购是否能成功的关键因素之一。
中国企业的跨国并购面临着来自企业文化差异的挑战。
在联想刚刚宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。
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浅谈中国企业海外并购中的跨文化商务沟通问题
作者：陈溦伊
来源：《中国工业年鉴》2014年第05期
【摘要】经济全球化发展的趋势之一是跨国并购，中国企业走出国门的第一步也就是与国外企业合资或采取并购策略，通过这样的方式增强企业的竞争力，促进企业向国际市场和新兴领域拓展。
但当中国企业进入国际市场时，不同文化背景国家的文化及企业文化的冲突现象日益显著，与东道国在合作时所产生的矛盾也日趋明朗，这些非管理因素却严重影响了企业的发展和利润的回报，甚至会导致合作失败。
如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，解决中国企业在国际市场中遇到的跨文化商务沟通问题已经成为最迫在眉睫的问题。
【关键词】跨文化沟通；文化整合；中国企业；跨国并购
一、选题背景
经济全球化发展的趋势之一是跨国并购，2004 年到现在，中国企业海外并购总额持续上升，单宗交易规模不断增大。
2004 年以来，中国企业跨国并购的规模持续增长。
根据商务部和 Thomson Financial 公布的有关资料显示：2004、2005、2006 年的并购额分别为 47.71 亿美元、65 亿美元、82.5 亿美元，2007 年并购总额超过 200 亿美元。
2004 年以来，单宗并购交易规模不断增大，2004 年，就公布了 4 宗涉及资金超过 10 亿美元的对外收购，2005 年中石油购入哈萨克斯坦石油的交易额达到 41.8 亿美元，2006 年中海油收购尼日利亚石油资产的交易额达到22.68 亿美元，而到了 2007 年，中国工商银行收购南非标准银行的交易规模更是达到了创纪录的 56 亿美元。
目前，中国企业的跨国并购仍处于上升阶段，对外投资的良好势头有利于推进中国企业的跨国并购活动。
虽然这些并购案金额巨大，涉及世界顶级商业巨头，曾为业内人士看好，但是我们发现几乎所有企业都出现跨国并购的通病----忽视跨文化整合。
二、海外并购企业跨文化沟通问题的原因分析
（一）跨文化沟通的定义
跨文化沟通指的是不同文化单元之间发生的信息传递和交流过程。
根据沟通模型理论，信息是通过编码经过一定的沟通渠道传递至对方，这些信息包括语言、手势和表情等。
在某一特定的文化单元中，这些信息具有特定的涵义。
当这些信息传递到另一文化单元时只有经过解码以后才能被对方所理解、感知和接受。
（二）跨文化商务沟通问题产生的原因——以中西方商务沟通为例
在跨国并购过程文化冲突问题表现万象，我们要透过现象看本质，抓住文化差异的主要问题：
（1）民族文化背景不同
地理环境是一个民族文化形成的前提，按地理环境，可分为大陆民族与海洋民族。
中国文化是大陆民族文化，大陆文化独特而深厚，但又相对封闭，文化心理较为内向。
而大部分美洲和欧洲国家都是典型的海洋国家，海洋民族的文化比较开放、动态，文化心理较为外向。
（2）风俗习惯不同
中国企业与目标企业的员工处于不同社会环境和文化背景之下，由于不同的风俗习惯等的差异，对企业经营的一些基本问题往往会有不同的态度和反应，人们习惯的形成需要较长的时间，要想改变习惯也不会是一朝一夕，这种文化差异可能在较长一段时间内存在。
（3）价值观不同
中国文化尚和，西方文化尚争。
中国的企业文化主张和谐，西方的企业文化主张竞争。
中国企业人事关系等级分明，西方企业主张平等晋升。
在中国企业中，不是以商业原则而往往是以派别为界限，所谓的团队协同精神有时代表着一定的帮派意识。
（三）跨文化整合模式——以中西方文化整合为例
西方学者提出了许多解决组织内文化冲突的具体模式，结合中国文化的特点和中国企业跨国并购的实际问题，并购后企业的文化整合可以考虑采取以下四种模式。
（1）以中国文化主导企业文化整合（吸收型）
国际上较为通行的是并购方主导并购后企业的文化整合，而且文化的主导因素为并购方企业文化。
这种整合方式对于中国企业的意义更在于加强文化意识，增强文化管理方面的责任感，提高中国企业跨文化管理的能力。
（2）以东道国文化主导企业文化整合（反并购型）
中国企业走出国门实施跨国并购，就要在东道国从事生产和经营活动，企业行为要符合东道国文化准则，实施本土化经营，以东道国文化为主导整合企业文化不失为良策。
（3）构建文化多元格局（保留型）
中国企业跨国并购中，在中外文化之间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。
这种跨文化整合模式的缺陷在于，它忽略了不同文化的个性差异，而个性差异可能就是这些文化的优势，是文化生命力的根本体现。
（4）构建文化融合创新格局（融合创新型）
中国企业跨国并购的文化整合，要强调在承认、重视不同文化间差异的基础上，相互补充、相互协调，从而形成一种全新的组织文化。
这种统一的文化具有较强的稳定性和生命力。
三、海外并购中跨文化整合的实施建议
在中国企业海外并购企业中进行文化整合，实现有效跨文化管理，笔者认为以下四个方面的工作应是跨国公司的首要任务：
（1）留住关键人才和关键领导者。
在并购前后，企业会有较大震动和动荡，某些员工，尤其是那些关键人才可能因为担心新环境下的适应问题，以向外流动的方式来躲避两种企业文化整合时产生的摩擦，这是企业并购后人才流失的主要原因。
留住人才，稳定人才，减少因并购引起的人员震荡，是企业急需解决的问题。
（2）新公司CEO具备跨文化能力。
符合企业文化整合或变革要求、并且能够被整个组织接受的领导人，会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素并购时应建立文化整合领导小组， CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。
（3）吸收国外企业的先进文化。
国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业，这些企业对中国企业文化的认同度很低，而对自己的企业文化有很高的认同度，并希望保持自身的文化。
因此，在并购过程中中国企业领导必须以大局为重，切不可急功近利，贸然行事。
（4）跨文化培训及时开展。
并购之后开展跨文化培训以确保新公司员工认同公司的企业文化理念，企业制度文化和企业人员行为规范通过跨文化培训，增强管理者的跨文化沟通能力。
而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。
作为跨国公司或合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。
因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。
参考文献：
[1]陈弘. 企业跨国并购中的文化冲突与整合[ J ].求索， 2006 （7）： 88.
[2]唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示[J]，管理现代化，2005.5
[3]刘宗明，石文慧. 企业跨国并购与文化整合[ J ].商场现代化， 2006 （24）： 138。