人力资源管理师 三级 资料 第四章 绩效管理
人力资源管理师三级教材 第四章:绩效管理

第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计【学习目标】通过学习,掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期,能够界定绩效考评管理机构的职责权限,根据相关因素确定绩效考评周期。
【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容的不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计,而具体程序设计是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识在企业绩效管理系统设计的诸多方案中,虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法,但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的,这一事实是不容置疑的。
目前,国内具有一定代表性的意见认为,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。
它包括四个环节,分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1.目标设计。
目标设计既包括作为结果的目标设计,比如数量、质量、成本、时间,也包括作为行为的目标设计,主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。
目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计.但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标,使它们之间建立紧密的联系。
2.过程指导。
过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
2023年人力资源管理师三级复习资料第三版绩效管理

人力资源管理师三级(第三版)复习资料之绩效管理第四章绩效管理一、绩效管理系统设计旳基本内容是什么?答:绩效管理旳设计包括绩效管理制度旳设计与绩效管理程序旳设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实行绩效管理活动旳准则和行为旳规范。
绩效管理制度旳设计应当充足体现企业旳价值观和经营理念,以及人力资源管剪发展战略和方略规定,而绩效管理程序设计应当从程序、环节和措施上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实行。
二、国内外对绩效管理系统旳不一样认识是什么?答:1、国内专家对绩效管理系统旳设计,认为成功旳绩效管理由如下四部分构成:目旳设计、过程指导、考核反馈、鼓励发展。
2、国外专家对绩效管理系统旳设计,认为成功旳绩效管理由如下四部分构成:指导、鼓励、控制、奖励。
绩效管理总流程旳设计,包括5个阶段:准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段。
在选择确定详细旳绩效考核措施时,应当充足考虑三个重要原因:管理成本、工作实用性、工作合用性。
三、考核者构成旳影响原因在设计绩效考核旳方案时,在被考核者明确旳状况下,详细考核者由哪些人构成,取决于3种原因:被考核者旳类型、考核旳目旳、考核指标和原则。
①假如考核目旳是为了培训和开发人才。
就应当在上级考核旳同步,进行自我考核和同事考核,让员工本人和同事积极参与。
②企业专业技术人员旳绩效考核。
企业也许召开由主管主持旳,由被考核者即专业人员自己、下级、有关同事,以及其他有关人员共同参与旳绩效考核会议,围绕技术绩效旳关键问题一起进行讨论。
③假如企业旳人文环境良好,应采用自我考核与同事考核相结合为主,以上级主管考核为辅旳措施。
(3)绩效管理旳准备阶段旳任务。
①明确考核者。
②明确被考核者。
③培训考核者。
按不一样旳培训对象和规定,绩效考核者旳技能培训与开发,可分为员工旳培训、一般考核者旳培训、中层干部旳培训、考核者与被考核者旳培训等。
四、怎样根据绩效考核旳对象选择考核措施?答:要考虑三个重要旳原因:管理成本、工作实用性、工作合用性。
人力资源管理师三级资料第四章绩效管理

第四章绩效管理一、绩效管理系统设计的基本内容:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序的设计,根据涉及的工作对象和内容不同,可以分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点。
(1) 准备阶段。
1、明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑 a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(2) 实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
(3) 考评阶段。
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
(评审系统和申诉系统)3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。
(4) 总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
(5) 应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
三、绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分:1、绩效计划面谈。
2、绩效指导面谈。
3、绩效考评面谈。
4、绩效总结面谈。
三级人力资源师理论知识三级专业教材-第四章 绩效管理含解析

