HY读书札记 - 丰田生产方式 大野耐一
丰田生产方式读书笔记
《丰田生产方式》读书笔记2018年5月20日星期日1.知识脉络我读完了大野耐一的《大野耐一的现场管理》和《丰田生产方式》后，感觉不知道为什么，这两本书的思路怎么这么混乱呢？为什么我整理不出知识系统，感觉看书学到的东西都像看微信朋友圈学到的一样，都是碎片化的东西。
于是我上网查了好多资料，看到了一个文章《什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了》，开始感觉这个人说的好像有道理，因为1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。
”虽然这是写这本书的原因，但是最后“一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明”也能看出这个老头的倔强，说不定这本书里边，还没有说明白。
大野耐一自己也说丰田生产方式是一次思想革命。
对此，给《丰田生产方式》做序言的人，也分别指出了丰田生产方式的思想价值，而不是示例价值。
如果想知道为何今天它（丰田生产方式）能有友谊的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。
——日本早稻田大学教授村松林太郎但是大野耐一也说了“丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
结合这些内容，我对丰田生产方式有了初步的个人理解，我认为丰田生产方式是利用团队力量消除浪费的模式，客户需求是导向，团队是基础，消除浪费是目标，准时化和自働化是纲领，5s、5why，看板等是具体方法。
因为七大浪费包括不良品浪费，所以浪费得到消除后，产品的质量和成本都会改善。
所以丰田生产方式让丰田也成为了质量的代名词。
根据以上理解，我认为丰田生产方式的推进要从七大浪费的认识着手，大家认识到浪费后，寻求相应的减少浪费的办法，在这个过程中，没必要必须遵循丰田的具体办法，比如李坤经理也说过，原来生产力促进中心的人来了，给我们进行培训，结果就是发现问题立即停止生产（这是丰田采用的具体办法），结果造成窝工。
(完整版)《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。
丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。
技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。
往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
丰田生产方式总结
丰田生产方式总结篇一：图解丰田生产方式读后感《图解丰田生产方式》结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。
本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。
在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。
如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。
本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。
自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
《丰田生产方式》读书笔记
《丰田生产方式》读书笔记2020-05-01《丰田生产方式》1精益源自美国，发扬于日本，特别是丰田汽车。
前期读过《金矿》一书，对于精益思想有一些认识。
通过进一步阅读这本写自上世纪70年代的《丰田生产方式》，对精益有了更深的了解，虽然这本书只有130页的篇幅。
同时通过书中对丰田精益生产模式的历史，可以知道丰田走到今天实际上是经过几十年的努力才能达到这样的一个境界。
由此我们难以想象，一个企业仅仅是请一家咨询公司出个，就想象着应用精益会对企业发展带来的好处，这种想法是值得好好探讨的。
本书中除了消除浪费和看板以外，给我印象最深的有两点：1.对效率的理解，我所在的企业在提到效率提升时讲的是量化的值，特别是量化的平均值的提升。
而书中所说，效率并非是数量和速度的函数，而是放弃笨拙的方法，应用我们已知的最好的方法去工作。
2.“少人话"和"定员制"的对比分析，我们经常提到效率提升，但是如果仅仅是通过应用自动化提升某些人员或者环节10%的效率，人员并没有减少，最终结果只能是大家有了一些空闲时间而已，对企业降低成本没有产生贡献。
这两点在我所在的企业中，还是属于普遍的思维模式，包括我自己。
《丰田生产方式》读书笔记2这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。
他被抬到一个什么样的高度呢?据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。
因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。
切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。
再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例――精益制造的14项管理原则》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
丰田生产方式
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
丰田大野耐一
丰田大野耐一篇一：丰田生产方式的特征——大野耐一这样做的目的是抑止过度的无用生产，以细化现有的余力。
●最重视事实的科学态度在工作现场要以实际现象为出发点去追溯其到场产生的原因，这样才能采取有效的解决问题的才能方法。
也就是说，问题现场最重视的是事实。
无论你看到多少数据，想要从这些数据抓住现场的实际问题都很困难。
