12把财务砍刀
【成本管理】砍掉成本的十二把砍刀
的影响，如何提高公司的整体经营效益，提高收入，先开源；进
而研究企业经营总成本，减少不必要的或者是效益不好的开支，
降低成本，把好节流关，实现公司利润的最大化。
李践----富人的思维模式
> 结果导向，逆向思维 > 每花一分钱都要思考4个结果 1、花这一分钱，我会得到什么结果？
2、不要这个结果，会造成什么损失？ 3、能不花或少花钱得到这个结果吗? 4、花了钱能绝对保证结果吗？
我们不但要盘点我们有多少固定资产，更重要的是盘 点一下有多少闲置的资产，如果闲置资产较多，我们就必 须要反思了。
五、企业家的第5把财务砍刀 —砍采购成本
1、竞标砍价——借刀杀人 3、直捣黄龙——源头购买 5、釜底抽薪——原始单据
2、过关斩将——高层出马 4、动之以情——感恩图报
六、企业家的第6把财务砍刀 —砍预算
砍人手——感想：
人员成本不仅在于个人的工资、奖金，还在于社保、福利 等无形成本，更在于若是人浮于事，则是更大的人力成本浪费。 加之劳动法条款越来越不利于用人方，我们更要严格控制人力 成本，能一个人做的事，绝不放两个人，让一个人做两个到三 个人的事，这才是管理者的本事。
另外：结合我们公司业务开展的特点，我们更应不断减缩 人手，一年至少有半年是所有业务的淡季，人员工作轻松，不 然淡季也不会有那么多岗位一休假就可以休一两个月了。要让 人员在旺季满负荷工作，淡季才喘口气来整理、整顿、提高。 不要旺季大家也是不紧不慢，淡季更是闲得发慌。
更多的中小企业，要以最少的成本,取得最大的经济效益, 使资源利用效率最高,经济效益最大。为企业技术创新与持续 健康发展赢得宝贵的时间。
作者简介-李践
1965年生，云南大学文艺学研究生，风驰明星信息产业集团总裁，云南工
李践博士--砍掉成本的12把砍刀
李践博士--砍掉成本的12把砍刀培训内容:《砍掉成本——12把财务砍刀》前言:前日～公司安排观看了李践博士的《砍掉成本——12把财务砍刀》的培训～经过认真参与观看培训～感到深有体会。
下面～我结合笔记将李博士的管理理论与大家分享。
详细内容:一个企业的收入高不等于利润高～企业的利润=收入-成本～在这里～李博士将这条财务公式形象为10-9=1～10是收入～9是成本～1是利润。
强调用数字管理企业～数字最具权威性和说服力。
数字10代表开源～大多数企业包括创业者都比较重视～重视市场～重视营销～企业所有的重点都围绕着增加收入～业务导向。
这是一方面～其实还有一个同样重要的方面～就是成本～如果数字9没有管理好～造成的严重浪费～对公司最后的利润1将有严重的负面影响。
如果我们在获取利润的过程中降低成本费用～严格控制其增长点～把10-9=1变成10-8=2～我们可以看出～成本费用砍掉一个点～利润就会翻一番。
那么我们先了解一下数字9里面都包括那些成本: , 第一个就是直接成本～直接成本就是这项工作直接的销售成本～比如制造费用～采购成本～材料费用～佣金和抽成等等～每一笔业务～每一个客户～直接的销售成本叫直接成本～ , 第二个是间接费用～间接费用包括企业房租水电、库存折旧、公关应酬、办公设备、差旅费用～打字复印、用笔用纸等～从上到下～从大到小～不管企业产不产生客户～不管销售业绩有多高还是多低～只要企业存在～这些费用一定会产生～从企业开张那天开始～这些费用将永远伴随着企业。
, 第三个就是税费～包括营业税和所得税。
收入减掉直接成本不是利润～是毛利润～毛利润减去间接费用为税前利润～税前利润减去所得税后才是净利润。
在数字9里面～好多成本都是可控的～下面我们向大家介绍如何砍掉多余的成本～获取更高利润的12把财务砍刀:, 第一刀:设立砍价专家。
建议专人专用～一个企业从开张的时候起～成本控制就是工作大事～是和营销工作同等重要的大事～企业应设置专业的砍价专家来进行成本管理。
企业家的12把财务砍刀
企业家的12把财务砍刀，是降低成本、提升利润来出发的，根据我的实践当中总结出来的，比较简单直接。
第一把财务砍刀是砍价专家。
成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作，这个审计工作是专人专职，负责公司的支出，我们当成一种投资，作为投资回报。
我们有一个严格的制度，有一套流程去管理，比如说所有的经手人不经手钱，经手工作的不经手钱，形成一个监督机制，每个审计专家我们有一个一票否决权，有一个特别的职责，可以对任何人说的价格都可以有一票否决了，没有通过他的话，那公司所有的钱无法直出。
企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，那真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题。