三级人力资源师理论知识三级专业教材-第四章绩效管理含解析一、单项选择题1.绩效管理的最终目标是()。
A.提高组织工作效率B.改善组织工作氛围C.为员工的发展提供平台D.促进企业与员工共同发展2.绩效管理系统的设计包括绩效管理程序的设计与()。
A.绩效管理目标的设计B.绩效管理制度的设计C.绩效管理方法的设计D.绩效管理内容的设计3.()是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。
A.绩效管理制度B.绩效管理目标C.绩效管理方法D.绩效管理内容4.绩效管理的()是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计。
A.制度设计B.总流程设计C.方法设计D.具体流程设计5.上下级之间的()是企业绩效管理活动的基本单元。
A.考评关系B.引导关系C.沟通关系D.协作关系6.在选择绩效考评方法时,应当充分考虑的重要因素不包括()。
A.工作适用性B.管理成本C.工作实用性D.成果效用7.在一些大公司中,总经理,管理人员或专业人员的绩效考评宜采用( )A.结果导向型B.行为导向型主观C.品质导向型D.行为导向型客观8.绩效反馈的主要目的是()。
A.改进绩效B.指出员工的不足C.激励员工D.提供更好的工作方法9.()是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。
A.企业成本管理体系B.企业绩效管理体系C.企业文化管理体系D.企业薪酬管理体系10.绩效管理系统评估的内容不包括()。
A.对管理制度的评估B.对绩效管理体系的评估C.对绩效考评指标体系的评估D.对考评反馈面谈的评估11.企业想把下级考评导入绩效考评系统,充分发挥下级考评的积极作用,需要注意的方面不包括()。
A.参与管理B.考评者匿名C.具体的考评内容D.下级考评题目12.从某种角度而言,()既是一门科学,又是一门艺术。
A.绩效系统B.绩效管理C.绩效面谈D.绩效考评13.先确定上级部门的绩效结果,然后对员工的绩效进行评价的考评程序是()。
A.自上而下B.自下而上C.自左而右D.自右而左14..下列关于确定绩效考评主体要注意的问题,说法不正确的是()。
企业人力资源管理师三级资格考试第四章绩效管理

360度反馈评价法
概念:360度反馈评价法是一种全 方位的绩效考核方法,通过收集 来自不同评价者的反馈,对员工 的工作绩效进行全面评价。
评价者:包括上级、下级、同事、 客户等。
评价内容:包括工作态度、工作 能力、工作成果等方面。
评价方式:采用问卷调查、访谈、 观察等方式进行。
评价结果:综合评价者的反馈, 对员工的工作绩效进行评价,并 提出改进建议。
不同职位层级的绩效管理实践
高层管理者:注重战略规划和决策,关注企业整体绩效
中层管理者:负责部门或团队的管理,关注部门或团队的绩效
基层员工:负责具体工作任务的执行,关注个人绩效 绩效管理实践:根据不同职位层级的特点,制定相应的绩效考核指标和激 励机制
不同行业的绩效管理实践
制造业:注 重生产效率、 质量控制和
设定绩效周期:根据绩效标准,设定具体 的绩效周期
设定绩效评估方法:根据绩效周期,设定 具体的绩效评估方法
绩效辅导
绩效辅导的 定义:在绩 效管理过程 中,对员工 进行指导和 帮助的过程
绩效辅导的 目的:帮助 员工提高工 作绩效,实 现个人和组 织的目标
绩效辅导的 内容:包括 工作技能、 工作态度、 工作方法等 方面的辅导
关键事件法(KIM)
关键事件法是一种绩效考核方法,通过记录员工在工作中的关键事件来评估其绩效。
关键事件法可以客观地反映员工的工作表现,避免主观评价的偏差。 关键事件法需要事先确定关键事件的标准和权重,以便进行量化评估。 关键事件法适用于对员工的工作行为进行评估,如销售、客户服务等。
不同类型企业的绩效管理实践
制定计划:根据评估结果和 员工需求,制定改进计划
实施计划:按照计划进行改 进,跟踪进度和效果
第四章绩效管理(人力资源师3级)