另外，如果已经出现了次品，再从数据去了解、安排改良措施就太迟了。
所以，不抓住产生次品的真正原因，就难以采取有效的遏止极难措施。
只有真正地抓住了现场的实际情况，才能在当时就能迅速地采取对策、避免次品再次产生。
因此，在雪铁龙生产方式中，很重视现场数据的收集，但最重视的还是事实。
如果发生了问题，找出的究其原因不充分的话，解决没有的未雨绸缪也就没有什么意义。
丰田在处理这种情况这时，一般都是把5W1H （译注：5W指what when、where、who、why/H指How）中的“5W”全部转换到“为什么”，反复问为什么为什么。
多次探究之后，就会开始思考“怎么做好”，此时便接近了问题内部的内部结构真正原因。
在我看来，这个方法极为用处。
为使大家前一天能在遇到情况时彻底实行这个方法，丰田提出以下几个思考方法：①让任何一个人都要事先明白问题的迥然不同所处了解了问题所在，采取措施也就会比较容易，困难的是找出问题是什么。
因此，可以利用告示栏。
②使得员工明确意识到解决问题的目的目的是找到问题的真正原因并解决它。
如果真正其原因没有找出来，那么对策也只不过是暂时的，不能以防问题的再次发生。
③即使出现一个次品也要采取对策即使运行一千次只出现一次错误，也不能忽视。
而且要探究真正的原因，着手防止环境问题再次发生。
因此，低错误率比起高频率的生产次品，很容易让人忽略。
关键因素是我们要提高警觉。
●“经济性”是全部来判断的基准工数减少出发点的目的是降低原价。
因此，确认“哪个条件对经济优越”是全部思考方法中的基本因素，这也是一个必备的目标。
《丰田生产方式》重点内容
《丰田生产方式》重点内容
《丰田生产方式》是由日本作家大野耐一创作的一本关于生产管理的书籍，重点介绍了丰田公司的生产方式和管理哲学。
以下是一些重点内容及其意思赏析：
1. 准时化生产：丰田生产方式的核心是准时化生产，通过准时化生产来减少库存、提高生产效率和质量。
准时化生产要求在生产过程中按照客户的需求来安排生产，避免过度生产和库存积累。
2. 自动化：丰田生产方式中的自动化不仅指的是设备的自动化，更重要的是人员的自动化。
通过培养员工的自主性和创造性，让员工能够在生产过程中发现问题并及时解决，从而提高生产效率和质量。
3. 持续改善：丰田生产方式强调持续改善，通过不断地改进生产过程和管理方法来提高生产效率和质量。
持续改善是一个长期的过程，需要全体员工的参与和努力。
4. 看板管理：看板管理是丰田生产方式中的一种管理方法，通过看板来传递生产信息和控制生产过程。
看板管理可以帮助企业实现准时化生产和减少库存。
5. 现场管理：丰田生产方式非常注重现场管理，通过现场观察和解决问题来提高生产效率和质量。
现场管理需要管理者深入生产现场，了解生产情况并及时解决问题。
《丰田生产方式》强调的是通过优化生产流程、提高员工素质和持续改进来实现高效率、高质量和低成本的生产。
这些理念和方法不仅适用于汽车制造行业，也可以应用于其他行业的生产管理中。
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）
丰田生产方式读后感范文（精选5篇）丰田生产方式读后感1认真读完《丰田生产方式》一书，基本了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是日本著名企业丰田公司的大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。
而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
纵观全书，也许我们可以得出这样一个结论：丰田生产方式的基本思想就是——杜绝浪费，资源的浪费、人力的浪费、效率的浪费、时间的浪费？凡此种种。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。
企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。
而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。
在我们公司，其实浪费也大量存在：比如库存积压较多、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备保养不善经常损坏等等。
这些都是从大的方向说明浪费是在公司客观存在的。
往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、螺母、钢球、以及其它各种小零件等等直观的浪费等。
如果我们能够设法加以杜绝和消除，那么我们的生产成本可能会大大降低。
从书中我们知道丰田生产方式的两大支柱——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。
是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的；自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。
准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。
而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。
在这方面上可以减少库存上的浪费。
“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。
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第2章 丰田生产方式的开展
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黄瑜
读书札记
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丰田生产方式
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--- 大野耐一