第二把砍刀是要砍人手。
人力资源是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。
员工拿一千块钱，这里在成本上反映出来的，成本不是一千块，而是五千块、八千块。
这里公司承担的成本远远不止员工的工资，员工有很多的办公条件，有办公桌，有椅子，要有房间，要有地面，还要有洗手间。
要有很多的办公耗材，员工进来以后有很多的损耗，他要打电话，他要纸，这里还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本，所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千，按照国外公司成功经验是当成八千看待的。
那意味着什么呢？人力资源成本是很高昂的，所以说我们对员工有两点，一点是有价值的员工我们叫做资产，一种叫做没有价值的员工，我们把它叫做负债。
假定价值没价值，主要是取决于员工对公司创造的价值，或者是财富。
怎么解决这个问题，员工有没有财富，有一套办法，就是绩效管理。
我们绩效管理是什么呢，我怎么知道这个员工有价值还是有负价值的？我们叫千斤重担万人挑，人人都要有指标，全部都是绩效管理，全部都是数字量化，每个人工作必须要有指标，量化指标。
注意薪酬，付款的人把它作为成本，用成本进行管理，这里利润导向，数字说话。
第三把砍刀是砍机构。
砍掉成本的12把砍刀
三、企业家12把财务砍刀 1、砍价专家（杀手） （1）、审核每一分钱，把每一分 成本当成魔鬼杀死；
（2）、建立财务制度和砍价方法 *木桶严丝合缝，滴水不漏 *每砍一分钱，就增加一份利
2、砍人手 *人人头上有指标 *利润导向 *数字说话 *时间结点与圆饼图 *绩效考核（评估） *设立电网 *末位淘汰
14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年1月5日星期三上午10时36分26秒10:36:2622.1.5
15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。2022年1月上午10时36分22.1.510:36January 5, 2022
16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2022年1月5日星期三10时36分26秒10:36:265 January 2022
17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。上午10时36分26秒上午10时36分10:36:2622.1.5
9、没有失败，只有暂时停止成功！。22.1.522.1.5Wednesday, January 05, 2022
10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。10:36:2610:36:2610:361/5/2022 10:36:26 AM
17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午1ห้องสมุดไป่ตู้时36分26秒上午10时36分10:36:2622.1.5
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12把砍刀观后感---心得体会
李践以一个数字化的公式“ 10 - 9=1”直观地揭露了“收入、支出与收益”之间的关系，让人们更清楚地看到要提高收益，减少成本与增添收入相同重要。
不单这样，李践还就怎样减少成本进行了研究，提出了“十二把财务砍刀”理论。
即：砍价专家；砍人手；砍机构；砍固定财产；砍采买成本；砍估算；砍库存；砍劣质客户；砍平时开销；砍会议；砍面子；砍刀入鞘。
在此，我将联合本部门工作实质，就怎样运用好这十二把砍刀，谈一下个人的见解。
一、全体职工苦练内功，增强节俭成本义识。
松下幸之助曾说过：“公司家，他的使命就是赚钱，假如不赚钱，那就是犯法。
”而公司的收益主要来自两大块，一块是开源，第二块是节流，成本管理主假如节流的问题，节俭一分钱成本就是节俭一分钱收益。
作为公司决议和管理层，要做得手握财务三张表：收益表、财产欠债表、现金流量表。
第一张收益表，反应当月一个公司的收入、收益以及使用状况；第二张财产欠债表，看一个公司的健康，就像一个人的体检表相同，反应公司里面有多少财产，在财产里面有多少固定财产，多少的流动财产，同时有多少的欠债和收益。
