绩效管理(三级)

第四部分绩效管理一、背景综述：A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。

200年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。

然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：1、虽整个系统非常科学和实用，但管理者仍反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其它工作；3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？?4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。

5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

二、背景综述：在我国企业管理的绩效评估管理中，海尔集团的“OEC管理法”，即“日事日毕，日清日高”的思路得到了众多学者和企业管理人员的赞赏。

“OEC管理法”是英文overall every control and clear的缩写，用“日事日毕，日清日高”来概括其含义为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC管理法”由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

海尔的“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路，包含一个核心、三个基本原则和四项控制活动。

一个核心是指：市场不变的法则永远在变。

三个基本原则包括：闭环原则--凡事要有始有终；比较分析原则--纵向和自己的过去比，横向和同行业比；不断优化原则--根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高整体水平。

四项控制活动即PDCA（P--计划；D--实施；C--检查；A--总结）。

焊接工小金经过培训上岗，曾因在一次焊接比赛中成绩不理想而一度消沉，后经他的师傅开导，牢记“任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1%，长期坚持，必有几何级数的提高。

”，从此苦练基本功，终于在三年后的冰箱事业部举行的焊接大赛中一举夺魁。

还有一次，因运输公司的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生说：“当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！”于是，丹先生冒着酷暑把这箱零部分及时调换了回来。

分析要求：1、请简要分析说明海尔“日事日毕，日清日高”的绩效评估思路属于哪种评估方法。

2、海尔的绩效评估管理思路对于你所在的工作单位具有何借鉴意义？参考答案：1、海尔的绩效评估管理思路最近于基于员工工作结果的考核方法。

将每天的工作目标作为衡量每位员工工作绩效的标准，将实际工作结果与目标相比较，并通过不断调整、提高目标的高度来引导员工不断进步。

2、在以下几个方面可受到启发：（1）制定明确计划。

一个清晰、合理的计划往往是成功的一半。

在以往的计划经济中，虽然有计划，但不能很好地与市场的发展相结合，往往是事倍功半，固步自封。

而转变为市场经济后，又出现了目标与实际操作相脱离的现象，想的与做的不一致，同样是事倍功半，甚至是南辕北辙。

因此，在明确目标之后，确定明确的计划就成了关键。

（2）善于总结实绩。

在繁琐的工作中，对实际工作的总结往往被省略或忽略。

实际上，总结不仅仅在于看计划地完成程度，更重要的是搜集造成计划没有按时完成的信息，通过对这薄弱环节的改进，能够很好地为今后制定、完成计划奠定基础。

（3）优化的持续性。

心血来潮的改革，是市场经济改革中非常常见的现象，任何改革都不会是<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺的。

人的惰性使人抵制变化，企业亦然。

只有持续的改善，才能不断的提高。

三、背景综述：G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。

绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。

除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。

考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。

X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。

另外，D 家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。

此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。

这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。

G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考证时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

设计内容及分析要求：1、绩效评估过程中，考评者经常会产生哪些误差？案例中，G 在考评时存在哪些问题？2、你认为该如何加以改进？参考答案：1、绩效评估中常见的人为偏差主要有下面几种：晕轮效应误差。

要想避免这一问题，可以将所有员工的同一项考评内容同时考评，其次，加强对考评者的培训也有助于避免这一问题的发生。

趋中效应。

在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。

近期误差。

消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在进行正式考评时，可以参考考评记录得出正确的结果。

个人偏好误差。

采取小组评价或员工互评的方法有助于防止个人偏好误差。

压力误差。

评估标准不清。

偏松或偏紧倾向。

为了避免误差，可以通对要求考评人必须对员工的工作绩效以排序的方式进行等级排列。

本案例中G在考评时暴露出来的主要问题是：（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2）考评主体单一。

这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性，失去了评估的公平性；（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（4）考评中缺乏沟通的环节；（5）对考评者缺乏监督机制。

2、应该改进的方面：（1）绩效评估中的指标设置必须科学。

绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则：明确具体，不能模棱两可；指标应该可以测量，同时尽可能量化；设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有相关性，与员工的主要职责相关，而不应把重点放在与员工职责关系不大的指标上；指标应该有时效性，应该根据员工职责的变化不断进行调整。

（2）绩效评估中应加强对考评者的监督。

（3）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。

（4）绩效评估需要不断的总结。

四、背景综述：A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。

人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告，在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各都门的领导自由进行。

通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。

由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。

但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心理还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。

第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。

被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

设计内容及分析要求：1、绩效评估系统有哪些作用？2、请简述绩效评估的程序是怎样的？并请你为A公司设计一个绩效评估系统的必进方法。

参考答案：1、绩效评估包括以下作用：（1）引导和激励作用。

通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。

（2）约束和监督作用。

约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提一个监督员工业绩的方法。

（3）为人力资源管理决策提信息和数据基础。

在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。

2、绩效评估的程序为：绩效计划的确立；绩效标准的制定；绩效评估者的确立；绩效评估人员的培训；绩效评估的实施；绩效改进针对该企业绩效评估系统的改进办法。

（1）获得支持。

获取全公司各个层面对绩效评估的支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者的认可。

（2）选择适当的评估标准和评估方法。

只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力，从而有效地发挥评估系统的作用。

（3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。

（4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。

五、背景综述：小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。