一、准备阶段
四个基本问题: 1. 考评的参与者是哪些? 2. 采用什么方法? 3. 如何衡量绩效? 4. 组织怎样实施绩效管理的全过程?
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1.明确绩效管理的对象 ,以及各层级的关系
五类可能的考评参与者 1. 上级考核(60-70%) 2. 同级考核(10%) 3. 下级考核(10%) 4. 自我考核(10%) 5. 外人考核:如客户考评
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3.如何衡量绩效(各类人员绩效考评要素和标准 体系 )
绩效的特点和性质 1. 多因性
多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素,而要受到 主、客观多种因素的影响,即员工的激励、技能、环境与 机会,其中前两者是员工自身的主观性影响因素,后两者 则是客观性影响因素。
2. 多维性 即需沿多种纬度去分析与考核,并需要综合考虑,逐一评 估,尽管各纬度可能权重不等,考核侧重点会有所不同。
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二 、实施阶段
(一) 绩效沟通与管理(通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 ) 1. 目标第一:在考核初期,主管必须经过沟通使下属明白绩效目标和
要求 2. 计划第二:主管应该利用现有条件,制定实现业绩目标的具体步骤
和方法 3. 监督第三:主管应该了解下属的进展情况,并予以监督 4. 指导第四 :主管应给予下属必要的支持与辅助 5. 评估第五:主管应定期对工作目标进行复查,对员工的业绩作出评
1. 结果性效标
侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品?” 这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为 员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准 对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和 工作质量两方面内容。
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三个重要的因素
1.
企业人力资源管理师三级复习重点-绩效管理

第四章绩效管理1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。
2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)3、绩效管理的环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。
4、成功的绩效管理组成:指导、激励、控制、奖励。
5、绩效管理总流程的设计:(1)准备阶段:①明确绩效管理对象以及各个管理层级的关系,正确地回答“谁来考评,考评谁”②根据绩效考评的具体对象,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系,明确地回答“考评什么,如何进行衡量和评价”③根据考评的内容,正确的选择考评方法,具体地回答“采用什么样的方法”的问题④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理全过程,在什么时间做什么事情”(考评周期和工作程序的确定)(2)实施阶段:①通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力②收集信息并注意资料的积累。
(3)考评阶段:是绩效管理的重心①考评的准确性。
②考评的公正性。
③考评结果的反馈方式。
④考评使用表格的再检验。
⑤考评方法的再审核。
(4)总结阶段:①对企业绩效管理系统的全面诊断。
②各个单位主管应承担的责任(召开月度或季度绩效管理总结会、召开年度绩效管理总结会)。
③各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
(5)应用开发阶段:是绩效管理的终点,又是一个绩效管理工作循环始点。
在这个阶段,推动企业绩效管理顺利开展的方法:①重视考评者绩效管理能力的开发。
②被考评者的绩效开发。
③绩效管理的系统开发。
④企业组织的绩效开发6、绩效管理涉及五类人员:①上级考评。
一般以上级主管的考评为主,其考评分数对被考评者的评价结果影响很大,约占60%~70%。
②同级考评。
同级的考评占有一定的份额(10%左右),但不会过大。
④下级考评。
评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
⑤自我考评。
评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。
⑥外部人员考评。
在实际考评中,采用外人考评的形式时,应当慎重考虑。
人力资源管理师三级教材下载第四章:绩效管理