这张表一看就能清楚公司从创业到此刻究竟赚多少钱，这个公司的财产状况怎样，是固定财产多仍是现金流多呢？这里能够看出他的身体素质，心脏好不好，肾脏健不健康。
第三张是现金流量表，公司现金流就像血液，假如一个公司的血液枯竭了，停止流动了，哪怕全部机能都很健康，也保持不了多久。
此外财务有两个百分比很重要，一个是毛利率，一个是收益率，毛利率是表示公司成本究竟是多少，公司的盈余能力多少，收益率是公司的生命力，这个公司究竟创建了多少价值和财产。
成本管理不不过是公司高层的事情，相同是每个职工应尽的责任。
在办公花费中间的浪费是很简单的，比方：半张纸能够写完的，就不要用一张纸；打印文件要双面使用；要养成节俭用水、用电的习惯，洗完手，实时关上水龙头，下班要顺手关上电源开关。
等等这些小事情，无不表现着我们职工的节俭意识和对公司的责任感。
李践__砍掉成本——企业家的12把财务砍刀
李践__砍掉成本——企业家的12把财务砍刀李践――――――――砍掉成本――企业家的12把财务砍刀主持人：企业不盈利就是死亡；企业家不赚钱就是犯罪！增加收入、砍掉成本，企业盈利有规律、利润倍增有方法！《砍掉成本――企业家的12把财务砍刀》本篇将教给您一套简单、实用、可操作的盈利工具。
（李践：目前企业家最大的障碍在哪里？企业获取利润最快的速度那就是控制成本，想尽一切办法砍掉成本。
利润是要求成本，你要求什么你就得到什么。
）一听就明白，一用就见效，成本控制立竿见影、吹糠见米；每砍掉一分钱，企业增加一分利；每杀死一个成本，企业增加一倍利润。
现有2000多家企业正在使用这套工具，已经收到了百分之一百的盈利效果。
（企业家1：到现在为止，已经做了七年前的那个……企业家2：就按照他讲的话，做过到了……）本篇主讲人――企业盈利教练李践博士，李嘉诚旗下TOM户外传媒集团总裁；香港“紫荆花杯”全国杰出企业家；中国最有影响的培训师之一；行动成功学创始人；中国企业新盈利模式创始人。
他，1992年白手起家，创办“风驰传媒”，运用一系列盈利工具，短短8年的时间，企业资产增长1500倍，股东投资回报率高达292倍，是中国最赚钱的广告公司之一，培养出77位总经理，产生了56位百万富翁。
2000年，华人首富李嘉诚用2.78亿元收购风驰传媒，2003年12月委任李践为TOM户外传媒集团总裁。
TOM户外传媒集团现有16家企业，在李践的领导下，2004年利润比上一年度增加118%。
当年排名中国广告业10万家公司前三强，目前是中国最大的户外传媒集团。
让我们相约李践，学习盈利模式，运用财务工具、让企业利润倍增！让我们提高经营能力，提升管理水平、让企业基业长青！李践系列之《砍掉成本――企业家的12把财务砍刀》李践：各位企业家，女士们先生们，大家早上好！很高兴有这样一个机会来跟大家分享企业倍增利润和削减成本的方法。
WTO前总干事莫尔说，中国企业的管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年以前，相当于美国的1896年。
12把砍刀
12把砍刀砍掉成本――企业家的12把财务砍刀（学习提纲）一、企业的管理公式中国的企业管理比较滞后，其中最薄弱的环节之一是财务管理。
比尔・盖茨认为，企业管理其实很简单，用一个公式就可以表示：收入－成本=利润。
企业管理是数学管理，不是语文管理，一切经营管理行为必须用数字来说话，而不是用语言词汇来描述。
松下幸之助说，企业家的使命就是赚钱，不赚钱就是犯罪，追求利润是企业家的社会责任。
企业家每天必须聚焦的数字就是10 － 9 = 1，要思考如何增加10，如何降低9，才能得到1。
10就是开源，如何做市场营销，如何创造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造竞争力等。
9就是成本费用，收入要减去成本之后最后剩下的才是利润。
收入和成本是企业的两大命脉，越能控制成本，利润就越高。
当成本降低10%，利润就会增长一倍。
通过增加收入来增加利润需要的周期较长，通过削减成本来增加利润则立竿见影，大多数企业都是通过削减成本来迅速提升业绩。
10 － 11 = －1，就是亏损，亏损的企业没有造血功能，最后必死无疑。
企业家每天面对的是数字，给员工的工资是数字，与客户签的合同是数字，给供应商的付款是数字。
所以企业家每天的时间和精力必须聚焦在数字上。
我们不能只看到加班加点，看到生意红火，更要看到成本的数字是多少，否则你就不知道收入来的钱都花到哪里去了，为什么见不到利润？绝大部分的成功企业家都是从市场中拼杀出来的，基本上都很重视营销、产品和客户，但往往不太重视财务，这是导致近年来很多明星企业短时间衰败的主要原因。