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在经济增长期，生产出来就能销售出去。 在不需要一个控制需求量和想增产体制调整时，企业必须同时具备能够向减 产体制过渡的体系 需求决定一切。 提高效率的方法：一是扩大产能，一是减少人员。后一种方法要对人员改 组，改革比较困难。 生产现场必须使生产量与需求量一致，根据需求量来建立生产体系。当用缩 短工时来提高效率时，要么减少根据需求量计算出来的单位时间内的时间浪 费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员从事其 他工作，以更少的人员来进行生产。 机器设备的开动率是感觉需求量确定的。 设备的价值不是由使用年限和型号的新旧程所决定，而是由它能保持多大的 工作能力所决定。 老设备更新的判断标准是什么？应该认识到，假如经过充分维修，哪怕是需 要一些保养费，也比新的便宜。 省力化 > 省人化 > 少人化 > 自动化 用工时来考虑生产量是不对的，而是要用人数来考虑。即使减少0.9个工时 也不能“省人化”。应先考虑改进作业，然后考虑改进设备。
生产
自动化
现场弱点
第1章 丰田生产方式的诞生
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黄瑜
读书札记
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丰田生产方式
--- 大野耐一
• 日本体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总 体系，使其发挥重要作用。 • 在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？在不要求增加产量的条件 下，如何提高生产效率的问题。
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黄瑜
读书札记
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丰田生产方式
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--- 大野耐一
现场主义 标准作业：三要素：周期时间、作业顺序、标准存量 接力棒式的互助运动保持强有力生产的团队协作的动力。 看板：两类 – A)取货指令（搬运指令）; B)生产指令 看板信息：生产量、生产时间、生产方法以及运送量、运送时间、运送目 的地、放置地、运送方法、容器等。 流水线生产时看板的基础。 看板的使用规则： 后道工序要到前道工序去领取产品； 前道工序仅生产后道工序要要领取的数量； 没有看板时不运送，不制造； 看板一定挂在作业的相关实物上； 必须生产100%的合格品； 逐步减少看板的数量
第2章 丰田生产方式的开展
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黄瑜
读书札记
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丰田生产方式
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--- 大野耐一ຫໍສະໝຸດ • • • • ••
认识生产现场：作业者的活动分为浪费和作业 1）浪费是指操作上完全不必要的动作，必须马上去掉。 2）作业分成 A）没有附加值的作业 B）增添附加值的作业，加工赋予产品 价值。这个比例越高，做效率也就越高。减少（降低）工时，就是提高纯作 业所占的比例。 生产现场作业人员必须把自己的“动作”变成“工作”， “工作”就是促进工序有 所进展，并能够使“动作”创造出成果。 各工序经常保持“标准手头存活量”，在各道工序联动的状态下机器进行运转 的体系，即防止“过量生产的浪费”的体系，就叫做“整体作业系统” 单位时间：制造一件产品的时间，= 1天的加工时间/1天的需求量 设备： 开动率 vs. 可动率 需求量、生产量、人员数量的关系 某生产线 10人一天生产100件，改进后10人一天生产120件. 若需求维持120件/天不变或增长，效率提高了20% 若需求下降到100件/天，应提高效率到8人-100件/天。若维持10人-120件/ 天，就是用增加产量来提高效率，是“表面的效率”。 提高效率的方法：
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黄瑜
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丰田生产方式
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丰田式的信息系统：为了顺利地运用丰田生产方式，必须完整地制定丰田式 的生产计划，严密地建立丰田式的指令系统。 年生产计划 > 月产计划 > 日产计划 > 生产工序计划（即生产指令） 看板在一定范围内能适应变化的“微调”机能。 丰田生产方式中的经济性:一切判断标准就是能否降低成本。 在判断上有两种方式： 1）A 和 B 哪种更有利？属于判断问题，需要冷静的重新考虑，不可自以为 是； 2）A、B、C、D 哪种方案在经济上最有利？属于选择问题，应该列举能够设 想出来的多种改进方案，然后综合一一加以研究，选取最佳方案。 对于生产现场，最重要的是首先把作业顺序做各种各样的改变，设计一种易 于使人们的劳动流水线化的车间布局。仅是采用最新的高性能机器，就只能 造成过量制造的无效劳动和浪费。 杜绝生产现场的浪费以及派生的二次浪费来提高劳动生产率。 在丰田生产方式中，挖掘生产的一切潜力。
第2章 丰田生产方式的开展
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黄瑜
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丰田生产方式