第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计【学习目标】通过学习,掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期,能够界定绩效考评管理机构的职责权限,根据相关因素确定绩效考评周期。
【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容的不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序所进行的设计,而具体程序设计是在较小的范围内,对部门或科室员工绩效考评活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、对绩效管理系统的不同认识在企业绩效管理系统设计的诸多方案中,虽然有三阶段、四阶段乃至五阶段等多种不同的设计思路和方法,但作为企业人力资源子系统的绩效管理系统是由多个环节组成的,这一事实是不容置疑的。
目前,国内具有一定代表性的意见认为,绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。
它包括四个环节,分别是目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1.目标设计。
目标设计既包括作为结果的目标设计,比如数量、质量、成本、时间,也包括作为行为的目标设计,主要指员工在工作中表现出的态度、努力程度和能力等胜任特征。
目标设计主要针对具体的工作岗位职责而设计.但也要考虑企业的组织发展目标及部门目标,使它们之间建立紧密的联系。
2.过程指导。
过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导。
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第四章绩效管理
一、绩效管理系统设计的基本内容:绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范,它是以企业单位规章规则的形式,对绩效管理的目的、意义、性质和特点,以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。
绩效管理程序的设计,根据涉及的工作对象和内容不同,可以分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计,两者相互制约、相互影响、相互作用,缺一不可。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求,而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上,切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段,每个阶段的工作内容和实施要点。
(1)准备阶段。
1、明确绩效管理对象,以及各个管理层级的关系。
2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法。
确定考评方法时要考虑a.管理成本;
b.工作实用性;
c.工作适用性。
3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。
4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。
(2)实施阶段。
1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。
2、收集信息并注意资料的积累。
(3)考评阶段。
1、考评的准确性。
2、考评的公正性。
(评审系统和申诉系统)
3、考评结果的反馈方式。
4、考评使用表格的再检验。
5、考评方法的再审核。
(4)总结阶段。
1、对企业绩效管理系统的全面诊断。
2、各个单位主管应承担的责任。
3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。
(5)应用开发阶段。
1、重视考评者绩效管理能力的开发。
2、被考评者的绩效开发。
3、绩效管理的系统开发。
4、企业组织的绩效开发。
三、绩效面谈的种类,以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分:
1、绩效计划面谈。
2、绩效指导面谈。
3、绩效考评面谈。
4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分:
1、单向劝导式面试。
2、双向倾听式面谈。
3、解决问题式面谈。
4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果,考评者应注意:
1、拟定面谈计划,明确面谈的主题,预先告知被考评者面谈的时间地点,以及应准备和各种绩效记录和资料。
2、收集各种与绩效相关的信息资料。
3、应做好绩效面谈前的各种准备工作之外,更重要的采取有效的信息反馈方式,有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
四、改进员工绩效的具体程序和方法。
(一)分析工作绩效的差距与原因。
1、分析工作绩效的差距,具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。
2、查明产生差距的原因,可借用因果分析图的方式进行分析。
(二)制定改进工作绩效的策略。
1、预防性策略与制止性策略。
2、正向激励策略与负向激励策略。
3、组织变革策略与人事调整策略。
五:矛盾与解决方法
矛盾:1.员工的自我矛盾2.主管的自我矛盾 3.组织目标矛盾
措施和方法:
1在绩效面谈中,应当做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着实事求是,以理服人的态度,克服轻视下属等错误观念,与下属进行沟通交流。
2在绩效考评中,一定将过去的、当前的以及今后可能的目标是当区分开来,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。
3适当下方权限,鼓励下属参与。
六、为了绩效管理系统的有效运行,应采取哪些具体措施?
1、座谈法。
通过如开不同人员参加的专题座谈会,可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见,并根据会议记录写出发析报告书,针对目前绩效理系统存在的主要问题,提出具体的调整和改进的建议。
2、问卷调查法。
有时为了节约时间,减少员工之间的干扰,充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见,可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷,然后发给相关人员填写,采用问卷调查的主法,好处是有利于掌握更详细、更真实的信息,能对特定的内容进行更深入全面的剖析。
3、查看工作记录法。
为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性,可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法,对其作出具体的评价。
4、总体评价法。
为了提高绩效管理的水平,可以聘请企业内外的专家,组成评价小组,运用多种检测手段,对企业绩效管理系统进行总体的评价。
七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点,在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考评内容看,绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
(1)品质主导型的绩效考评,采用特征性效标,以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。
品质主导型的考评很难具体掌握,并且考评操作性及其信度和效度较差,涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度,以及一系列能力素质。
(2)行为主导型的绩效考评,采用行为性效标,以考评员工的工作行为为主。
行为主导型的考评,重在工作过程而非工作结果,考评的标准较容易确定,操作性较强。
行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评,特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
(3)效果主导型的绩效考评功,采用结果性效标,以考评员工或组织工作效果为主。
由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献,即工作业绩,而所以考评的标准容易确定,操作性很强。
此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点,它更适合生产性、操作性,以及工作成果可以计量的工作岗位采用,对事务性工作岗人员的考评不太适合。
八、应用各种考评方法时,可以采用哪些有效措施和方法,防止和控制可能出现的各种偏差和问题。
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一切从实际出发,有的放矢,不断总结成功的经验,认真汲取失败的教训,从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上,尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
4、为了避免个人偏见等错误,可以采用360度的考评方法,由多个考评者一起来参与,由较多的考评者参与,虽然可能会增加一些费用,但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。
5、企业单位必须重视对考评者的培养训练,定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训,使他们不断地增长绩效考评及其各种相关的管理理论知识,掌握绩效考评的各种方法,具有实际运作的操作技能,能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。
6、为提高绩效管理的质量和水平,还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。