二、当今企业家最大的障碍1. 不懂财务：很多企业家不关心财务，认为财务是很简单的事情，有收入自然就有财务。
2. 不看账目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。
死前没有财务管理，死后再翻帐。
平时不注意财务问题，直到财务漏洞拖垮企业后才恍然大悟。
3. 害怕数字：财务上的专业术语让企业家听不懂，财务数据看不懂，我们常常活在一种盲目的乐观状态当中，往往凭感觉而不是数字来判断企业经营状况的好坏。
李践：企业家的12把财务砍刀
李践：企业家的12把财务砍刀一、企业的管理公式收入-成本=利润数字就是10-9=1，如何增加10，如何降低9，如何提高1。
二、企业家的最大障碍1、不懂财务：很多企业家认为财务很简单，有收入就有利润。
2、不看帐目：企业死前没有财务管理，死后再翻帐。
3、害怕数字：专业术语听不懂，财务数据看不懂，活在盲目乐观中。
4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。
三、第一把砍刀——砍价专家1、设立专人专岗，审核每一分钱。
2、建立专门的财务制度和砍价方法，滴水不漏。
四、第二把砍刀——砍人手1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。
2、用利润导向，让数字说话，结果导向。
3、学会使用时间接点图和圆饼图。
4、目标分解，任务到人，通过绩效考核找到差距，奖罚分明。
5、设立电网，末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
五、第三把砍刀——砍机构1、机构扁平化，专多职，不设副职。
2、部门数据化，以利润为导向，以成本控制为基础。
3、每个部门都是利润中心和价值中心。
六、第四把砍刀——砍固定资产1、固定资产等于负债。
2、每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报。
3、谁购买谁负责。
4、建立严格的流程和审核标准。
七、第五把砍刀——砍采购成本1、竟标砍价——借刀杀人2、过关斩将——高层出马3、直捣黄龙——源头购买4、动之以情——感恩图报5、釜底抽薪——原始单据八、第六把砍刀——砍预算1、向供应商要求砍掉20%。
2、向所有花钱的人要求削减20%。
九、第七把砍刀——砍库存1、库存是利润的杀手。
2、先客户，后产品。
3、先感应，后回应。
4、库存率与奖金挂钩。
十、第八把砍刀——砍劣质客户1、砍亏损客户，不是所有的客户都带来利润。
2、砍欠款客户，建立一套应收帐款管理办法。
3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。
4、砍小客户，企业只为一部分大客户服务，无限满足所有客户就会破产。
十一、第九把砍刀——砍日常开支1、砍电话费，严格管理。
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企业经营者的两把刀： • 一是抓销售 • 二是抓成本控制 相关观点： • 现金流会一刀杀了企业 • 成本是企业的大后方 • 成本降低10%，利润就翻一番 • 成本就在我们手中 • 学会和成本赛跑 • 把成本当成魔鬼杀死（直接成本、费用、税收）
企业家要克服的最大障碍： • 不懂财务，不看账目，害怕数字 • 喜欢事后算账而不是事前控制 • 企业家用形容词太多，数字太少 企业家要懂得三张表： 损益表、资产负债表、现金流量表 管理者要抓住几个重要的数字： 现金流；损益平衡点；银行对账单；积压的订单； 产品库存；退货记录；员工人数；产品销售量。
2、对客户授信要苛刻 • 对客户进行诚信分类，并确定授信额度。 • 评价客户资信程度的“5C”评价法 • 信用品质（Character）：客户不会赖账。这是一切交 易的前提。 • · 偿付能力（Capacity）：客户偿付能力有多高。这取 决于客户流动资金的数量、质量。流动资产越多，变 现能力越大，偿债能力越强。 • · 资本（Capital）：客户的经济实力与财务状况怎么样。 这是客户偿付债务能力的最终保证。 • · 抵押品（Collateral）:客户有没有提供资产作为信用 担保的抵押。 • · 经济状况（Conditions）:不利的经济环境对客户偿付 能力的影响有多大。