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• 看板的作用： 1. 预防生产现场可能出现的最大失误 – 过量生产 2. 达到必须“生产100%的合格品目的”， 建立系统：某到工序生产出不合格品， 能马上自动地告知，即“让生产出不合格品德工序及时发现问题的系统” 3. 各工序“准时化”生产，不必备有超出需求的库存，若有不合格品产生，后道 工序必须立即停止生产。这一情况任何人都可一看就能明白，将不合格品返 回前道工序，以防问题再次发生。 4. 连接上下工序的信息工具。 • 不合格的意义：不仅限于不合格的零件，应该扩大到不合格的操作加以考虑 • 要经常对零部件的库存状态进行动态跟踪，以此组织生产、运送，以避免或 过剩。 • 通过看板在各工序间流通，做到总是按需要的顺序进行储备和运输。器结果 可以让零部件的库存量保持恒定不变，这样就能库存量合理化。 • 农业头脑 》工业头脑 》计算机头脑 • 工业头脑总是设法发挥生产现场上人的智慧，过滤计算机提供的相当多的过 剩的，不需要的信息，赋予相当于人的手足的机器以智能。 • 所谓“工业头脑”，必须是极其现实的东西。 第2章 丰田生产方式的开展
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第2章 丰田生产方式的开展
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省人化 vs. 少人化 省人化：开始时大量人员后来不需要了，省去一部分，即10个人的活，让8 个人来干； 少人化：一开始就用少量的人力去干。 在工作中，人与人之间形成相互支援协作的环境，少人化就能实现。 IE工业工程的意义:直接涉及经营管理的全公司性生产技术。 IE定义：加入工厂改进方法和程序，以求降低成本。对下列三个项目（方法 和系统；质量和数量的测定；对执行标准的结果进行检查，从而构成采取适 当行动的依据的管理）进行研究、改进、制定计划并加以实施，而应用管理 方面的知识和技术。
第3章 丰田生产方式的体系
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黄瑜
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• 福特方式：通过流水线作业的大批量生产的方式 • 丰田方式：小批量与快速调整：尽量缩小批量，迅速变换模具。把库存可能 导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的 负担完全消除。严格实行生产的“均衡化”，消除生产上的波动，彻底杜绝无效劳 动和浪费。要使批量减小，同样的产品部大量流动，相互交替生产。 • 标准作业必须考虑的要素：人、机械和物。三者有效结合，才有可能实行高 效能。标准应由生产现场的人员来制定，应该升华为企业最高领导人的思想来 加以理解。 • 预防优于治疗 • 逆向思维和旺盛的企业家精神。 • 福特一世：所谓效率，说起来非常简单，就是抛弃笨拙的方法，用我们已知 的最好的方法去工作。
第4章 福特方式的本质
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• 自动化合机器人能否“真正的效率”为提高目的相联系具有相当的疑问。 • 自动化机器和设备的缺点在于不能根据判断自己停止，如果为了防止出现大 量次品，防止设备、附件、模具等的损坏，需要人的监视，而人员不减少的 话，，那只是大部分人手工操作被机器操作所代替，那就是名副其实的“省力化” 设备。 • 为了发挥自动化效果，机器本身要具有能够自己判断异常和停止的系统，使 机器具有人的智慧，做到“自动化”，一定要实现“省人化”而非“省力化” • 打破“定员制”进行“少人化” • 所谓少人化，是指不管一个人、两个人还是几个人，生产线盒机器仍能开 工，它从否定定员制的想法发展起来的。这种想法对于经济低迷发展的企业尤 其重要。
第5章 低增长中求生存
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附录 术语汇录
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附录 术语汇录
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附录 术语汇录
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丰田生产方式
企业目标
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降低成本
丰田方式 和手段
企业 的 反射 神经
看板 标准作业 现场主义 目视化管理 个人技能*团队协作
思想核心 两大支柱 基本思想 和 出发点 第1章 丰田生产方式的诞生
准 时 化
素质强的生产线 预防性维护
自 动 化 （人性）
彻底杜绝浪费
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黄瑜
读书札记
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丰田生产方式
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• 准时化： 将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序。 • 自动化：包括人的因素的自动化，设备是赋予人的智慧的机器。 • 准时化和自动化的关系：准时化是发挥团队成员间相互配合的协作精神；自 动化是提高每个成员的个人技术。一个能掌握准时化生产现场的生产团队，就 是一个配合默契的团队。 • 自动化的作用：杜绝生产现场中过量制造的无效劳动防止生产不合格品。 • 了解标准作业情况，及时发现异常情况，通过特别训练消除异常，达到标准 作业要求。犹如一个球队，要了解各球员的能力，发现某球员发挥不出他的能 力时，就要特别训练该员恢复原来水平。 • 通过自动化就能彻底实行目视化管理发现生产现场的弱点。 • 推行自动化，需要各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。关键在于赋予机 器以人的智慧，还要设法让操作者的单纯动作变成工作，而使人与设备有机联 系起来。 彻底 目视化管理