• 降低固定成本的重点 • 1 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理 • 2 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将 固定成本支出变为流动成本支出 • 3 分析自身的优势所在，将不具有优势的生产过程 尽可能外包
第五把
砍采购成本—借刀杀人
企业的尖刀要做到三个核心：一为核 心业务，二为核心产品，三为核心客户
３、提倡“走动管理”、“周游式管理办法”。 ４、机构扁平化 一专多职，不设副职。副总兼部门 正职、职责明确、独当一面 • · 组织机构层次减少，组织反映就变快 • · 对每个岗位进行数字量化，把每个部门变成利润中 心。 • 以客户为导向、利润为导向考核团队。
第四把
砍固定成本—手起刀落
凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。 固定成本就是负债。资本性开支是旋涡。把生产 线建在别人的厂里。
砍掉成本： 企业家的12 把财务砍刀
导
ห้องสมุดไป่ตู้
语
商场刀兵相见，而增加收入是你的长枪，降低成 本是你的砍刀，学会使刀弄枪，你将威力无穷!拿着枪 冲锋陷阵，不如举起刀削削减减，拿起砍刀，砍掉成 本！每砍掉一分钱，企业就增加一分利！每杀死一个 成本，企业就增加一倍利润！ 本书将教给企业家12个简单、实用、可操作的赢 利工具，即李家十二路刀法，一读就明白，一用就见 效，成本控制立竿见影！
第一把
砍价—慧眼识刀
1、在财务问题上，有两个关键：一是总结，二是控 制。 2、设立专职的职业杀手：专人、专注、专心、专一、专能。 专人专岗，专业审核每一分钱，把每一分成本当成魔 鬼 杀死。 3、建立专门的财务制度和砍价方法，让 企业的木桶严丝 合缝，滴水不漏。
4、职业杀手的工作职责 • 建立专业的财务制度和砍价方法：木桶严丝合缝，滴 水不漏。 • 运用专业工具和方法：价格数据库、成本数据库、供 应商目录、供应商特点等。 • 防范风险：要有识别和防范风险（法律风险/品质风险/ 的能力。不能盲目砍价。 • 保证品质：砍成本的过程中，要注意因成本降低而导 致品质降低。 • 成本每砍一分 利润就增加一分 • 5、在财务问题上，要有追根究底的精神。
“职业杀手”的八项修 炼
• • • • • • • • 现代企业管理知识 成本理论 价值分析 财务管理和会计知识 流程知识 产品制造技术和生产工艺 成本预警系统理论 投资分析和可行性分析
• 职业杀手：总经理；财务总监；营销总监；财务助手。
第二把
砍人手—让每个人都听 到刀声
• 美国人力资源协会统计：在一个三人组成的团队中， 有一个是创造价值的；有一个是没有创造价值的；还 有一个是创造负价值的。 • 员工有两种，一种是有价值的员工叫做资产;一种没有 价值的员工，叫做负债。有无价值主要是取决于员工 对公司创造的价值,或者是财富。员工有没有创造财富， 就是绩效管理，绩效管理是用来知道这个员工有价值 还是有负价值的。 • 千斤重担人人挑,人人头上有指标 • 全部都是绩效管理,全部都是数字量化,每个人工作必须 要有指标,量化指标. • 招聘人员过多，会令团队绩效下降。 • 杜绝：人浮于事，人员臃肿、官僚作风。
2、预算要有“法律效力” • 年度预算有了，要将其细分到月度，最重要的是每个 月都要对预算执行情况进行分析！ • 要让员工把预算当成公司的“法律”，“法”不容情， 违“法”必究！ • 预算管理循环：公司战略--预算目标--预算编制--薪酬 计划--预算考评--预算监控
3、要充分挖掘人的潜能 向供货商要求；向管理人员要求；向员工、向财 务人员要求。 相信人的潜能象弹簧一样。需要重压！
１、机构臃肿的三个方面 • · 盲目扩大。招人成了家常便饭 • · 没有招聘到优秀的、能够独当一面的员工 • 在招聘过程中，要巨人政策，而不要用侏儒政策， 即要招水平高的人。 • · 没有通过绩效量化，没有形成利润中心、价值中心 ２、企业通病 • 上级不安排工作，下级就坐着等；上级不指示，下级 就不执行；上级不询问，下级就不汇报；上级不检查， 下级就拖着办。 • 多干事情多吃亏，出了问题找借口，听从指示没有错， 再大责任可分担。
控制程度 • A类物品：严加控制，最完备的记录（包括供应商成本、 竞争对手成本），最高层监督，次次竞标 • B类物品：严加控制，最完备的记录，采购经理监督，经 常竞标 • C类物品：严加控制，一般的记录，采购经理监督，竞标 看情况而定 采购记录 • A类物品：最准确完整与明细的记录，实时地更新记录， 对事务文件、报废损失与发货严密控制 • B类物品：正常记录处理 • C类物品：简单记录 优先级 • 给A类物品以最高的优先级 • B类物品只要求正常处理，仅在最关键的时刻给以最高优 先级 • 给C类物品最低优先级
三、让采购员和供应商保持对立 四、永远做供应商眼中的“坏孩子” 五、过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪 六、供应商是你的共赢商
第六把
砍预算—刀刀进逼
1、设立预算制度 • 调查。 如客户情况、新产品开发情况、竞争对手、市 场供求关系、整个资本性开支等，即对内部和外部环 境做彻底的分析和预测。 • 对比。 分析这个年度以及对比上个年度，第一个步骤 是对营销、市场、客户、产品；第二个步骤是对成本、 供应商、创新、贷款、资本性开支、即对花出去的钱 作预测和对比分析。 • 预测。 以前两项数字为参照，制定一个公司的年度经 营计划，即一个假设的成本开支。 • 利润是要求出来的。 • 方法永远比问题多。
第七把
砍库存—刀走偏锋
1、库存是利润的杀手。做到零库存，你所向披靡。 • 不是以产品为中心，而是以服务客户为中心。 • 学习戴尔公司的新营销模式：先市场，后产品；先客 户，后产品；先感应，后回应。
2、要市场不要工厂。要把库存和各级管理者的效益挂钩。 • 库存和营销负责人挂钩 • 库存和生产负责人挂钩 • 库存和库房管理者挂钩
3、最低存货标准 • 确定一个安全的存货量和最低的存货量。 • 公式： • 安全存货量 = （预计每天最大耗用量 – 预计平均每天 正常耗用量）×预计定货提前期 • 最低存货量=安全存货量 + 前期内正常的耗用量
4、降低企业库存细则 • · 直接送到生产线 • · 循环取货 • · 聘请第三方物流 • · 与供应商时刻保持信息沟通 • · 通过与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩 短等待时间 • · 供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性 • · 定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量 • · 采取互惠政策，与其他非本地区的竞争对手共享库存。 • · 转移库存。针对那些有季节性特别是持续时间较短的 产品，在旺季来临时往往需要大量的库存以应对骤增 的销量。
第八把
砍劣质客户—见人下刀
无限地满足客户可能会导致企业困境。
1、四个类别客户 • A类：铂金大客户（最有价值的客户） • B类：黄金大客户（最有增长潜力的客户） • C类：铁客户客户（一般价值的客户） • D类：铅客户（负值客户、亏损客户） • 针对客户类别，建立大客户的管理模式和流程。 • 劣质客户坚决封杀！
• 固定成本增加后，要承担“七宗罪”（七种浪费） • · 占用了大量的资金 • · 不管使用不使用，它每天都要产生大量的折旧 • · 产生大量的磨损 • · 一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估 量 • · 固定资产在建造中，仍需要大量的成本，同时还要 耗费大量的时间 • · 经常闲置会产生浪费 • · 随着技术的影响，固定资产要不断更新，会产生不 断维护、修理的花费
• 盈亏平衡点 • 企业的盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费 用的那一点。 • 如果企业的固定费用如下所示： • 租金 10000 工资 10000 办公用品费 500 • 公共设施费 500 固定费用总额21000 • 如果我的毛利率为20%，那么，盈亏平衡点的销售额为 21000×0。2=105000。 • 即取得105000元的收入才能保证企业继续开门营业。
• 管理者对成本的总体战略 • 1 不断跟员工强调降低成本对公司成功的重要性 • 2 雇佣高品质的员工 • 3 授权给员工 • 4 增加员工的能力 • 5 鼓励员工打破范例 • 6 采取水平沟通 • 7 将成本降低月奖酬挂钩 • 8 将成本降低后的收益反馈给员工
第三把
砍机构—快刀斩乱麻
• 部门数字化，以利润为导向，以成本控 制为基础。 • 每个部门都是利润中心或成本费用中心。
1、一个员工的成本是他工资的5倍 • 直接工资之外，培训成本、管理成本、办公成本等等 很多附加成本。 2、请神容易送神难，不要轻易增员 3、人人头上一把刀 • 用利润导向，让数字说话;目标导向和结果导向。 • 团队里的两种员工：一是创造销售收入的人、营销的 人；如何提高；把营销变成创富中心。二是花钱的人、 创造产品的人；如何降低；把成本变成价值中心。